2024年经理人的领导力

经理人的领导力摘要：

企业经理人的建设和发展包括到方方面面，领导力就是其中的一个重要领域。在全球范围内，对领导力的需求远远超出了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的核心原因之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。中国企业要想在全球化的经济竞争中生存发展，甚至脱颖而出，企业管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。本文依照目前行为科学领域对领导力的研究成果，对企业管理人员的领导力的含义进行研究。同时，文章也论述了怎样开发领导力，以及领导力评定和开发的详细措施。核心词：经理人；领导力；团体一、为何要重视领导力伴随商业环境的变化，领导力已成为中国企业成功的核心原因之一。全球范围内的生产力突飞猛进的发展世人有目共睹，不过人们在乎识形态领域，尤其是领导思维和措施方面，很轻易沿袭旧经济环境下看待简单重复劳动的模式，以至于领导者的主观满足和领导行为的客观效果无法统一，极大限制，甚至破坏生产力的发展。世界上，尤其是在发达的资本主义国家，领导力学说伴随生产的发展，适应生产关系的需要，依照行为科学和心理学的基础，在脱胎换骨，完善发展，以满足社会进步的需要。

领导者概念的转变源自于社会经济结构的变更，当代高度信息化和知识化的扁平式组织结构，变化了老式的由简单重复劳动形成的自上而卜金字塔式的组织关系结构下形成的组织行为，当代项目化的工作模式使组织机构中的任何组员都在工作的不一样时空相互发挥这领导作用，在当代社会中人们在工作、学习、生活的各个方面都在自觉或不自觉地行使领导力。当然，在当代企业中对管理人员的领导力要求也越来越高了。

在上世纪六十年代美国经济发生激烈变革的时期，以美国知名组织行为学家保罗赫塞博士等为代表的一批科学家就开始针对领导思维和模式怎样适应经济结构变革的需要，着手研究各种流派的领导力学说并将这些研究成果应用在跨国企业的企业管理上。伴随领导力学说和应用工具的日臻成熟，越来越多的企业尤其是跨国企业在其管理人员甄选、管理接班人选择、员工培训规划、员工职业生涯设计等方面广泛应用领导力的理论、模型和工具。并且这些企业的管理层也从开始意识到逐渐重视领导力的应用和价值。在柯临斯的《领导》一书中，他采访了多家美国跨国企业的总裁有关领导力应用的问题。包括美国运通企业、通用电器、联邦快递、美洲银行、高盛集团、宝洁企业等企业的领导人都以为企业中领导力开放项目以及开放活动对于本企业的管理人员培训和企业的成功起到十分重要的作用。而对于进入市场经济尤其是加入WTO之后的中国，领导力已被认同为国内相称一批企业家最为欠缺的能力。无庸讳言，因为中国的企业家要么是官员型的企业家，要么是通过摸爬滚打完全*实践探索出来的企业家，因此大部分中国企业领导人和管理人员实际上都没有通过严格的商业训练，尽管在某些特殊的环境和条件下，他们也能够取得令人瞩目标成就，不过，在他们的身上及他们的领导活动中或多或少地存在的不足甚至是缺陷，而他们在人力资本管理的理念、思绪和能力方面的不足和缺陷也许是最为突出的，这些缺陷和不足早晚会成为他们所领导的企业发展的障碍甚至是企业的定期炸弹，并且企业规模扩张越大，与国际接轨越快，这些炸弹爆炸的也许性也就越大。实际上，我们常常能够看到，某些诸多曾经一度非常成功和辉煌的企业家转眼间就烟消云散，而他们所领导的企也往往只不过是昙花一现。发展领导力已成为逐渐进入新经济时期的中国企业必须面临和必须重视的问题。二、什么是职业经理人的领导力

