《企业管理基础（第二版）》 课件 第七章 企业战略管理

第七章

企业战略管理第一节

企业战略管理概述第二节

总体战略的分类及选择第三节

竞争战略的制定第四节

战略实施与控制341342学习目标1.了解企业战略的特征。2.理解总体战略的类型。3.理解总体战略的使用条件和选择方法。4.理解竞争战略的类型。5.理解竞争战略的使用条件和选择方法。343一、战略的特征1. 全局性全局性是指战略管理的对象广度。战略以企业的全局为对象，确定企业发展的远景和总体目标，规定企业的总体行动和总体效益。2. 长远性长远性是指战略的时间跨度。战略应着眼于企业的未来，战略的目的是谋求企业的长远发展和长远利益，而不是眼前的得失。战略管理要求管理者必须高瞻远瞩。3443. 纲领性纲领性是指战略的作用。战略确定的是企业的发展方向，是一种概括性和指导性的规定。战略不纠缠于细枝末节，而应当专注于解决企业发展的主要矛盾。战略的实现需要经过一系列的分析和具体的管理活动。4. 竞争性竞争性是指战略的性质。企业制定战略的主要目的是使企业在激烈的竞争中获得优势，进而在未来战胜竞争对手。这有别于企业基于现状制订的短期计划。3455. 风险性风险性是指战略的性质。战略着眼于未来，而未来充满不确定性，因此战略具有一定的风险性。6. 观念性观念性是指战略的导向。战略需要正确的观念做指导。有的企业追求开拓创新，而有的企业注重稳定发展，它们体现了管理者不同的战略观念。346二、战略的构成要素战略的构成要素包括远景、目标、资源、业务、组织五大要素，其基本关系如图所示。战略的构成要素的基本关系3471. 远景远景是指企业在社会进步和经济发展中所希望承担的角色。强有力的企业远景能够激发员工的事业心和责任感，激励员工为实现远景而努力。2. 目标在企业的远景确定以后，企业必须制定一套有效的经营目标，作为企业通向远景的道路上的里程碑。经营目标一般包括短期目标、中期目标和长期目标。3483. 资源资源是企业战略实现的关键要素，它决定了企业能做什么。资源也是一家企业区别于其他企业的主要标志，是企业持续竞争的优势源泉4. 业务业务是指企业参与竞争的领域，它与企业所在的行业息息相关。5. 组织组织是指企业的组织结构和管理体制等，它们共同形成企业的行政关系。349三、战略的层次战略的层次包括总体战略、经营战略和职能战略三个层次，如图所示。战略的层次3501. 总体战略总体战略是战略的第一层次，即企业层战略。2. 经营战略经营战略也称竞争战略，是战略的第二层次，即业务层战略。3. 职能战略职能战略是战略的第三层次，是企业层战略和业务层战略的具体实施。351一、稳定型战略1. 稳定型战略的主要特征稳定型战略的主要特征有以下四点：第一，继续提供相同的产品和服务来满足消费者的需求。第二，保持现有的市场占有率和经营规模，稳定和巩固现有的市场地位。第三，继续保持当下的经济效益水平，同时追求稳定的经济效益目标。第四，在战略期内，每年取得稳定的利润增长率。3522. 稳定型战略的使用条件稳定型战略的使用条件有以下四点：第一，市场需求以及行业结构基本稳定，企业面临的竞争和发展机会较少。第二，企业决策层不希望承担大幅度变革带来的风险。第三，大幅度变革需要改变企业的资源配置格局。第四，发展太快可能导致企业的经营规模和经营领域超出企业资源和能力的承受范围。353二、发展型战略1. 发展型战略的主要特征发展型战略的主要特征有以下三点：第一，投入大量资源，扩大生产规模，提高产品市场占有率，增强企业的竞争力。第二，不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场。第三，不仅积极适应外部环境的变化，还试图通过产品创新来引导市场，创造新的需求。3542. 发展型战略的三种主要形式（1）集中型战略集中型战略是指集中企业资源，以快于过去的增长速度提升销售额或市场占有率。（2）一体化发展战略一体化发展战略是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展企业经营范围的一种发展型战略。（3）多元化发展战略多元化发展战略可以分为关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略两种类

