《县级融媒体中心人力资源管理的影响因素分析》6200字

县级融媒体中心人力资源管理的影响因素分析综述目录TOC\o"1-2"\h\u30112县级融媒体中心人力资源管理的影响因素分析综述 1205551.1外部环境 1183521.1.1县域传播环境：工作要求的调整 1167081.1.2媒体融合政策：体制机制的改变 249781.2内部环境 314321.2.1战略变化与组织结构调整 3176071.2.2经营模式的创新 559631.2.3管理者观念的革新 5155441.2.4从业者个人的变化 7根据第二章中的研究框架，影响县级融媒体中心人力资源管理的因素主要来自外部和内部环境。外部环境中主要有两个因素产生作用，分别为县域传播环境与媒体融合政策。内部环境中，融媒体中心的战略与组织结构、管理者观念、经营模式，以及从业者个人这四个因素对融媒体中心的人力资源管理产生直接影响。1.1外部环境外部环境的变化是导致人力资源管理进行创新的外在推力。县级融媒体中心建设期间，人力资源管理首先受到县域传播环境、政策环境这两种外部因素的影响。1.1.1县域传播环境：工作要求的调整第一，县域传播环境改变了工作内容，提出新工作要求。移动端在我国县域地区普及，改变当地受众的阅读习惯。各资讯平台、社交软件成为人们接受外界信息的主要渠道，县域传统媒体逐渐游离于信息传播圈层之外。在融合之前，县级媒体既不具备硬件设备，也不具备互联网思维。往往在热点事件发生后，才“后知后觉”。当地重大舆情事件发生时，也错失第一反应的良机。缺乏与网络受众的沟通技巧，往往不敢、不会发声。这些挑战为县级媒体提出了新的工作要求：快速反应，注重用户，提高新闻产品质量。新的工作要求，直接影响了人员岗位和工作设计，进一步改变了融媒体中心人力资源规划。中心设立了新媒体部，组建融媒体平台编辑队伍。融媒体中心融合了多个媒介，如电视、广播、报纸、新媒体。不同媒介中需要传播特定内容。以往县级媒体主要经营单一传媒业务，而融媒体中心则要考虑媒体融合为业务与人员带来的新改变和要求。“我们的渠道覆盖是各媒介，不是说一个中央厨房，我记者只写一个稿子，然后扔给编辑。我们感觉，这种模式的话，简单的信息处理你是可以的。但毕竟它的媒介特点是不一样的，光让编辑来编不行的。他在家里编不出来。所以我们要求我们的记者是根据各个不同媒体平台写各自的稿子。”（D-G1）不同媒介中，对人员的工作要求也不同，“每个部门他有每个部门的新职责。但是每个部门的岗位很特殊，比如说摄像人员可能在采访一线。但是我后端，比如说新媒体，需要开展直播活动。那开展直播活动，就需要摄像人员、专业的摄像人员。”（F-A3）这些变化要求中心必须配备具有新媒体能力的人员。“比方说写报纸稿的（人员），原来他只是做电视的，现在各个媒体他都（要负责），还要连线广播，还要及时报给新媒体那边，提供一些素材。对大家来讲的话，这是一个陌生的（情况），需要一个过程。”（D-G1）第二，新的工作内容要求融媒体中心相应调整培训内容。“要紧紧抓住我们本土的内容，生产一些原创精品。我们觉得，首先这是一个媒体的职责。只有这样你才可以真正的抓住用户，真正赢得认可，树立我们媒体的公信力。”（F-A3）立足本土、推出精品，这要求从业者既对当地新闻时刻关注，还要具备高质量内容的生产能力。但县域媒体中，人员的专业能力普遍较低。再加上新媒体技术的要求，能达到标准的人才更是寥寥。在访谈与调研中，几乎每个融媒体中心都将新媒体增加到培训内容之中。