建设项目过程管理服务采购项目投标方案(技术方案)

建设项目过程管理服务采购项目方案投标文件（技术方案）投标方案投标人名称：****有限责任公司地址：****号二楼联系人：****投标日期：****1报告说明声明：本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据.《一份好的投标文件，至少让你成功了一半。》第一章对本项工作内容的理解性、贯彻性 7第一节项目概况 7第二节工作内容及要求 7 7二、管理服务工作具体要求如下 8第三节项目管理概述 第四节服务措施 一、施工阶段工程技术管理制度 二、施工阶段工程监理管理要点 三、施工阶段总进度计划编制要点 27第二章工作方法和工作质量控制 33一、项目管理 二、造价咨询实施计划 43第二节工作质量控制 46二、质量目标分解规划 49三、各阶段服务成果的质量控制程序 四、各阶段管理服务成果的质量保证措施 64第三章对项目实施意见及重点、难点分析控制 第一节项目前期策划阶段的重点、难点分析 一、项目前期策划阶段的重点、难点分析 78二、项目前期策划阶段的措施 792 79一、项目可行性研究阶段的重点、难点分析 二、可行性研究报告编制阶段的措施 81第三节项目实施策划的重点难点分析 一、项目实施策划的重点、难点分析 第四节勘察及测绘、设计及技术管理等阶段的重点、难点 83二、管理措施 第五节办理建设项目相关手续方面的重点、难点分析.86 二、办理建设项目相关手续的措施 第六节项目组织管理的重点、难点分析 一、项目组织管理的重点、难点分析 二、本项目组织管理的管理措施 第七节本项目计划管理的重点难点分析和管理措施 二、本项目计划管理的管理措施 第八节信息管理的重点、难点分析和管理措施 一、信息管理的重点、难点分析 二、信息管理的管理措施 三、信息技术应用 第九节招标采购管理的重点难点分析与措施 3 二、招标采购管理的措施 二、造价咨询的咨询措施 第十一节竣工验收移交的重点、难点分析和咨询措施105一、竣工验收移交的重点、难点分析 二、移交管理 三、竣工验收移交的措施 一、风险评价体系 二、风险评价 三、重大风险的辨识及监测 四、应急预案机制 五、重大事故、事件发生应急措施 六、资金、物资短缺事件应急流程及措施 七、节假日应急流程及措施 八、重大交通事故应急流程及措施 九、恶劣天气应急流程及措施 十、交通阻塞应急流程及措施 十一、环境污染事件应急准备与响应预案 一、项目管理组织机构 二、项目管理人员组织模式 4三、项目管理人员组织职责 一、项目总负责人岗位职责 二、项目技术负责人岗位职责 三、造价咨询负责人岗位职责 四、人员职业道德承诺 二、内部协调措施 第五章现场服务能力情况 第一节现场管理目标 二、现场管理原则 三、现场管理程序 第二节现场管理方法 二、现场管理体系 三、现场管理方法 第三节现场管理措施 二、现场管理奖惩措施 三、现场管理组织措施 第四节现场管理协调能力 5二、组织协调的目标 三、组织协调的方法 第一节投资控制的任务 第二节造价目标风险分析 一、投资偏差的分析预测 二、偏差形成原因 三、纠偏措施 五、从设计方面分析投资风险，建议设计单位在设计 二、招标阶段造价控制的方法 三、设计阶段造价控制的方法与措施 二、经济措施 三、技术措施 第五节投资造价控制的重点、难点 一、投资决策阶段控制的重点、难点 三、竣工结算阶段的工程造价咨询造价控制难点、重6 第六节对工程变更的支付、不合格工程量的控制的程序和措施 第七章针对本项目提出的有效的改进措施和合理化建议 298第一节工程造价预控方法 298第二节对本项目的合理化建议 第三节施工阶段的合理化建议 第四节结算审核阶段的合理化建议 7第一章对本项工作内容的理解性、贯彻性第一节项目概况项目名称：限额以下建设项目过程管理服务采购项目服务周期：项目具体实施时间自签订协议之日起至2025年12月31日(如果出现项目跨越该时间段，则服务周期须截至该项目相关服务工作完毕)。工作范围：单个项目服务费在50万元(不含)以下的武原街道建设投资项目的建设过程管理服务，包括房屋建筑工程、市政公用工程、绿化工程、交通工程、水利工程等项目管理、造价咨询等建第二节工作内容及要求包括(但不限于)办理工程所有尚未完成的前期手续及相关报批报建工作、施工管理、竣工验收及移交管理等。协调并办理涉及8发改局、财政局、住建局、自然资源和规划局等相关部门的前期手续。协助业主编制设计任务书。对整个工程建设的质量、进度、投资、安全、合同、信息及组织协调所有方面进行全面控制和管理。项目全过程施工管理直至各单个项目验收(如规划、国土、环保、档案、消防、人防、气象、排污、交通、电力、自来水等)、综合竣工验收合格、竣工备案、整体移交、工程保修期内的缺陷修复督2、造价咨询：包括(但不限于)参与施工图纸审查会议、工程材料价格询价；提供设计变更方案测算、工程签证或其它工程费用、工程索赔和反索赔的咨询服务、有关工程造价政策法规等咨询；参加施工现场例会，全过程造价控制并归档等。二、管理服务工作具体要求如下(一)项目管理：管理人员配备将在中标后根据项目推进实际情况进行配置，人员数量必须满足委托人的要求。在管理过程中履行甲方代表职责，其工作时间及内容服从甲方调配，按甲方要求办理各项事宜。1.项目建设准备阶段服务项目建设准备阶段是指建设项目的主体工程开工前，必须完成的各项准备工作，包括：1.1办理质量、安全监督手续。1.2办理项目开工备案。91.3协调并办理涉及发改局、财政局、住建局、自然资源和规划本阶段项目管理为确保工程投资、质量、进度、安全达到工程(1)熟悉设计文件内容，审查施工图设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等，在批准的设计文件的基础上进行优化并报业主确(2)审查各项设计变更，提出意见与优化建议。(3)在建设实施过程中对设计中出现的重大问题和情况，受托人应及时向业主反映，并协调各参建方及时组织磋商，寻求解决方(4)组织设计单位进行现场设计技术交底。(5)审核施工单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进(6)保管建设期所有设计文件及过程资料，项目管理服务期限(7)在建设期依据本工程设计合同对设计单位进行协调、管理，组织设计单位对施工过程中出现的技术问题及时解决，对建设期设2.2施工管理内容，协助业主执行合同中的业主权利和义务，包(1)全面管理工程建设合同，就承包单位选择的分包单位资格及分包项目进行审查批准。审查承包单位的建筑材料、建筑物配件(2)按工程合同的规定，落实必须提供的施工条件，检查工程承包单位的开工准备工作，审核相关参建单位落实标准化工地创(3)代表业主制定施工总体规划，审批承包单位提交的施工组(4)按照海盐县及上级部门标后管理的有关规定，审核、办理设计变更及工程量清单外增项的相关报批手续，审核工程量签证和(5)根据项目概算投资、进度控制目标及项目建设计划，编制项目资金计划报业主审批，根据项目进度需要，协助业主提出阶段性资金安排计划申请。定期向甲方书面报告工程建设管理情况，负(6)工程进度控制：编制工程控制性进度计划，提出工程控制性进度目标，检查其实施情况，督促承包单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时向业主提出调整控(7)施工质量控制：审查承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督。