目前，无论是在企业管理的理论还是实践领域对领导力的探讨和描述有诸多。有人以为领导力包括了:先知先觉、调整一致和付诸行动三方面的能力。波恩斯对领导的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体系了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、理想和理想”。美国知名的领导学教授约翰.马克斯韦尔在他的《领导人21品质》中对领导力则描述为:“职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用”;“领袖先找到目标，然后才找到一群追随者;而一般人都是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标”;“惟有那些能引起他人动力的领袖才能创造出动能”。美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调:“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他也许不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都能够使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依*你的职位称呼。”

无论是翻阅企业管理的理论文献还是笔者亲身的企业管理实践，我发觉，优秀的领导者尽管在个人性格、性别、受教育背景以及领导格调等方面存在诸多差异，他们在处的地区、行业以及企业的性质也不一样，不过你从他们身上却总是能够让人发觉某些仍然感到兴奋的东西，这种东西就是对将来发展方向的敏锐与自信、积极的外部资源获取精神、对人才的高度关注、开放的心态和不停学习的精神、良好的沟通能力以及高度的老实、正直与值得信赖。而那些在提升组织凝聚力，形成企业远景和战略，率领企业走出困境或者是取得市场竞争优势方面没有太大作用的企业领导者，却是各有各的问题。因此我常常想到大家在谈到家庭幸福问题时常常说的一句话:“幸福的家庭都是相同的而不幸的家庭却各有各的不幸。”假如把这句话用在领导的问题上，我们完全能够这么说，“成功的导者都是相同的，而失败的领导者则是各有各的问题。”因此，尽管不一样的行业、不一样的企业、不一样的职位对于管理人员的资质要求是有所不一样的，不过在领导力这方面的资质要求却有其相同性和共同性。从狭义上来讲，领导力基本就能够了解为影响力，即引导或变化他人行动的能力。从广义上讲，我们能够把企业管理人员的领导力了解为引导并激发他人“做正确事情”的能力，并可归纳为如下几个层面的行为描述:

（一）先知先觉、建立愿景、指明方向。

在如此多变的商业环境里，预知能力是非常重要的。高超的预知技巧能够协助领导者捷足先登，更多地发掘商业机会并能够成功地利用它们。走在他人的前面不但仅意味着取得更大的收益，这是决定企业存亡的核心所在。当意外发生时，先知先觉者一般能做到处乱不惊，并掌控大局。无论将来会发生什么，一个拥有先知先觉者的企业都已作好应正确准备。当一家企业或者一个部门的业务处在进退维谷的时候，人们总是希望主管能采取及时而恰当的行动。一个行动之因此恰当是因为其建立在强有力的事实基础上。不过，目前的商业环境中的变数已越来越多、发生的频率也越来越快。当机会或危机变得很清楚时，一般都已经没有时间利用或回避它们了。在简单重复劳动的旧经济环境中，企业也许最需要的是管理人员墨守成规、说一不二的落实能力。不过作为能挑战今日多变的商业环境的企业管理者，首先是要具备积极积极的态度，而不是墨守成规，悲观等候上级命令;其次是具备扎实的专业基础和灵活的分析判断能力;在形成足够自信的自我判断之后，接下来才是建立团体的愿景目标，为团体组员指明分析。因此，“先知先觉、建立愿景、指明方向”的能力是企业管理人员领导力的首要能力。

（二）合理规划、建立团体、整合体系。领导者在明确了愿景和方向之后，首先要做的事情就是通过合理规划配备自己的资源，使愿景和方向落到实处。愿景能够获取下属的认同，不过假如领导者永远只会把空洞的远景挂在嘴边，只会引起下属的反感。在进行规划时一般需要遵从“80:20”的领导定律。对于领导者怎样管理和分派时间，一直被以为是一个核心性问题，对于分清和平衡“正确地做事情”和“做正确的事情是极难的。不过作为领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。假如他们不能从今日的行动挣脱出来，那么今日的行动也许就不会是既恰当又及时的了。规划诀窍就是先要朝着大体的方向迅速行动，并且把握核心，然后再依*过程中的调整来锁定目标。在这个瞬息万变的世界，在你的计划成熟之前，市场行情也许已经变了，因此，要及早采取行动并伴随环境的变化及时调整计划。领导者们及组织内部都必须要有能力和反应速度确保先开枪，然后再问自己哪里是准确口标。这种试错法适合用于任何一类行动，从战略确立与营销，直到采购与销售。领导力着重于怎样做正确的事情;而一般的管理能力则着重于在既定的方向和程序下怎样把事情做正确。