试图通过商业机构培训、上级媒体跟班学习等不同方式，短时间内提升人员的新媒体工作能力，应对融媒体中心的工作要求。“培训的效果，对于个人能力是一个很大提升。他回来之后，像打了上鸡血一样的。给我们写了一个培训的报告，关于以后怎么去做新媒体，开设哪些内容栏目，好多好多。对他个人本身，我认为他自己开了眼界，有了创新能力，新的思想境地。对他工作是有一定的帮助。”（F-A3）1.1.2媒体融合政策：体制机制的改变媒体融合政策改变了县级融媒体中心的体制机制。第一，融媒体中心是县级城市内的新机构，多数省份将其定义为公益类事业单位，但在公益一类与二类间存在差异。江西省将其定性为全额拨款的公益一类事业单位，虽然各县在实际情况中有些许不同，但目前都以一类提交编办进行审批。体制机制一旦确定，顶层设计的效果便能显现。公益一类事业单位获得财政全额拨款，这为融媒体中心提供物质保障。中心管理者与从业者不必担心运营问题，专注新闻与产品的融合与创新，这将有助于县域媒体提升公信力与影响力，完善我国现代传播体系。第二，机制体制的不完备将直接给融媒体中心的运行带来许多困难。一是融媒体中心行政级别不明或较低，与县内其他单位、上下级媒体对接困难。如G县融媒体中心属于当地政府宣传部，仅是宣传部的下属部门在，与当地电视台、报纸形成三足鼎立的尴尬局面。其人力资源规划必然与独立事业单位有所不同，人员编制无法申请，聘用人员无法签订劳动合同。没有正式机构编制，聘用人员的待遇问题难解决。首先是薪酬来源不明，存在拖欠工资的情况。“融媒体中心其实从16年开始就已经成立了。按道理已经经历了差不多快一年的时间。它的制度再怎么拖，也应该比较完善。但是我进去之后，比如说，工资可能拖欠三个月左右才能够发到手。而且你也不知道什么时候发，心里没有个底。”（G-a1）其次，未正式成立的融媒体中心，没有资格与聘用员工签订合同、办理社会保险等。“他一些合同什么的，都不是特别完善。就像我说的，五险一金之类的东西都不完善，或者说是不存在的。是不是可能，小地方都是这样的？”（G-a1）目前多数县级媒体融合工作刚刚开展，仅涉及广播电视台内部资源的整合，人力资源整合运行起来较为顺畅。但根据县级融媒体中心的建设目标，即满足服务群众、服务政务、智慧城市等，其人力资源规划将会因为行政级别过低、权限制约等问题更加困难。1.2内部环境内部因素主要有四方面，分别是融媒体中心的战略与组织结构，管理者观念、经营模式，以及从业者个人因素。1.2.1战略变化与组织结构调整县级媒体是我国最基层的主流媒体，既承担地方党政与上级媒体的宣传任务也是县域受众生活的表达，是当地群众舆论监督的窗口。融媒体中心在新时期下应运而生，受到外部环境的影响，其战略目标也发生改变。“引导、服务群众，就是我们融媒体中心的未来。不管它叫什么，要干的事情、目标都是一样。”（R-G1）媒体政策的纵深要求建设融媒体中心，推进县域各媒体整合，调整了县级媒体的组织结构。D县原广播电视台“复制”了省、市广播电视台的组织结构，分为行政办公室、总编室、新闻采访部等9个部门。在原三定方案中，D县广播电视台的全额拨款事业编制人员有38名。领导职数共5名，包括台长、副台长合总编辑；股级职数为9名。“你看电视台的人员又多，要发挥采编播这个流程。还有搞技术的，所以队伍非常的庞大。”（D-G1）但在实际工作中，县级媒体业务量较少，过于细化的部门设置逐渐导致人员冗余。图1.SEQ图3.\*ARABIC1D县原广播电视台组织结构融媒体中心建设过程中，D县对原组织结构进行调整，目前主要由办公室、总编室、新闻采访部、编辑制作部，以及产业开发部组成，设有两正四副的领导职数。