以单位工程为基础，对基础工程、隐蔽工程、分项分部工程的质量进行检查、签证和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定质量事故等级，审批质量事故处理措施。负责技术问题处理方案的审核，监督施工企业按国家有关规范程序操作，进行工程(8)工程造价控制：编制投资控制目标。审批承包单位提交的工程计量及费用等。开展受理索赔申请，进行索赔调查和谈判，并(9)开展实施施工安全文明监督：审查承包单位的安全文明施工控制体系和措施，并负责检查、督促落实执行，确保安全文明施工。对整个工程安全负管理责任，层层落实安全文明施工责任制度，(10)技术档案管理：按国家规定组织开展工程各阶段验收、单位工程验收，指导、监督施工单位及时编制竣工图纸和资料，按(11)信息管理：做好施工现场建设管理服务记录与信息反馈。按要求编制建设管理服务月报、工程造价咨询报告，对工程资料及档案按期进行整编和管理，并在工程竣工验收或服务期结束后移交业主。(12)协助组织分部工程和单位工程验收(如规划、国土、环保、档案、消防、人防、气象、排污、交通、电力、自来水等),参与专项验收；负责组织完工验收，协助业主组织竣工验收，负责项目竣工验收有关资料的整理、汇编和移交，并将验收合格的项目2.3如因项目管理不到位等原因引起的工期拖延，每拖延一天扣罚500元/天，直至扣罚工程建设管理费的5%。(二)造价咨询：①为项目前期投资估算、设计概算提供咨询服务；审核工程量清单及招标控制价；参与造价控制有关的工程会议；④负责对承包人报送的经过初审的每月(期)完成进度款月报表进行复核，并提出当月(期)付款建议书；⑤承发包方提出索赔时，凭据合同和有关法律、法规，提供咨询意见；⑥及时复核经过初审的因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整造价控制目标，并向委托方提供造价控制动态分析报告；⑦复核经过初审的分阶段完工的分部工程结算；⑧提供与造价控制相关的人工、材料、设备等造价信息和其他咨询服务。第三节项目管理概述项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投进行全过程的工程项目总控制。项目管理的内容按时间顺序可分为(一)、项目前期的管理(开工前的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以1、项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步2、设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经3、手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。4、确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应5、外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关6、审核施工图预算、进行现场管理等工作。在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。(二)、项目中期的管理(施工阶段的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。1、现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，2、承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单3、设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”,优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。对于大额材料，以招标4、设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或6、手续办理：在项目施工过程中，协助委托方与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、7、项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业(三)、项目后期管理(竣工验收及后期的项目管理)1、组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设2、根据项目管理竣工交接指导书、及城建档案馆规定进行竣工3、参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审6、组织定期回访，处理投入使用后出的问题。第四节服务措施一、施工阶段工程技术管理制度为维护公司的利益，提供工程技术方面的决策依据，从公司的角度出发，广泛利用社会专家资源，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性，对项目目标的投资、质量、进度进行有效地控制，做好工程的技术支持，特制定本制度。本制度适用于公司所有拟建、在建项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作。3.专家组成及聘请3.1工程技术顾问小组专家成员由工程部组织聘请行业专家、技3.2入选工程技术顾问小组须具备以下条件：3.2.1现从事的工作，必须是与工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；3.2.2须有在相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。3.2.3对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。工程技术顾问小组专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程部进行调查及初选后，报公司领导批准，聘任期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工程技术顾问小组成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领导5.1在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由设5.2对投资影响较大的分项，将作为重点审查内容。具体的审查5.2.3重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，5.4现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，工程部提出申请，经公司确认，确属疑难问题时，工程部组织工程技术顾问小组相关专业成员进行处理。工程技术顾问小组专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程部及成本管理部分析、确认后，按以下标准支付报酬：6.1对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人。6.2对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：3000元整/人(不含税金)。