有了规划之后，领导者就需要建立自己的团体，获取有关的资源，并通过组织使其整合成完美的组合产生成果。在整合体系的过程中，领导者需要确保六个正确:正确的流程、正确的结构、正确的人选、正确的资讯、正确的决议和正确的奖励。（三）以身作则、有效沟通、影响团体。

进入二十一世纪之后，老式的控制型、命令型领导模式将会变得越来越少。要在今日的这种经营环境中取得骄人的成果，要求领导者必须通过劝说、以身作则和感召、教诲、指引以及其他某些以在工作场所中培育人以及最大程度地开发人的潜力为宗旨的方式来进行领导。换言之，领导的真正含义是影响力，是能够激发一群人接收某种目标然后努力实现这一目标的能力。从权力中衍生的领导并非真止的领导。

高效的领导者往往能够激励员工使其出自自愿，而并非必须。领导者必须想方设法地通过整合内部资源，并使他们自己同这些资源的紧密配合，来激发协调的、适当、及时的行动。有效的调整表目前三个层次:

以身作则的领导方式。那些最满意的和最有效率的领导都把时间花费在对他们而言最有价值的地方，无论是在家还是在工作中，高度的言行一致赋予他们领导的魅力、诚信与远见，这些都将启发为他们工作的人。以身作则所产生的直接效果就是产生领导者和追随者之间的相互信任的关系，这种关系是领导者进行有效沟通和实行影响的心理基础。

在建立了相互信任的基础上，领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上，而不是只聚焦于工作自身。使人们乐意追随的核心是要懂得他们想要什么以及他们希望向哪个方向努力。一个善于协调关系和激励下属的领导首先会是一位沟通的高手，他会通过沟通获取下属需求方面的信息，从而施展不一样的领导格调，实现既定的目标。团体中不一样的组员有不一样的需求和思维方式，有效的领导力不但能影响团体组员的行动，并且是通过调动员工不一样的思维方式，使团体效能通过思维的相互碰撞达成最大化。也就是，人们常说的1+1>2的效果。值得指出的是，从本质上说，领导力在这个层面的行为体现很大程度上阐明了领导力与一般管理能力的区管理是管理者依据法定职权要求下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组协调和控制的活动;而领导则是领导者利用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。二者别织的差异重要在于其作用的基础不一样。管理能力依赖的基础是法定的权力，强调的是确保程序正确的情况下提升效率:而领导力依赖的基础是影响力，强调的是引导激励团体作正确的的事情并把效能最大化。（四）连续学习、勇于创新。

连续学习。所有领导者的最重要特性之一就是，他们具备在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。这其中不但仅包括学习新的技能，还包括能够进行自我反省，以及能够以一个客观的态度来评价自己在哪些方面具备深入开发的潜力。其中也包括通过从他人那里取得反馈并进行适当的调整。创造和创新的激情。企业竞争优势的那些老式形式目前几乎已经消失殆尽产品质量目前充其量只不过是参加竞争游戏的一张入场券而已，而不再是能够确保企业取得竞争胜利的一把杀手铜。员工们所具备的明显流动性以及在他们之间存在的相互关联性所产生的重要影响在于:各种思想正在以一个前所未有的速度被传输着。一家企业要在这么的环境中运作，就必须能够吸引并保存那些布满热情的和具备创造性的管理者们，因为他们不但能够自己创造新的思想，并且能够协助其他人开发新的思想。本文所指的领导力重要是指以上四个行为层面的广义领导力，并由此展开。领导力比管理能力虽然有相同和交*的地方，不过二者又有着明显的区分，重要体现为两个方面:

1,管理能力关注于“把事情做对”，领导力关注于“做正确事情”;管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则是指出爬阶梯是否*在正确的墙上。举一个例子:一群工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者，处理的是实际的问题。管理者在他们背面确定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵数，巡视全貌，然后大声嚷道:“不是这块丛林!”