新媒体业务归属于编辑制作部，原广电业务统一安排在新闻采访部。调整后的融媒体中心部门精简，分工明确，图1.SEQ图3.\*ARABIC2D县融媒体中心组织结构根据课题调研，有77.78%的融媒体中心进行了组织框架的调整。与以往县级媒体相比，融媒体中心的组织结构更加贴近现代化企业进行部门设计。案例中F县融媒体中心新增了广告合作部，Q县融媒体中心成立了产业部，专门拓展中心的经营活动与各项商业业务。这直接影响人力资源规划中对部门、岗位、人员的设置。R县融媒体中心也在组织结构调整时，取消了社教部：“我们首先把部门设计好。比如说，我这边之前很多什么社教部，专题部，方方面面（都有）。实际上在我们县级里没有必要，没人去搞。我们现在设计一个行政办公室，再是对业务总体策划、统筹的总编室。还有就是记者部，包括摄像、写稿、采访。他还会做电视的专题和栏目，就在这个过程中才能够提高自己。第三个就是编辑部……还有一个广告部，因为新闻工作、它行业的特殊性来决定的……最后是新媒体技术部，技术非常重要，包括我们现在搞的现场直播。”（R-G1）1.2.2经营模式的创新融媒体中心的经营模式决定其营收状况，后者直接影响其培训投入、绩效考核、薪酬体系。与过去媒体对比，多数受访者都回忆当时培训的机会极少，管理层或许有一些上级媒体的干部培训，但实践层几乎没有。究其原因，当时县级媒体广告收入断崖式下滑，人员工资一度停发，更不用提培训机会。“县级电视台的话，它处于一个比较尴尬的地步。中央的话开始往各个省里面吃资源，就是广告资源。然后省里面吃下面地级市的资源。一级吃一级，就造成了县级的广告业务现在很差，经济不景气。”（G-a2）在培训中，将人员派往上级媒体跟班学习、参加商业机构培训、送往高校理论进修，都需要资金支持。而财政拨款仅能满足极少数人的名额。正是因为有商业公司的营收支持，F县的30名人员才能得到外派培训的机会。人均六千元的支出，无论是融媒体自身经营，还是财政拨款都无法支持。多数融媒体中心的营收用于支付融媒体中心的日常运营与聘用人员薪酬：“我们现在融媒体中心的财政，保障在编人员的全额工资，所有新闻直播、外宣的制作，以及产生的一些费用。包括我们融媒体中心的运行维护等等，这些刚性支出和公用经费都是由经营性的收入返还来保障的。”（D-G1）每年年末进行营收核算时，除去必要的刚性支出与经营费用，才进行奖励性绩效考核。但真正拉开人员工资差距的并不是绩效工资，而是基础工资。而编制人员的基础工资，正是来源于财政支持。“我们的工资基数很低，奖励性绩效稿酬也不是太高，相对来说，还是在编的一线采编人员（工资）会更高一些……聘用人员还是低，因为聘用人员的基础工资就落下了好大一截。”（D-G1）1.2.3管理者观念的革新管理者观念的革新也影响了融媒体中心人力资源管理的变化。在人事管理改革中，部分管理层逐渐建立起现代化人力资源管理思想，重新审视融媒体中心从业者发挥的效用。“谁做什么事，他可以做什么事，有什么样的考核？绩效考核怎么安排？这个事情要客观，要公正，才能够激励人。”（R-G1）第一，管理者更加重视县域受众和新闻产品的质量，进而注重其生产者——一线采编人员。“你说年轻人，看新媒体的一些产品，可能就是要更加轻松活泼的。第二个，老年人他可能就看报纸、电视……在内容产出上的话，媒介的形态永远都是不断变化的，我们怎么根据媒介的最新的特征，不断通过一些创新理念，来生产出真正的、为老百姓所喜爱的产品。