6.3对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的(含100万),按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。6.4对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。6.5对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：400元整。6.6成本管理部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。二、施工阶段工程监理管理要点对工程监理工作进行有效监控，促使监理单位切实履行合同，使工程质量、投资、进度处于受控状态，确保工程建设顺利进行。2.范围适用于新建、改建、扩建的各工程项目。由工程部管理并实施，其他相关部门配合实施工作。4.1.1《监理规范》(建设部2000版)。4.1.2《监理合同》、经审定的《监理规划》及《监理细则》。4.2.1准备阶段4.2.1.1在设计完成，施工图下达后两周内，监理单位应在开工前编写监理规划、专业(或分项工程、分部工程)监理实施细则，制定监理工作方法，建立监理工作报告制度等，以书面形式提交我方，并分发至各相关单位。4.2.1.2监理单位应在工程开工前及时审核施工单位提交的组织设计，包括施工技术方案、施工进度计划、安全及文明生产措施，将审查结果书面答复施工单位，并抄送项目部。4.2.1.3要求监理单位审查施工单位各项施工准备工作，协助我4.2.1.4要求监理单位在施工前对施工图纸进行认真会审，如果因为审核工作不到位而引起的返工或变更，监理单位应承担部分经济责任并进行赔偿。赔偿金额=对我方造成的损失×10%。4.2.2施工阶段4.2.2.1监理单位资质及人员要求4.2.2.1.1所有监理人员进场后，必须填写《监理人员登记表》,并于2日内收回工程部进行审核。4.2.2.1.2审核监理单位确定的总监理工程师，必须是合同中确定的总监理工程师，也必须是监理单位提供考察项目的总监理工程师。否则，我方在有权终止合同，监理单位必须无条件退场，并承担由此造成的一切损失。4.2.2.1.3要求监理单位配备的监理工程师必须专业对口，特别是绿化、河道工程监理必须配备专业的监理工程师，允许监理单位将这部分监理业务给更为专业的监理单位，但必须经工程部项目主管确认并经工程部经理批准，报公司备案。4.2.2.1.5要求现场监理人员每周上班时间为6天(周六周日轮休，轮休期间应根据我方要求随时到工地投入工作),每天的工作时间应为8:30—17:30(根据工程施工需要，夜间安排值班),并做到24小时现场有监理工程师值班，能及时处理发生的问题。总监每周在工地办公时间不少于5天。情况通报我方。同时，工程部将定期对各岗位监理人员进行考核，填写《监理工作考核表》,并保留对不称职的监理人员要求调换的在中途私自更改，如有变动，应书面提前一周通知我方，并经同意4.2.2.2.4检查资料整理和装订：是否及时装订成册并归档，文周进度计划的可行性，如发现执行过程中不能完成工程计划时，应检查分析原因，督促施工单位及时调整计划和采取补救措施，以保4.2.2.3.3要求监理单位每周定期主持与设计院、各施工单位间的有关施工进度、质量及安全的协调会议并做好会议记录，及时协调处理相关的问题。若情况特殊，监理单位应能立即研究并提出召进度、质量、设计修改工地洽商等问题和其它有关必须记录的问4.2.2.3.5监理单位应于每月25日前监理报告内容包括：本月工程情况(含质量、进度、签证、文明施工、配合销售等等),工期滞后或质量达不到要求等问题的原因分析及处理措施，下月工程计划(包括报建、工程、材料采购、预计下月进度款、工程施工等),以及其它规定内容。期完成工程施工，如工程不能按控制工期完成(因甲方原因或不可抗力造成的除外),罚监理单位每项每天1000元。规范和施工承包合同中的《施工技术操作规范》的要求严格监理施工质量，督促施工单位，确保工程合格率为100%。同时配合我方进行施工质量100%细部检查工作，经我方批准的检查表单须完整、真实填写，该分部工程结束10天内将表单提交给我方备查。4.2.2.4.2监理单位应分阶段制订详细的、有针对性的现场监理实施细则和相应的检查表单(按分项工程写),并严格按此进行操作。每个分部工程开工前须提交一份该分部工程的质量通病或可能4.2.2.4.3实行分项工程样板引路制。监理单位必须在各分项工程、特殊的工艺、重要的部位及新材料新工艺的应用等方面把好样板审核关，明确工艺流程和质量标准，经审查合格后方可大面积展4.2.2.4.4要求监理单位必须用激光经纬仪、测距仪等复核、验工程质量的考核细则提交甲方。并定期(半月)进行一次考核，将4.2.2.5.1要求监理单位监督和定期(每周一次)检查施工总包4.2.2.5.2要求监理单位督促施工单位施工管理制度和质量、安4.2.2.6.1监理单位要审核施工单位已完工程数量(月报、工程签证),准确率应达到90%以上，如不能满足要求，每发现一次，罚款1000元。4.2.2.6.2负责现场技术核定及工程签证，对超出承包合同之外的设计修改、工地洽商，如涉及费用的须提醒我方并征得我方签证4.2.2.6.3监理单位会签有关各种设计变更，应侧重审查对工程质量、进度、投资是否有不利影响，如发现有不利影响时，应明确提出监理意见，及时向我方反映。4.2.2.7监理单位工程验收及工程质量事故处理4.2.2.7.1监理单位负责隐蔽工程验收、中间验收和竣工初验，对存在问题要督促施工单位整改。对工程施工质量、安全、文明施4.2.2.7.2监理单位要配合我方进行单位工程竣工验收工作。4.2.2.7.3监理单位要提供专业检测仪器和工具，协助我方在中间验收、竣工验收、每月的例行检查时对工程实体进行实测实量。4.2.2.7.4要求监理单位审查总包单位编制的竣工图，保证其正确无误，并及时提交我方。4.2.2.7.5监理要负责工程监理文件的整理和归档，经我方认可4.2.2.7.6要求监理单位协助我方组织施工总包单位、设计单位研究处理工程质量、安全事故，监督整改方案的实施，并监督检查整改工作实施。4.2.2.7.7施工期间由于施工单位违反安全操作规范，而监理单位又没有及时指出整改，被政府有关部门处罚，如通报批评、警告和罚款等，将给予监理单位1500元/次的罚款。施工期间未受处罚，待施工单位人、机、物退场后将给予一次性奖励5000元4.2.3保修阶段4.2.3.1要求监理单位负责工程保修期内工程量的确认和施工质4.2.3.2从入住开始后1个月内，监理单位应留监理工程师，配合我方做好入住工作。4.2.3.3在工程交付使用时，要求监理单位对住户提出的质量问题进行技术解答，督促施工单位对发现的质量问题进行整改修复。监理单位应对入住时所发现的问题作好汇总，并在一个月内向我方提交这项工作的评估分析报告。4.2.3.4要求监理单位参加工程保维修期内的质量回访，并将回4.2.3.5监理单位应对工程维修工作量进行确认，审核维修方案，对维修过程进行监督，以书面形式向我方汇报维修工作结果。4.2.3.6为加强监理单位对房屋渗漏问题的重视，将以监理费用的3%作为质保金。如今后发生客户因为渗漏原因而退房，我方将从中扣除1000元/户作为补偿。质保金在保修期结束后返还。如在工程保修期内发生渗漏维修，监理单位必须按该次维修费用5%赔偿给甲方，作为我方处理投诉的管理费及名誉补偿费。三、施工阶段总进度计划编制要点为便于工程施工总进度控制计划的编制，使计划具有可行性，并对工作进行前瞻性控制。范围内的各工程项目的施工总进度计划。