型。355三、收缩型战略1. 抽资转向型战略抽资转向型战略是指减少在某一经营领域内的投资，并把节省下来的资金投入其他领域的战略。采用这种战略的主要目的是削减费用支出，改善企业的财务状况。2. 调整型战略调整型战略是企业为改善不良的财务状况，使企业度过危机而采取的收缩生产经营规模的战略。3563. 放弃战略当上述两种战略都不能奏效时，企业通常会采取放弃战略，即出售企业的某个营业部门，这个营业部门可能是一个子企业，或一个事业部，或一条生产线。采取该战略的目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进入更有前途的经营领域。357四、总体战略选择方法1. BCG矩阵法（1）BCG矩阵法的含义BCG矩阵法即增长率/市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团提出的一种总体战略选择方法。BCG矩阵法358根据BCG矩阵法，可以将企业的业务分成以下四种：1）明星业务。明星业务即拥有较高的市场占有率和较高的市场增长率的业务。2）现金牛业务。现金牛业务即拥有较高的市场占有率和较低的市场增长率的业务。3）瘦狗业务。瘦狗业务即市场占有率和市场增长率都较低的业务。4）问号业务。问号业务即市场成长很快，但企业的市场份额相对较小的业务。359（2）BCG矩阵法的使用企业管理层应当从现金牛业务中创造更多的利润，对它的投资也应限制在必要的水平上，即对现金牛业务实施稳定型发展战略，把现金牛业务产生的大量资金尽可能多地投资于明星业务，以巩固和发展其有利的市场地位，也就是对明星业务实施扩张型发展战略。3602. 麦肯锡矩阵法（1）麦肯锡矩阵法的含义麦肯锡矩阵法又称“行业吸引力—竞争力分析法”。麦肯锡矩阵法与BCG矩阵法的区别在于，它用行业吸引力代替了市场增长率，用企业的行业竞争力代替了相对市场占有率。然后根据这两个因素，用矩阵确定不同业务在总体业务组合中的相对位置，并据此制定出不同的战略，如图所示。361麦肯锡矩阵法362（2）麦肯锡矩阵法的使用将行业吸引力的三个等级与行业竞争力的三个等级进行组合，就构成了有九个模块的矩阵，企业中的每一个业务都可以放在矩阵中的某一个位置上。总体上，企业的业务可以分为三类，针对这三类业务，企业应分别采取下列不同的战略：1）针对处于A、B、C模块的业务，企业可以对其实施发展型战略，即增加更多投资促进业务快速发展。2）针对处于D、E、F模块的业务，企业的投资要有选择性。3）针对处于G、H、I模块的业务，由于这类业务的吸引力和企业的竞争力都较弱，应对其实施收缩型战略。3633. SWOT分析法SWOT分析法即对企业内部、外部的因素和力量进行综合分析，根据分析结果来选择相应战略的战略选择方法，如图所示。SWOT分析法364