我觉得这两样东西是永远在路上的。”（R-G1）研究中，多数管理者提到“一线”、“采编队伍”、“涉稿人员”。他们是新闻内容的生产者。多数融媒体中心并没有对不同身份员工设计不同绩效方法，但却专门为采编、涉稿人员研制一套考核制度。这侧面说明管理者对采编一线人员的重视。“一线还是最重要的，因为无论在哪里，包括我们中心的领导，县里面的领导，也都认为要对待一线有（重视）意识。因为一线的话，首先风里来雨里去的，随叫随到。第二个，所有的新闻素材都是从一线这里出来。”（F-A2）第二，管理者注重激励机制与竞争意识。网络与信息技术打破了地域限制，县级媒体的竞争者来自全国，甚至全世界。在竞争激烈的传媒市场里，管理者也更加重视员工的竞争意识，希望以有效的激励机制提高其工作积极性。“我们地方不一样，就自己养活自己。这么大的一个市场竞争下面，你不好好干活，就没饭吃。这个的话，我觉得这种企业化管理，更加能让我们在市场上生存下去。如果还是按照以前那样，靠着政府的一些拨款也好，财政支持也好，其实对整个宣传工作来说，我觉得不是特别有好处。因为这样子就会吃大锅饭，可能会打消大家的积极性。”（R-A1）第三，管理者注重员工培训。同时，面对新的媒体融合挑战，管理者往往面临上级媒体、当地政府、县域传播环境的三重压力。没有一个强实力的工作团队，就无法生产出可以满足三方的新闻产品。融媒体中心建设的准备工作耗时、耗财、耗力，既需要建设物理空间，又需要完善硬件设备，还需要与不同机构协调融合的落实方案。融媒体中心成立后，如何在短时间内，迅速让融媒体中心步入正轨，这是每个管理者最棘手的问题。人员的问题首当其冲，具备新媒体能力的从业者严重缺失，阻碍内容生产，此时培训便成为最有效果的解决计划。管理者明显提高对培训的重视，从资金投入中便可体现。“通过短期几天，或者一周的时间，轮着送大家出去培训，让他们能尽快地适应工作。相当于是我们当时一共多少人，就把多少人送出去了。有30、40人，一个人的费用大概要到6000左右。”（F-A1）其次，管理者开始重视培训内容、分类开发。“我们现在（培训）也是非常有针对性的。比方说，一个记者我送到哪里？我就送到上级媒体的采访部。这个培训不是让他去听理论性的。我们也确实感受到，让大家去培训理论性的有没有用？有用，但可能效果不明显。我们的培训是一定要让他们进入实战岗位。”（R-G1）第四，注重对年轻员工的管理。媒体工作创新程度高，受人员素质要求较高极大。年轻员工成长于互联网之中，思维敏捷，想法开放。与年长员工相比，具有新媒体生产的先天优势。但同时，年轻员工自我意识强，追求个性与自由，与以往事业单位的管理方式格格不入。随着越来越多年轻人员的加入，管理者明显感受到其价值观、个人需求、工作理念的不同。而对人的管理，恰是融媒体中心管理的核心。因此，越来越多管理者重视年轻人，希望以新的方式，发挥年轻员工的创意与工作热情。1.2.4从业者个人的变化第一，从业者看重身份编制。县域媒介劳动力市场本就紧缺，多数从业者思想观念保守，非常看重事业单位的身份编制与待遇水平。对于县域媒介人力资源，编制代表工作稳定性、安全感。“因为地方小地方总归会有一些这种观念，如果我现在还在上海，我肯定就不会去考虑这些东西。”（R-A1）即使是年轻人，也比较看重编制。“我说现在待遇完全打通了，你们（指中心内的年轻人）怎么还在乎这个（编制）？他说他内心还是不一样的。他觉得没有编制，缺少一个安全感。”（Q-G2）因此，有条件的融媒体中心调整了人力资源规划，以新编制