项目出图计划；成本管理部编写：项目材料限价计划、材料限价计划及资金使用计划。各相关部门对有关计划进行会审。4.1.1发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期4.1.2项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由工程部在项目发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。4.1.3阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料和劳动力等资源的投入是否能保一、目的竣(交)工验收是全面考核项目建设工作，检查工程质量是否符合技术标准及设计要求；检查工程建设是否完成并满足合同约定三、工作程序1.1竣工申请的申报承包人在完成合同规定的工程内容且工程质量符合合同规定标准，全部工序工程和部位工程经监理验收并签认后，可以向监理工当因客观条件限制，无法完成合同规定的全部工程内容但已完成合同规定的主要工程内容且基本上满足使用功能时，经监理工程竣工工程名称应按已批准的单位工程划分中的单位工程名称填工程竣工报告包括下述内容：合同工程简要说明、工程竣工数量表、工程质量评价、工程缺陷一览表、未完工程一览表、缺陷责2.1合同工程简要说明合同工程的规模；主要工程数量；工程开工、完工日期；竣工工程数量需要说明的问题；竣工工程质量需要说明的问题；工程事故处理的经过和结果(如有);工程有无功能缺陷和质量缺陷，对功能缺陷和质量缺陷的解决方案；有无未完工程和未完工程处理方填报时按批准的单位工程、部位工程、工序工程划分的工程项2.3工程质量评价按合同规定的工程质量验评定标准和批准的单位工程项目提交2.6缺陷责任期保修计划书说明缺陷责任期的责任人和组织机构，缺陷责任期巡视检查计划，缺陷责任期发生质量问题后的报告及修复办法等。3、竣工预验收3.1要求承包单位在工程项目自检合格并达到竣工验收条件时，填写《单位工程竣工预验收报验表》,并附相应竣工资料(包括单位的竣工资料)报项目监理部，申请竣工预验收。3.2总监理工程师组织项目监理部监理人员对质量控制资料进行3.3总监理工程师组织项目监理工程师和承包单位共同对工程进3.4经验收需要对局部进行整改的，应在整改符合要求后再验收，直至符合合同要求，总监理工程师签署《单位工程竣工预验收报验3.5预验收合格后，监理单位应对工程提出质量评估报告，整理监理资料，工程质量评估报告必须经总监理工程师和监理单位技术负责人审核签字。工程质量评估报告主要内容包括：工程概况、承包单位基本情况、主要采取的施工方法、工程地基基础和主体结构的质量状况、发生过的质量事故和主要质量问题及其原因分析和处理结果，对工程质量的综合评估意见.4、竣工验收4.1竣工验收由业主负责组织，并成立竣工验收小组，监理及有4.2竣工验收参加建设单位组织的竣工验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，项目监理部应要求承包单位进行整改。工程质量符合要求后，由总监理工程师会同参加验收的各方签署竣工验收报告。4.3竣工验收完成后，由项目总监理工程师和建设单位代表共同签署《竣工移交证书》,并由监理单位、建设单位盖章后，送承包缺陷责任期工作的管理程序5.1缺陷责任期的终止申请5.1.1承包人提出申请在缺陷责任期满足前适当时间，承包人根据监理对其工作的检查，认为已具备签发缺陷责任证书的必要条件时，提出签发缺陷责任证书的申请报告，主要内容如下：5.1.1.1对竣工报告所记载的剩余工作的完成和缺陷工程的修复情况进行详细说明；5.1.1.2在缺陷责任期内，工程在运行状态下所发生的各类问题，以及对这些问题处理情况的说明；5.1.1.3提出合同方面尚未解决的问题。5.2成立缺陷责任期工作评估小组业主收到承包人的缺陷责任期申请报告后，认为其已具备签发缺陷责任证书必要条件后，成立业主代表主持的评估小组，并邀请监理工程师及有关部门代表参加。承包人列席，并为评估小组工作及日程安排提供服务。业主收到评估小组的评估报告，在确认工程项目按合同规定已达到缺陷责任期验收标准后，签发缺陷责任期证书，签发日期以工程通过最终检验日期为准。单位工程验收基本程序《单位工程竣工预验收报验表》监理工程师核查质量控制资料《监理通知》有缺陷在单位工程验收记录上签字《竣工移交证书》第二章工作方法和工作质量控制第一节工作方法(一)项目管理目标6、工程款支付目标不发生因组织不及时而影响验收工作进行的情况或违反规定通档案资料和工程建设同步，不发生因档案资料错误、遗漏、丢失、损毁等且无法整改导致工程不能正常进行质量评定和验收的事积极组织各专业单位做好工程竣工后的保修工作，不发生因工程保修不及时、不到位导致工程设计功能发挥受到较大及以上影响(2)项目管理单位：为受业主委托，在授权范围内管理所有承包商、材料供货商、监理、设计单位等单位，就工程管理工作对业主负责，对业主另行选聘的其他公司进行统筹管理，并依据业主要求协助业主对其他公司的工作成果进行审核，是项目建设的管理方案(3)造价咨询：受业主委托，针对设计单位各设计时间所提设计成果和项目实施过程中发生的涉及费用变更的资料，依据业主及项(4)设计单位：受业主委托，负责本项目方案设计、初步/扩初设计及施工图设计等全面设计工作，对专项设计单位设计成果进行(5)监理单位：受业主委托，负责担任本项目各项工程项目管理(6)承包商：施工总施工单位，与业主签订合同，承揽本项目工程项目，全面负责现场施工管理，包括协调管理其自有材料设备供货商和工程施工方及业主直接指定的材料设备供货商，对现场总体(7)材料供货商：针对部分专业工程，由业主选定的材料设货商，可能与也可能不与承包商签订合同，负责供应该专业工程的(1)通过长期的实践，并对众多的管理项目进行分析和总结，在项目部在项目管理过程中对不同的参建单位处于不同角色，包括与业主、其他参建单位和公司本部三方面，必须进行准确定位，处理(3)对于业主：是项目的具体执行和实施者，是委托、授权、代理关系，在业主的管理、监督和领导下，按照批准的建设性质、建设规模和投资额开展项目全过程项目管理工作，保证业主提出的使用功能配置、建设标准做得到最大限度、最完美的实现，同时做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持，工作目标是力争做到“重要工作有汇报，汇报工作有方案，方案决策后有执行，执行完毕有结果”,既不越位又不失位。(4)对于其他参建单位：是项目的组织、管理和协调者，为工作关系，即管理与被管理、协调与被协调、整体与局部关系，是矛盾(5)对于公司总部：项目部是代表公司履行合同的机构，项目经理是公司的履约代表，项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。3、成本和进度控制(1)初步设计概算不能超过投资估算，施工图预算不能超过设计概算，工程结算不能超过已批复的初步设计概算。(2)建设工程越早完成，越早实现建设目标，越早满足生产条件并投入生产，就会越早产生效益。4、质量和安全控制(1)满足国家法律、法规、规范、标准、要求的程度，也是满足业主使用需求的程度。