2、管理一般依赖的是组织上赋予的权力，严格依照组织的章程做事;领导则是更多地依赖于个人的影响力，他在与组织的价值观和使命保持一致的前提下有时候需要突破常规和组织的程序做事。因此，管理能力的决议一般就集中在管理者或其上级身上，领导力的决议则一般由团体共同负担。

3、管理能力侧重效率，领导力侧重效能。效率是指在一定的资源制约下做更多的事情。而效能不是衡量事情做得多少，而是衡量做出来的事情对组织的价值观、使命、目标有多少贡献，以及为组织以后的发展储备了多少的产能。三、怎样提升职业经理人的领导力（一）评价既有的领导力水平

实行领导力开发的第一步是对管理人员既有的领导力水平进行评价。领导力资质评价的措施有诸多个，如下面上级主管绩效面谈评价工具作论述。

通过与主管经理的绩效面谈对管理人员进行领导力资质评定是企业最常用的领导力评定措施。因为，上级经理与管理人员之间的绩效面谈一般在企业日常的绩效管理过程里面，假如能结合对管理人员的绩效管理进行领导力发展评定最少会有两方面的好处:首先，上级经理一般最了解下属的情况，上级经理对下属的领导力评定也一般比较准确。另方面，上级经理也同时担负着制定、执行发展计划和进行跟进评定等领导力发展的责任，这就使领导力发展更轻易落到了企业管理过程的实处。并且，这种评定方式只需要跟绩效面谈放在一起进行就可，无需另外组织活动，节约了企业经理人的时间和管理成本。这种评价措施的实行必须具备几个条件:1．企业必须已经开发出适合自己使用的领导力模型，并且培训各级管理人员充足熟悉各项领导力的定义、正、负项指标行为、资质分级等。2、在经理跟任职人进行面谈之前都必须通过严格培训，确保每位经理都能正确并充足了解岗位对各项领导力资质的要求(种类、级别)以及怎样通过面谈进行评价。确保上级经理能够正确应用面谈的过程和技巧对下属的领导力资质进行评定是这项措施成败的核心所在。

绩效面谈与我们熟悉的面试相同，都是一个素质测评的方式，它是通过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观测为重要伎俩，由表及里的一个测评方式。所谓精心设计是指它与日常在自然情景下进行的面谈、交谈有区分，面谈是有目标、有计划、有明确的指向性，并在特定情景下进行的素质测评活动。它是以面对面交谈、提问、观测为重要伎俩，达成了解被考核人有关素质方面的情况。

面谈仍是目前企业在招聘及选才上最常使用的工具。对面谈者而言，面谈能协助其评定应聘者。对应聘者而言，面谈有利于取得更多所应聘工作及企业的有关信息，使应聘者将自己的经验能力及工作要求做出体现，将自己简介给将来的老板，同时也能够问询有关在企业工作的其他有关问题。

要通过面谈选聘优秀的人才，面谈的技巧是必须的。许多研究表白，有些导致粗糙，甚至不公平决议的偏差和缺失，使得面谈的效用受到质疑。一个良好面谈的核心要素在于使用结构性的问题，评定能在应聘者和工作角色之间简历必要得有机体系，它将协助你减少错误选择的风险并能节约时间，借助问询每位应聘者相同的与工作有关的问题，也确保了面谈的标准化及公平性。

以评价绩效和领导力为目标面谈，本质是一个简化的“定向行为事件访谈”(FBEI)。那什么是FBEI呢?在已确定资质模型的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的领导力资质与资质模型的匹配程度，从而判断其是否具备目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI

(FocusBehavioralEventInterview，定向行为事件访谈)。FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区分在于二者的目标。BEI重要用于研究比较出色者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是依照已经有的资质要求判断被访者是否具备目标资质。通过FBEI，企业在招聘时能够了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质;在绩效管理过程中能协助判断员工是否达成所要求的行为目标、是否具备“更上一层楼”的资质;FBEI揭示的态度、个性、动机等深层次特性，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。