一、成本领先战略如果企业打算成为产业中的低成本生产商，那么它就可以实施成本领先战略。企业取得成本领先优势的途径包括技术创新、降低原材料成本和提高运作的效率等。成本领先战略的基石是规模效益和经验效益，它要求企业提供的产品或服务必须具有较高的市场占有率，否则大量生产就毫无意义，企业也无法有效降低成本。3651. 成本领先战略的优缺点成本领先战略的优点是当企业具有低成本优势时，能够形成有效的竞争优势，提高与购买商、供应商谈判的能力。成本领先战略的缺点是新技术的出现可能使企业的生产经验变得低效，竞争者或行业的新加入者通过购买更先进的生产设备可以轻易压低成本，获得优势。3662. 实施成本领先战略的条件第一，产品之间的关联性强，能够充分利用企业的生产制造系统。第二，降低成本能有效提高企业的市场占有率，给企业带来高额收益。第三，企业必须具有先进的生产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大批量生产。第四，企业有严格的、全面的成本控制系统，并且该系统能够在各个部门得到有效执行。367二、差异化战略1. 差异化战略的优缺点差异化战略的优点是能够建立消费者对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势，消费者的信赖和忠诚能够形成强有力的行业进入壁垒。差异化战略的缺点在于其风险性。3682. 实施差异化战略的条件第一，企业具有较强的研发能力，能够不断开发出满足消费者不同需求的新产品。第二，企业具有较好的市场口碑。第三，企业具有强大的市场营销能力。第四，研发、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调和配合。369三、集中化战略集中化战略也称目标聚集战略，是指将企业资源集中于较小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。如果企业寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本领先战略；如果企业追求的是在目标市场上的与众不同的差异化优势，它实施的则是差异化战略。集中化战略追求的则是在较狭窄的市场范围内，集中企业有限的资源和能力，获取竞争优势，进而获得高于行业平均水平的收益。370集中化战略的优点是组织结构简单，便于管理，有利于充分利用企业的资源。集中化战略的缺点是市场风险比较大，一旦目标市场的需求发生较大的变化，企业就可能陷入困境。根据中小型企业在规模、资源等方面的特点，集中化战略比较适用于中小型企业。371四、竞争战略的选择制约因素1. 当地经济发展水平在经济发展水平较高的地区，由于消费者的收入水平高，消费者对产品质量、服务等方面的关注往往会超过对价格的关注，同时，由于这类地区的市场竞争相对激烈，成本领先战略通常意义不大，差异化战略会更加有效。相应的，在经济发展水平较低的地区，由于消费者收入水平低，对价格比较敏感，所以更适合实施成本领先战略，通过较低的价格刺激消费者的需求。3722. 企业自身资源和发展阶段在企业发展初期，由于企业规模较小，资源水平和经营能力均较差，这时企业应实施集中化战略，即集中有限的资源在特定市场领域里追求低成本或差异化，使企业在市场上站稳脚跟。3. 行业所处生命周期阶段从行业所处生命周期来看，在投入期和成长期，为了抢占市场，企业应主要实施成本领先战略，以刺激需求，使企业处于低成本、高市场占有率和高收益的良性循环中。3734. 产品类别对于不同的产品，消费者对其价格、质量、品牌等因素有着不同程度的关注。对于大多数的工业品，如钢材，标准机械、零部件等，由于产品的标准化程度比较高，在保证产品基本质量的前提下，价格是消费者关注的最主要因素，在这种情况下，企业应实施成本领先战略。但对于一些强调售后服务的专用机械、成套设备等工业品，企业应实施服务方面的差异化战略。374一、战略实施1. 战略实施的基本原则在战略实施的过程中，企业经常会遇到在制定战略时没有预料到的问题。因此，企业战略实施要遵循以下三个基本原则：（1）合理性原则（2）权变原则（3）一致性原则3752. 战略实施的主要内容为完整、有效地贯彻实施企业制定的战略，企业一般需要开展调整组织结构、设定计划体系、合理配置资源、营造企业文化和提供信息保障等活动。（1）调整组织结构企业组织结构是战略实施的重要工具，企业战略的实施在很大程度上依赖于健全的企业组织结构和高素质的管理人员，不适宜的组织结构会妨碍战略的实施，使战略偏离预期的目标。因此，企业组织结构要根据战略目标的变化及时调整。376（2）设定计划体系计划体系是指战略实施的具体行动方案。（3）合理配置资源合理配置资源是战略实施的又一重要内容，战略资源的配置是否合理对战略实施的过程具有重要影响。企业在战略实施的过程中，要对资源进行合理配置。377（4）营造企业文化企业文化是企业生存和发展的基本条件之一，每个企业都有自己独特的文化，企业文化是一种无形的力量，影响着员工的思维和行为方式，从而对实施企业战略产生重大影响。营造富有活力的企业文化是企业战略实施的重要内容。（5）提供信息保障无论是战略的制定还是实施，每一个环节都要以信息作为保障，否则就会难以把握方向。378二、战略控制1. 战略控制过程战略控制过程可以分为五个步骤，即确定控制对象和重点、制定控制标准、衡量实际绩效、评价分析以及后续活动，后续活动包括调整战略、采取纠正措施以及战略继续实施，如图所示。战略控制过程379（1）确定控制对象和重点本着有的放矢，减少控制费用的原则，根据完成战略目标的关键环节，企业需要确定具体控制对象和重点。（2）制定控制标准企业一般把预期的战略目标分解成各项指标，作为战略控制的标准，形成评价体系。380（3）衡量实际绩效通过内部和外部信息反馈，企业应及时收集和处理战略实施过程中的数据资料，衡量实际绩效。（4）评价分析衡量实际绩效之后，企业需要将实际绩效与评价指标进行比较，确定两者之间的差距，并分析形成差距的原因。（5）后续活动根据评价分析结果，企业应当针对差距的形成原因及其影响因素