(2)成立质量监督机构，引进工程监理制度，不断加强对工程建(3)树立“百年大计、质量第一”的思想，切实保证质量，工程质量是不可触碰的红线、高压线，也是每个工程建设参与者的底(4)建设工程施工在大部分情况下都存在着风险，要消灭所有风险，使人们在毫无风险的情况下工作，有时是不符合实际的，风险分为不可接受风险和可接受风险，因此风险是客观存在的，不以人(5)存在风险就存在不安全因素，存在风险就可能造成安全事故，会造成人员伤亡、经济损失等，因此，必须非常重视安全管理工作，(1)强化设计管理和成本管理，建立“动态的、全方位的、全过程的”控制理念项目建设过程中方案设计的安全、经济、合理与否、施工质量好与坏、建设周期长与短，最终均在投资成本与效益中体(2)在整个建设过程中必须以投资管理作为项目管理工作的主不管是在项目立项、可行性研究报告、设计概算批复的资金申请过程，还是在项目实施过程中的成本管理的实现过程，再到项目竣工结算、决算和项目后评价的投资清算过程，都必须以投资管理作为主线，努力申请资金支持、合理使用资金、严格控制各类成本，保(3)从设计源头上控制造价是实现项目全过程造价管理的首要环节，也是实现建设项目最佳经济效益的前提，是项目造价控制的至关重要的关键环节，因此，必须在设计阶段通过方案与经济比选、功能与造价评估、价值工程、限额设计等控制措施，合理节约资金，做适当的分界，编制工程拆分界面、标段划分一览表，并随工程进展不断细化完善，此项工作从招投标阶段提前到设计阶段，使项目投资估算、设计概算、施工图预算均按照工程发包界面编制，明确各分项工程投资控制额，保持各阶段造价控制的延续性，为项目全过程成本控制及资金分配提供更加清晰准确的数据，并可有效防止因界面划分不清导致的工程重复投资或管理真空，努力实现“动态同时，为便于项目管理工作的顺利开展，在签订各参建单位的合同时应明确项目管理单位的法律地位和参与项目管理的责任、权力和(2)以现场项目部为主的前台与后台技术支持相结合的方式开展工作，而不是孤立的让前台项目部孤军奋战，必须通过合理的组织架构设置、明确的职责分工，捋顺各层管理关系，充分发挥前台对(3)结合公司后台的强大的管理团队、丰富的数据积累以及技术资源充沛的强力支撑，把前台与后台整合在一个项目平台上，让前台与后台在同一个平台上协作、形成一个整体，同时确保与前台衔(1)在每一项工程中，有众多的单位参与项目建设(2)在项目实施过程中，企图指导、干预项目的实施，获取自身使矛盾的各方面处于一个统一体，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目顺利运行和实施，沟通是有效解决各方面矛盾的重要(4)通过沟通，解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的矛盾和不一致，并且，由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利(5)沟通管理工作非常重要，它是保证工程顺利实施的方法，它是获得信息资源的手段，没有有效的沟通，管理者就无法获取有用的信息，就无法及时发现问题的苗头，无法采取措施化隐患于无形，没有有效的沟通，管理者就无法给自己营造一个良好的环境和氛围，增加自身的心理压力，束缚自己的手脚，无法发挥项目管理的作(三)项目前期工作在项目前期和建设实施阶段中，项目管理部的一项最重要的工作就是协助建设单位，办理项目的各项申报、审批和许可手续，办理项目各项审批手续，负责施工现场“九通一平”工作，负责有关外部配套申办、专项审查和施工条件的落实，负责项目施工、监理、设备及材料采购等招标备案管理工作，协助建设单位组织工程专项验收和竣工验收等工作，办理工程竣工备案和项目移交等管理工作。1、项目报批管理工作原则(2)遵守国家及省有关工程建设报批方面的规定。(3)报送的申办材料齐全、规范、有效。(6)在程序规定的时限内最快地完成报批工作。(7)在建设单位协助下进行项目报批管理工作。(四)项目报批方案1、项目前期决策阶段(1)制定项目管理规划，率先引入项目的骨干人员及队伍，构建项目的管理体系、组织体系及工作程序，明确项目的工作范围、预定目标、控制基准、项目实施的策略、顺序、技术手段、可能的风险、与业主及相关方面的关系、责任和接口等，对项目的实施进行统筹策划，确定总体实施方案。(2)规划项目管理和实施的各个方面工作的全面系统的工作计划，主要包括合同的签订，内部协调会议，风险策略，前期数据的收集，项目计划的完善更新，编制发布项目管理的程序文件等等。2、项目报批管理措施(1)项目管理部报批人员的素质、能力如何是按时限要求完成办理项目报批手续的关键因素之一，为此，本项目管理部专门配备专职报批管理人员，且具备丰富的项目报批管理经验、较强的公关和沟通能力，熟知项目报批流程，与有关建设主管部门和相关单位有着良好的工作业务关系，全过程负责本项目的报批管理工作。(2)明确项目报批人员的岗位职责、工作任务、工作目标。(3)当项目报批任务紧张时，公司给予支持，增派人员协助报批员的项目报批工作。(4)项目报批事项多，涉及的部门多，办理的手续繁杂，需要的资料要求齐全、规范、真实，办理时的程序有严格的规定和强制性要求，为此，项目管理部在制度、计划、组织等方面做好充分的准备和加强过程的管理是保证项目报批顺利进行并按计划节点完成的(5)建立和健全项目报批管理制度，组织编制详细的项目报批计划，编制项目报批管理工作实施细则，指导项目报批管理人员的工作，制定项目报批管理工作程序和各项报批工作流程，按有关规定的程序开展项目报批工作。(6)项目管理部收集项目前期已形成的有关本项目的建设相关资料，并进行分类归纳整理，包括项目可行性研究报告及批复文件、项目立项审批文件等。(7)项目管理部收集国家和地方有关工程项目建设法律、法规、规程、规范等文件。(8)对收集的资料进行分析和研究，并针对本项目的特点，对可能影响本项目报批的各种因素和限制条件进行分析，并制定出应对策略和紧急处理的措施方案。(五)做好与各方的配合、沟通和协调1、与建设单位的配合、沟通和协调(1)在项目管理范围内的报批工作，项目管理部积极与建设单位进行沟通，在编制计划与方案时，征求建设单位的意见和建议，并报送相关计划与方案经审批后实施。(2)在项目管理范围内的项目报批工作，项目管理部主动配合建设单位的工作，并提供技术、管理方面的支持，协助建设单位顺利完成报批工作。(3)及时与建设单位沟通、协商和研究处理，确保项目报批各节点工作计划的按时或提前完成，为项目的实施打下良好基础和提供实施的前提条件。2、与专业工作单位的沟通和协调(1)在项目的前期阶段，密切与咨询单位、设计单位的沟通和协调，加强对各单位的工作管理和配合，及时协调解决实施过程中出现的问题和难题，为项目各项报批打下良好的基础。(2)在项目的设计阶段，加强与设计单位的沟通，并协调建设单位与设计单位的关系，及时处理方案设计、初步设计、施工图设计报批过程中出现的问题和难题，确保各阶段设计成果文件报批及时(3)在开工准备阶段，加强与施工总承包商和监理单位的协调，及时办理合同备案、质量监督手续注册、开工许可申请等手续，为(1)利用我公司在工程项目管理方面的经验和与各部门建立的良好工作关系，为项目管理部在办理各项报批手续提供各方面的资源(2)在各项目报批工作开始前，做好与主管部门的沟通，提前做好准备工作，是对外协调的需要，也是本项目能按时完成报批工作(3)在不违反审批规程规定的条件下，积极争取主管部门对本项目的最大支持，在报批程序规定时限要求内，缩短各项报批所需的时间，为项目下步工作的实施提供条件，以确保项目总工期的实(一)总体计划严密而合理的组织计划和控制措施是确保工作得以高质量完成的关键，为此我公司一向重视该项工作，从上到下形成了一整套科(1)负责组织项目的工作，对委托单位及我公司负责，代表我公司向委托单位提供评审业务造价咨询成果文件，协调各方关系，及时反馈有关意见。(2)选派公司实力造价技术人员担任管理层，负责造价咨询实施和质量管理工作，指导专业组成员的工作，并减少人员的变动，除非撤出不合格人员或增加合格专业人员。