以资质为本位的面谈是一个结构性的面谈，在面谈中所提出的问题和职位所需求的才能项目有关。当被考核人对自己的绩效和领导力水平进行自我评定期，面谈者应要求要求被考核人举出实例加以阐明。这么，面谈者才能全面了解别考核人在各方面的强项和弱点。这种形式的面谈不一样于老式的自传式的面谈，自传式的面谈以很概括性的方式，了解被考核人各项工作的完成情况、重要成绩、重要问题、个人动机等。这么的问询方式对被考核人的过去的绩效体现提供了广泛的概要性了解，不过缺乏和工作能力有关的信息。成功的绩效面谈，要主题明确，步骤清楚，环环紧凑。

面谈前的准备工作非常重要的。如是年终面谈，应拿出年中的面谈纪录来参考，搜集整顿其他材料，犹如事/客户的反馈和评价。谈话会包括诸多内容，哪些内容需要让任职人在面谈后仍然印象深刻，要在什么地方进行提问，都要进行事前的精心设计。另外在事前也要开始搜集有关的事例，要用详细事例阐明问题，才有阐明力。也许会包括:个人工作目标的完成情况;岗位描述中重要职责的体现情况;客户及同事的反馈和评价:下属填写表格中有关领导力的自我评价在任职人方面，也要提前一周有所准备;回忆一年来各项重要职责和各项工作目标完成情况:进行自我评定，填写表格。

面谈过程的步骤包括:先请任职人谈论他的自我评定，然后经理做出评定，双方达成共识，最后讨论下一阶段的计划和目标。面谈的目标是使任职人通过面谈对自己的业绩能有正确的认识，懂得下一步怎样提升，从而愈加好地完成工作。双方在面谈前，都能够讲出自己的期望。

面谈时，首先要请任职人表述他对自己的评定，这对面谈成功进行是很重要的。一、能够增强任职人的参加感:二、显示出对任职人的充足尊重和关注;三、有利于调整谈话的气氛。这时候，经理应仔细倾听，做必要的统计，一定要等任职人说完以后，再做出评论，不要轻意打断他。适当的提问，能够使你真正了解任职人的意见，搞清他的观点，同时也能够向他提问。

当完成对领导力资质的评定之后，我们就得到了任职人与该岗位领导力资质要求之见的差距。怎样提升任职人既有的领导力资质水平，让他能符合既有岗位甚至是将来管理岗位的要求就进入了领导力发展体系中主体的部分。许多研究指出，资质是能够发展的，某些资质例如成就导向及自信心等特质是能够变化的，而以资质为核心的员工训练发展一般也是最直接、最有效的。领导力作为一个资质也不例外。美国领导力研究教授柯林斯在其《领导》一书中明确指出，领导者一部分是天生的，不过大部分人是后天培养的。正如我在本文第二部分第二节中谈到的“中国企业领导力与其他国家企业存在很大的差距”，怎样做好企业管理人员的领导力培训和发展工作对中国企业尤其意义重大。（二）发展领导力1．制定领导力发展计划的方式领导力发展详细方式重要包括如下几类:

（1）培训，即参加企业内、外部培训课程或有关领域专业团体创办的培训活动。企业能够组织以提升某一项或几项领导力资助为目标企业内部或外部训练课程。用这种措施使管理人员能倾听有关方面教授的讲演。在企业内部，能够让相同职能的上级经理分享领导理念和实战经验，同时也能够请其他职能的同级或上级经理进行讲演。诸多跨国企业都设置了自己的领导力训练中心作为实行培训这种方式的载体，例如中外运敦豪企业就在上海设置了专门培养作业经理的作业大学。而外部的报告会内容能够多个多样，范围能够从详细的领导措施到领导理念的最新趋势等。