(3)建立定期汇报、回访制度，按时向委托方汇报工作期间的咨(4)定期组织造价人员培训、学习，组织各项目组人员交流工作经验。(5)定期、不定期地请造价专家或其他专业人员来授课，以提高技术人员的经验与能力。2、总体控制措施(1)将造价准则、造价质量控制标准和制度落实到造价咨询方案、造价咨询证据、造价咨询底稿、造价咨询报告、造价咨询成果档案等工作环节，以保证造价咨询目标，化解风险的过程。(2)组建项目实施小组抽调经验丰富的专业技术人员，组建项目小组，各小组成员各司其职，严格执行项目负责人的工作指导方针和接受稽核组的监督，工作底稿和成果文件小组成员互检，再提交项目经理复核，最后报稽核组终审。(3)负责项目实施过程中的各子项、各专业的技术协调、组织管理、质量管理工作，做到责权清晰规范性操作。(4)公司资深造价师出任技术负责人，负责项目部的技术管理，并组成造价咨询服务项目小组负责具体业务。(5)公司技术总工及资深造价工程师出任稽核组组长，并负责项目成果的复核和监督工作。(6)公司定时指派专员为全体人员提供职业操守的培训及学习，全面提高团队中自查自省的战斗力，坚决杜绝“吃、拿、卡、要”和“人情”造价咨询的行为发生。1、根据项目要求结束时间节点，制订各专业工程进度计划，包含熟悉资料、工程量计算、价格计算、初稿汇总及提交、现场复核、对账过程、定案及报告提交等各阶段的完成时间等。2、保证委托项目所需的人员业务水平、人数、到位率、专业配备，满足项目实际工作和业主需求，项目经理及各专业负责人均为注册造价工程师。3、常年聘任各领域专家组成技术专家组，含大专院校教授、工程造价协会专家、评标专家、法律顾问等，对于项目涉及施工高科技、新材料、新工艺的，造价、法律领域的或其他在项目实施中遇到疑难问题需相关专业专家提供技术支持的，我公司总师办的技术专家组可随时提供答疑解惑，充分保证项目难题及时得到解决，保证项目的顺利进行。4、公司提供项目专项经费并配备必需的车辆，办公环境宽敞明亮、电脑空调等办公设备先进、技术工具齐全，所需的造价软件及软件狗配备齐全，各类定额、信息价、标准图集及相关文件资料齐备，充分保证执业人员的工作条件。5、具体造价方法采用查阅资料、复核计算、专家咨询、现场取证、会议座谈、信息披露和经验总结等方法。6、参加监理例会，全程参加监理单位主持的例会，与建设单位主管部门、设计单位、施工单位等部门联动协调。7、参加内部会议及建设单位主管部门联席会议定期及不定期(重要及临时事宜)举行内部会议，沟通汇报项目进展情况，及时计划下一步工作并开展实施，有效组织工作的执行。8、实时跟踪现场，做好重要事项的查勘、取证、见证工作，项目组派代表常驻现场，进行日常查勘、见证施工进度及监理工作程序，对于重要事项，项目组参与会议、检验等事宜，做好相关资料的收集取证工作，见证事项真实性，为造价工作进行奠定基础。9、独立进行市场考察，参加设备、材料采购统一市场考察，履行设备、材料的询价采购参考职能，坚持独立考察市场，同时参加建设单位主管部门集体讨论，确定设备、材料采购的统一市场考察，了解建材市场真实销售状态，完成审核谈判委托工作，为建设单位主管部门确认采购价格做出决策参考。10、编制工作日记，项目组坚持全程编写工作日记，记录程序及实质问题，为造价工作保存第一手资料，验证工作过程。第二节工作质量控制一、质量控制体系项目管理部通过遵守公司质量控制体系和设置综合组、勘察规划组、管理组、造价组等部门实现对前期策划、勘察规划设计、招标采购、施工工程等的质量控制，该控制体系涵盖了各个方面，通过这个体系的管理运行和不断的自我完善，达到本工程项目的质量控制目标。(一)本公司质量控制体系财财务审计部市场经营部综合部工程技术部总工程师总经理(二)项目质量控制体系安安全管理投资控制进度控制质量控制设计变更处理绿建咨询设计管理勘察测绘管理项目策划合同信息管理及组织协调手续办理招标采购项目管理部(一)项目前期、招标采购质量目标分解规划序号管理内容质量目标分解、规划目标1前期策划1项目环境调查分析2项目定义3技术策划4经济策划5组织及总体管理方案2可行性研究1项目建设的必要性2市场分析4投资估算5融资方案6财务分析3勘察测绘1勘查孔和探坑的布置和深度2现场采样及原位测试3勘察测绘报告满足设计要求4设计1项目目标与定位2规划控制指标3空间布局4景观设计5交通组织6竖向设计7工程管线设计8主要区域(房间)功能9建筑做法、节能、基础与主体结构、各专业系统、主要材料设备选型满足功能要求，设计合理，通过审批序号分部工程子分部工程分项工程名称质量目标1地基与基础有支护土方土方开挖合格符合设计及验收规范规定土方回填合格地下防水防水混凝土优良水泥砂浆防水层优良卷材防水层优良混凝土基础优良优良混凝土工程优良后浇带混凝土优良构混凝土结构钢筋分项优良符合设计及验收规范规定模板分项优良混凝土分项优良优良优良符合设计及验收规优良优良优良装饰抹灰优良定门窗木门窗制安优良金属门窗制安优良饰面砖饰面砖粘贴优良涂饰水性涂料涂饰优良4建筑给水排水及采暖室内给水系统管道及配件安装优良符合设计及验收规范规定消火栓系统安装优良给水设备安装优良管道防腐绝热优良室内排水系统管道及配件安装优良雨水管道及配件安装优良卫生器具安装卫生器具安装优良卫生器具给水配件安装优良卫生器具排水管道安装优良室外给水管网给水管道安装优良消防水泵接合器及室外消火栓安装优良管沟及井室优良室外排水管网排水管道安装优良排水管沟与井池优良5建筑电气变配电室成套配电柜优良符合设计供电干线桥架安装和桥架内电缆敷优良设及验收规范规定电线穿管优良导线连接和线路电气试验优良电气动力管内穿线优良导线连接和线路电气试验优良插座等安装优良电气照明管内穿线优良导线连接和线路电气试验优良灯具等安装优良照明通电试运行优良防雷及接地接地装置安装优良地干线敷设优良建筑物等电位连接优良优良6通风送排风系统风管与配件制作优良符合设计及验收规范规定部件制作优良风管系统安装优良空气处理设备安装优良消声设备制作与安装优良风管与设备防腐优良风机安装优良优良防排烟系统优良部件制作优良风管系统安装优良防排烟风口优良常闭正压风口与设备安装优良风管与设备防腐优良风机安装优良系统调试优良7建筑节能墙体节能主体结构基层、保温材料、饰面层优良符合设计及验收规范规定门窗节能门、窗、玻璃、遮阳设施优良屋面节能基层、保温隔热层、保护层、防水层、面层优良地面节能基层、保温层、保护层、面层优良采暖节能系统制式、散热器、阀门与仪表、热力人口装置、保温材料、调试优良通风节能系统制式、通风设备、阀门与仪表、绝热节能工优良采暖系统的冷热源与管网节能工程系统制式、冷热源设备、辅助设备、管网、阀门与仪表、绝热、保温材料、调试优良配电与照明节能低压配电电源、照明光源、灯具、附属装置、控制功能、调试优良监测与控制冷、热源系统的监测控制系统、通风系统的监测控制系统、监测与计量装置、供配电的监测控制系统照明自动控制系统综合控制系统优良序号分部工程分项工程质量目标1市政管线、检查井等开挖、回填、位置、标高砌筑、安装、坡度2位置、宽度、开挖、回填路床整理合格基层面层优良人行道附属设施3景观、小品景观、小品的位置、范围优良4绿化苗木位置、数量、品种、冠幅、胸径、枝高地形、地被密度(一)各阶段管理服务成果的质量控制程序依合同要求编制标底(工程量清单)送招标办管理人员名单通知管理人员权限通知施工现场调查施工组织设计审批图纸会审分包单位资审质量控制审批开工报告进度控制投资管理与造价控制检查施工现场的安全检查施工现场的安全组织协调施施工测量料设料设工方NNY隐蔽工程记录试验记录Nx设计按合同向建设单位交付施工图设计按合同向建设单位交付施工图建设单位向用图单位分发施工图监理进行图纸预审并作记录建设单位组织设计、施工及监理单位共同进行设计交底和图纸会审。交底和会审后，由施工单位作设计交底和图纸会审会议纪要。“设计交底和图纸会审纪要”经有关单位签字盖章后，由施工单位实施，建设单位、监理单位监督执行。施工进行图纸预审并作记录分包单位图纸预审并作记录总承包编制施工组织设计或施工总承包编制施工组织设计或施工技术方案重报否总监组织监理工程师研究、审查、签认。监理单位审查并呈报建设单位总承包单位填报“施工组织设计(方案)报审表”选择分包单位总承包向监理单位报送《分包单位资格报审表》不同意总监理工程师审查、协调签认审查意见同意总承包单位与分包单位签认分包合同分包单位进场施工样督促回填土、灰土、砂和砂石定做按规范规定确定试件、试块的取样数量，并按规9.分项(隐蔽)工程质量签认基本程序承包单位达到分项(隐蔽)工程报验承包单位达到分项(隐蔽)工程报验承包单位48小时前报送“B.0.7报审/报验表”不合格体质量监理工程师在验收24小时内签认后，承包人可进纠正不合格2到厂家考察不合格承包单位使用(一)组织措施1编制本阶段前期策划详细工作流程图，落实从调查到编制，明确具体任务分工和编制审核管理职能分工。2项目部安排丰富经验的采购工程技术人员进行管理，加强招标方案论证工作，按国家的政策法规要求，做好招标环节的每一步，最终程序合法，按期完成招标采购工作。3建立健全管理组织，完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量控制的责任。(二)运用质量控手段保证质量的措施1旁站：施工过程中对重点的部位实施旁站，检查施工过程中所用材料与批准的是否符合；检查施工单位是否按批准的施工方案、2测量：管理工程师对完成的工程的几何尺寸进行实测实量验收，不符合要求的要进行整改，无法进行整改的要求返工。3试验：对各种材料、配合比、混凝土强度等级等，管理人员可4指令性文件：施工单位和管理工程师的工作往来，必须以文字为准，管理工程师通过书面指令和文字对施工单位进行质量控制，同时指出施工中发生或可能发生的质量问题，提请施工单位加以重5为了确保把本工程建成精品工程，各参建单位要做到领导挂帅，建立健全质量保证体系，特别是施工单位要做到质量责任落实到人，各司其职，各负其责。6不定期的组织现场质量分析会，提高规范意识和质量意识，不(三)经济措施和合同措施：1对初步方案进行分解，本项目应按多种建设方案优化，可行性2严格质量检验和验收，不符合合同规定质量要求的不予签证。(四)技术措施：2进行项目建议书方案对比，组织专家对建议书方案进行分析论3进行可行性研究方案对比，组织专家对可行性研究方案进行分析论证。明确具体任务分工和管理职能分工，编制本阶段实施策划4进行策划文件比选优化，组织专家对实施策划方案进行讨论完5进行组织管理文件比选优化，组织专家对组织管理方案进行讨(五)制度措施我单位建立了一系列的关于质量控制的管理制度，是实现质量监理单位在施工现场建立项目监理机构，由监理单位法定代表人委派项目监理机构总监理工程师，并向总监理工程师书面授权全面领导项目监理机构的工作，全面负责委托监理合同的履行，实行总监理工程师负责制，并对由于监理差误的严重后果负法律责任。2.施工图会审、设计交底制度2.1施工图会审2.1.1施工图会审是施工阶段监理的前期准备之一，在项目监理机构收到施工图之后，设计交底之前完成。2.1.2总监理工程师组织监理工程师熟悉施工图纸，了解工程特点，以及关键部位的质量要求，并将对施工图纸进行认真的审查与校核中发现的问题汇总，用书面提交给设计单位，在设计交底时由设计单位统一答复。2.1.3施工图会审的内容2.1.3.1图纸审批签认手续是否齐全。是否符合现行有关法规、制度的规定。是否经过有关主管部门的审查。2.1.3.2图纸与说明文件是否完整，是否与图纸目录相符。2.1.3.3图纸是否满足设计基本条件的要求。2.1.3.4基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察资料的规2.1.3.5图纸设计所用的材料、构配件、设备等的来源有否保证，2.1.3.6对新材料、新技术、新工艺的采用有无主管部门的鉴定2.1.3.7图纸规定的施工工艺是否合理，是否符合实际，是否存在不便施工及不便保证工程质量。2.1.3.8图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸、高程、位置、地上地下之间、各专业之间等)。2.1.3.9房建及其它专业的设计是否符合各专业设计规范的规定，是否符合现行政策、法令、法规的规定。2.1.3.10各种使用功能能否满足建设单位的要求。2.2设计交底2.2.1设计交底是施工准备阶段的工作之一，应在召开第一次工地会议之前完成。2.2.2设计交底会由建设单位主持，主要参加人员：2.2.2.1设计单位：项目设计总负责人、各分项目设计负责人、2.2.2.2承包单位：项目经理部经理、项目技术负责人、各专业施工技术负责人。对于重大和重要施工项目，承包单位技术总负责2.2.2.3监理单位：项目监理机构总监理工程师，总监理工程师代表、各专业监理工程师。对于重大和重要施工项目，监理单位技2.2.3设计交底的基本内容：2.2.3.1施工现场的自然条件：地形、地貌，工程地质与水文地质条件、气象条件，抗震设防烈度等；2.2.3.2设计依据：初步设计文件，建设单位上级主管部门对本工程的批示，主要使用的设计规范，建设单位对本工程项目的特殊要求，有关主要设备的选型及供货情况等；2.2.3.3设计意图：设计主导思想，基础方案，结构体系与处理方案，设备安装方案等；2.2.3.4施工注意事项：对基础、结构施工的要求，对建材的要求，使用新技术、新工艺、新材料对施工的要求，施工中应特别注2.2.4设计交底后，由总监理工程师主持，各专业监理工程师与有关各方协商处理施工图会审设计交底中出现的问题，设计单位应对承包、监理单位提出的问题作出答复。2.2.5设计交底应有文字记录，由承包单位负责整理编印会议纪要，经设计、建设、监理单位签认后做为签订设计变更、工程洽商文件的依据；但此纪要不能做为施工的依据，应由设计单位与有关的单位办理设计变更、工程洽商的手续，重大或复杂的变更应规定3.施工组织设计(施工方案)审核制度3.1施工组织设计是指导施工全局，统筹施工全过程，在建设施工中起指导作用的重要技术文件，承包单位应于施工准备阶段编制好施工组织设计交监理单位审核。对于规模较大或分期出图的工程，暂时不具备编制施工组织设计条件时，可分期编制分项、分部工程施工方案；对技术复杂的、关键性的施工部位或采用新技术、新材料、新工艺的分项工程，监理单位或要求承包单位编制专项施工方3.2施工组织设计(施工方案)应经过承包单位技术总负责人审核批准后送交项目监理机构审批，审核批准后项目监理机构应监督承包单位严格执行，如有修改与变动，应取得项目监理机构的核3.3项目监理机构总监理工程师应组织各专业监理工程师对施工组织设计(施工方案)进行认真细致的审查，提出意见，要求承包当主要施工准备已完成时，承包单位提出《工程开工报审表》,经监理工程师现场落实开工准备工作到位情况并核对施工合同后审5.1工程中使用的主要材料(砂、石、砖、水泥、焊条、砼外加剂、有色金属、管道等)、建筑构配件及一般设备，必须符合设计要求，并符合国家及嘉兴市政府发布的规范、规程和标准的规定。必要时可由建设单位组织承包单位、监理单位对生产厂家进行考5.2建筑原材料、构配件及一般设备，必须具备出厂合格证、材质和性能试验单。有些材料(如水泥、砼外加剂等)还应具备合格证书。