假如培训能针对受训者的需要并精心计划，这么的措施是很有价值的。仔细挑选讲演和演讲人会提升这种训练措施的效果。另外，当报告会包括讨论内容时，就会取得更大的成功。因为双向沟通能够让参加者提出问题，以便搞清他们尤其关心的详细问题。（2）辅导在职训练是永无休止的，这在体育训练中最为明显。在企业内部的辅导，不但能培养下属的知识和操作技能，也同样能培养下属的领导力。为了有效地精心辅导，作为每个直线管理人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养相互信任的气氛。辅导当然要占有时间，不过假如很好地作，它将节约时间、金钱、并能防止下属差错带来的巨大损失。尤其是当辅导与接班人计划结合在一起时，产生的效益就更大了。如了。在Quintiles企业里，训练新的部门经理要提成28个不一样的步骤，要让这些新人真正熟悉、热爱“企业生活”。人们要通过一系列复杂的挑战，遭遇到不可想象的事情，甚至有人要通过情感的测试。有时企业会安排某些假设的情形，让人们扮演不一样的角色。例如，让接收训练的人暂时通知客户，明天的药物出货将被推迟，让他们在面对客户的同时，还要防止整个团体的士气受挫。“假如不是身临其境的话，宁民难让人以为有压力，”该企业的首席执行官说，“因此你唯一能做的就是不让他们懂得真相，尽也许地制造真实的情形。”

新手上路都要这么做。但他们并不以为孤单，因为每一个新的部门经理都会由一个老领导带着。这些导师们会花四分之一的时间与精力来指引年轻的同事，而这已经是个很大的百分比了。指点归指点，导师们还是要受到严格的限制的。他们能够参加部门会议，不过不能够插嘴。他们会被简介给客户，不过不会做什么。他们能够从部门领导的手中看到客户的信件，不过不能够回信。

（3）教育资助。

是指通过推荐或在经济上资助管理人员到大学继续进修各种短期或者长期的学习课程。参加教育资助计划的管理人员能够在大学中得到系统的管理训练，并且通过与导师和其他行业同学之间的交流也会拓展整体的知识范围，掌握更多的新趋势。不停学习、改革创新自身就是领导力的一项资助要求，教育资助虽然不能很有针对性的提升某些领导力资助，不过对于提升整体领导力的水平确实有协助的。

（4）工作指派:通过工作轮换、指派、导师指引等方式提供员工发展机会。

教授们通过研究发觉，员工资助的提升(包括领导力)重要是提升在工作中取得的，因此，无论是提级、同级工作轮换、还是尤其项目标指派都是提升管理人员领导力的重要途径。提级包括:有计划的提级、设置“副职”和暂时提升三中方式。有计划的提级是对已经具备胜任更高管理岗位的员工进行有计划的提升。例如，某个车间主任通过评定发觉深具生产经理的领导潜质，于是企业也许会先把他提升为厂长，通过足够的锻炼和观测后再提升到生产经理的岗位。受训者有也许把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道，而实际上它是循序渐进的，要求受训的管理人员在每一层次的工作岗位上都能很好地完成任务。设置“副职”能够通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对受训者的尤其关注拓展受训者的观点和领导力。另外，被任命为“代理”岗位的做法能够利用常委经理休假、生病、出差或出现职位空缺时常常使用。这种措施能让代理主管制定决议、并充足履行责任、这种实践的经验对于他领导力的发展历程是非常重要的。除此以外，在不一样职能或者不一样地区的企业之间进行岗位的轮换，也有利于管理人员的领导力在不一样环境下的历练。在IBM中国企业，有一项被称为是“换跑道”的计划，就是专门为该企业具备领导潜力的管理人员做岗位轮换准备的。尤其项目标指派不受组织岗位的限制，是一个非常灵活并且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的伎俩。

尤其项目标指派不受组织岗位的限制，是一个非常灵活并且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的伎俩。最近在管理人员领导力发展方面取得成功的亚新科企业就非常重视这种措施。付烧烧是亚新科集团财务部经理，她用·年左右的时间，推进一个“怎样改进集团流动资金现实状况”的项目，最后将整个集团的资金周转周期从280天减