为了保证质量，专业监理工程师除了应对各项质量证明文件进行审查外，还可根据有关工程质量管理文件的规定，对进场的实物采用平行检验或有见证取样送检方式进行抽检，各项检验必须合5.3重要的设备把住订货关，承包单位必须会同建设、设计、监理单位共同协商并验货(或审查产品样本，考察同等产品等),必要时可由建设单位组织承包、设计、监理单位共同对厂家进行考察，达成一致意见后方可订货。设备到货后在安装单位会同项目监理机5.4由建设单位直接供应的材料、构配件和设备，其质量由建设单位承担责任。但使用或安装前应由承包、建设单位会同专业监理工程师共同检验材料、构配件、设备的质量，并作好记录。如认为合格时可用于工程；如认为不合格时应向建设单位提出意见，必要5.5重要设备的随机文件，项目监理机构应督促安装单位妥善保6.1工程的隐检、预检及分项、分部工程的验收是保证工程质量达到合格要求的必要和重要的工作程序，监理人员必须高度重视，程质量的预控工作。监理工程师在施工现场进行有目的、有计划的巡视检查，事先应针对工程的实际情况明确施工过程的关键工序、特殊工序、施工图纸，不符合施工规范、规程，使用不合格的材料，构配件及设备等所发生的问题。6.3对隐蔽工程，检验批施工完成后难以检查的重点部位，专业监理工程师应安排监理员进行旁站监理。6.4对未经监理人员验收或验收不合格的检验批，监理人员应拒绝签认，并严禁承包单位进行下一道工序。6.5一般的隐检、预检工作可由监理员或专业监理工程师进行，重要的隐、预检工作必须有专业监理工程师参加。一般的分项工程验收必须由专业监理工程师负责进行。分部工程及重要的分项工程的验收必须由总监理工程师参加并主持。6.6隐检、预检及分项、分部工程验收的依据：6.6.1施工图纸及其说明文件；6.6.2设计变更、工程洽商文件；6.6.3有关的技术规范、规程、标准及法规文件；6.6.4分项、分部工程质量验评资料；6.6.5有关的施工及验收技术报表及资料；6.7对于隐检、预检工程，承包单位应组织有关人员进行自检，合格后填报有关报表及检查记录送交监理工程师，经监理工程师对工程核查合格后在原报表上签认，方可进行下一道工序；不合格时通知承包单位整改，整改后重新报验。6.8分项工程完成后，承包单位自检合格后向监理工程师申报，监理工程师对报验的报表资料进行审核，并对完成的工程进行现场平行检验，如符合要求时应予以签认，如不符合要求时不予签认，并发出“监理工程师通知单”,指令承包单位进行整改或返修，整改或返修完成后重新报验。经验收合格后由监理工程师评定工程质量等级。6.9分部工程完成后，应将组成该分部工程的各分项工程的报验资料汇总，并对分部工程的质量等级进行评定，然后将所有有关报6.10对施工合同中约定的或建设工程质量监督部门规定的需要进行中间验收的，如土建分部工程、安装分部等工程的有关部分工程的验收，监理工程师应核查承包单位报送的报表资料，并由总监理工程师组织建设、承包、设计单位共同对现场的工程质量进行验6.11各项验收时需要填报以及核查的报表应按资料管理规程执补充或变动时，应经专业监理工程师审查，并由总监理工程师签7.2专业监理工程师应要求承包单位报送重点部位、关键工序的7.3当承包单位采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，专业监理工程师应要求承包单位报送相应的施工工艺措施和证明材料，组织专题论证，经审定后予以签认。7.4项目监理机构对承包单位在施工过程中报送的施工测量放线成果进行复验和确认。7.5项目监理机构定期检查承包单位的直接影响工程质量的计量7.6总监理工程师安排监理人员对施工过程进行巡视和检查。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，专业监理工程师应安排监理人员进行旁站。7.7对施工过程中出现的质量缺陷，专业监理工程师应及时下达监理工程师通知，要求承包单位整改，并检查整改结果。7.8监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应通过总监理工程师及时下达工程暂停令，要求承包单位停工整改。整改完毕并经监理人员复查，符合规定要求后，总监理工程师应及时签署工程复工报审表。总监理工程师下达工程暂停令和签署工程复工报审表，事先向建设单位报告。7.9对需要返工处理或加固补强的质量事故，总监理工程师应责令承包单位报送质量事故调查报告和经设计等相关单位认可的处理方案，项目监理机构应对质量事故的处理过程和结果进行跟踪检查和验收。总监理工程师应及时向建设及本监理单位提交有关质量事故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记录整理归档。8.工程检查验收制度工程师在检查中发现质量问题，随时通知承包单位及时纠正并做好记录。对未能及时纠正有可能形成质量隐患或可能引起工期、9.1工程质量事故发生后，承包单位必须用电话或书面形式逐级9.2凡对工程质量事故隐瞒不报，或拖延处理，或处理不当，或处理结果未经监理同意的，对事故部分及受事故影响的部分视为不9.3承包单位应及时上报“质量问题报告单”,并应抄报建设单位和监理各一份。对于一般工程质量事故，应由承包单位研究处理填写事故报告一份报监理；对较大质量事故，由承包单位填写事故报告一式两份，由监理组织有关单位研究处理；对重大质量事故，承包单位填写事故报告一式三份报监理，由监理组织有关单位研究处理方案，报建设单位批准后，施工方能进行事故处理。待事故处10.1总监理工程师组织专业监理工程工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对承包单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。对存在的问题，及时要求承包单位整改。整改完毕由总监理工程师签署工程竣工报验单，并在此基础上提出工程质量评估报告，经总监理工程师和监10.2监理参加由建设单位组织的竣工验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，监理要求承包单位整改。工程质量符合要求，由总监理工程师会同参加验收的各方签署竣工验收报11.1总承包单位选定分包单位或建设单位直接选定分包单位后，应将分包单位的资质资料及拟签订的分包合同送交项目监理机构审11.2.1营业执照，企业资质等级证书、特殊待业施国外(境外)企业在国内(境内)承包工程许可证；11.3如果发现分包单位所报送的资质资料有伪造不实情况、或在实际工作中认为分包单位不具备承担分包工程的能力时，可提出11.4项目监理机构组织人员对分包单位的资质资料进行调查核实，如同意使用分包单位时，应在承包单位报送的“分包单位资格报审表”上签认，正式签订分包合同。第三章对项目实施意见及重点、难点分析控制第一节项目前期策划阶段的重点、难点分析一、项目前期策划阶段的重点、难点分析前期策划阶段是项目的起始阶段，前期策划管理组织实施方案的编制尤其重要，因此，可做为前期策划阶段的重点。编制一个高质量的项目前期策划任务书可以极大的提高前期策划方案的编制质量，因此，可做为前期策划的难点。对影响建设项目决策的重大技术、经济、管理和法律问题，工程项目管理单位协助建设单位组织专家研究论证。1.我公司将精心策划，组织精干力量，加强前期策划管理组织实施方案的编制工作，前期策划管理组织实施方案主要内容应包1.1项目概况。1.2前期策划管理工作目标与任务。1.3前期策划管理工作组织方案。1.4前期策划管理总体工作流程。1.5前期策划进度计划。1.6其他。2.对于项目前期策