MRPII的原理知识讲座

/MRPII原理知识讲座随着大陆市场经济的开展，我国的制造业得到了惊人的开展，同时国外的企业也通过各种方式投资中国，可以想象，随着中国参加世贸组织，中国企业面临来自国内外前所未有的剧烈竞争，因此采用各种方式提高企业的管理水平已成大势所趋，可幸的是越来越多的企业已认识到采用ERP的重大意义。ERP管理思想首先是美国70年代开展起来的，目前已经成为事实上的企业信息管理的标准，在西方兴旺国家已被广泛采用。ERP主要宗旨就是将企业各方面的资源(包括人、财、物、产、供、销等方面)充分调配和平衡，为企业提供了一个全方位的管理模式；使企业在剧烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得更好的经济效益。采用ERP将产生巨大的管理效益，如降低库存、提高方案质量和速度、缩短采购提前期、降低生产本钱、提高劳动生产率、加快资金周转等，如能成功运行ERP将全方位提高企业的管理水平，在企业各个运作环节上均将起到直接的促进作用。事实上，对中国企业界而言，这无异于一场新的产业革命。也许您正考虑购置一套大型ERP系统（如SSA、BPCS、R/3、MFG/Pro），但可能价格昂贵，功能繁杂而又未必实用；也许您还考虑自行开发，但需要精通ERP标准的系统分析员和资深的计算机高级程序员，更需要精通企业标准化管理的工业专家的参与或辅导，需面对开发周期长，质量难以保证，人员流动性大，高工资等困扰。同时还需冒可能的公司资源的极大浪费之险。实际上企业自行开发高质量的ERP系统很少有成功的例子，多数公司只在作简单的低层次MIS开发。ERP是企业资源方案（EnterpriseResourcePlanning），ERP管理理论是当今国际先进的企业管理模式，它旨在将企业的各方面的资源合理地管理，包括人、财、物、产、供、销等，充分调配和平衡，使企业在剧烈的市场竞争中全方位地发挥企业的最大能力，从而取得最好的经济效益。具体说来是，通过高质量的电脑化管理系统，替代手工资料处理，帮助企业建立自动化或辅助式的MPS/MRP方案方案；理顺各类运作数据流程，提高数据处理效率和质量，使企业各主要生产活动按MPS/MRP处于全面控制状态；帮助企业合理管理库存，合理按排采购、生产从而降低本钱；帮助企业提高销售交货准确率，树立良好的现代化企业形象，最终全面提高企业管理水平。看完上面的内容之后，您或许已经对MRPII(即ERP)有了出步的了解，下面主要着重讲述MRPII的原理知识。一、影响MRP计算的因素———提前期1、提前期(LeadTime)提前期是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数。提前期是确定由MRP计算出来的方案下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期,而对这个产品的下一级部件来说,完工日期必须先于产品交货期,而对于部件的下一级零件来说,完工日期又先于部件的完工日期,如此一级级往下传递。在产品结构树梢上的零件或原材料必然交货期最早。因此,提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的天数。从产品至零件或原材料均按各个局部提前期进行递推。产品第8周交货,产品装配必须自第6周开始,它的提前期为2周;部件装配必须从第5周开始,它的提前期为1周;零件必须从第3周开始生产,它的提前期为2周;原材料必须在第1周开始采购,它的到货期为2周。从以上过程可以看出,产品交付日期一旦排定,就可以按照提前期推算出零部件的方案交付日期。前面所说的提前期仅仅只是方案提前期,它与实际提前期不同:前者是假定情况顺利时由方案下达至方案完成的时间;后者是完成方案实际花费的时间,这个时间往往由于实际情况的变化是在事后才掌握的。MRP系统使用的是方案提前期,执行中往往要检查这些方案下达的订单是否到期,是否需要调整其优先度,当实际提前期和方案提前期之间有差异时,MRP系统具有不断地修正其优先度功能,通过修正以适应实际需要。由于提前期因素的介入,物料需求的计算就变得更为复杂了,即需要根据提前期来倒推出方案下达的时间,而产品结构中上一级零部件的方案下达时间即为下一级工程的毛需求量的需要时间。提前期有两种:一种为固定提前期;另一种为变动提前期。固定提前期是不管批量大小,都以一定时间为提前期,它适合于用作采购零部件和原材料的提前期。变动提前期是提前时间的长短随着每批加工量大小而变动的,它适合于用作自制件的提前期。变动提前期的计算方法如下；LT=调换工具时间+运输时间+每批加工量大小×每个单位加工时间(传递时间及等待时间);或者通过经验方法进行估算:LT=2N+6(工序数)在以上各项时间中,以等待时间为最长,一般约占提前期的90%,待工时间的长短由优先度来决定,优先度高的待工时间最短,如果是紧急件,则待工时间最短。算机自动地产生各种物料零件生产方案和外购件、原材料的订购方案。这就是说,但凡未来各种物料的一切净需求的数量和时间都可以有方案地进行运筹。在确定了批量计算方法和提前期的前提下,可以由计算机下达零部件生产方案和外购件、原材料的订购方案,这些方案正确地展示了零部件和外购件、原材料的需求数量和需求时间,为未来的预测打下了基础,使管理者对未来的库存量,订购量以及生产能力需求都做到心中有数。二、闭环式MRPMRP系统的建立首先是在假定已有了主生产方案,并且主生产方案是可行的前提之下,这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生产方案的实现。对于已定的主生产方案应该生产些什么,属于MRP系统功能的管辖范围,而工厂生产能力有多大,能生产些什么,则属于制定主生产方案的范围,对此,MRP系统就显得无能为力了,这也是MRP系统欠缺的一面。其次,MRP系统的建立是假设物料采购方案是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采购方案。而实际上,有些物料由于市场紧俏,供货缺乏或者运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购方案,那样的话,MRP系统的输出将只是设想而无法付之实现。因此,用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的缺乏而没有能力生产,或者因原料的缺乏而无法生产。要解决以上问题,在实际使用MRP系统时,往往预先编制一套生产方案,计算出所需要的生产能力,然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较,发现不平衡时,调整生产能力或生产方案,经过反复的人工试算,得到正式的生产方案。在实际使用MRP系统时,对于物料采购方案不能实现的局部,也得依靠人工进行调整与落实。总之,在MRP系统的应用中,需要人工介入较多。此外,MRP系统没有涉及车间作业方案及作业分配,这局部工作仍然由人工补足,因此也就不能保证作业的最正确顺序和设备的有效利用。为了解决上述的矛盾,80年代初,MRP由传统式开展为闭式的MRP,它是一个结构完整的生产资源方案及执行控制系统,这个系统特点是:(1)以整体生产方案为系统流程的基础,主生产方案及生产执行方案产生过程中均包括能力需求方案,这样使物料需求方案成为可行的方案。(2)具有车间现场管理、采购等功能,各局部相关的执行结果,均可立即取得和更新。闭式MRP根本原理它是根据长期生产方案来制定短期主生产方案,而这个主生产方案必须经过产能负荷分析,才真正能够实现,才是可行的;然后再执行物料需求方案和能力需求方案、车间作业方案及控制。这里有两个含义:一是包括能力需求方案,车间调度和供给商调度;二是反应关系,在实施系统时,从供给商的反应、车间的反应和方案人员的反应帮助实施的成功。根据以上特点,闭式MRP将是一个集方案、执行、反应为一体的综合性系统,它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行方案与控制,使生产管理的应变能力有所加强.这时物料需求方案MRP的实施,使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决,而是事先进行方案,但是只有优先方案还远远不够,因为没有足够的生产能力,还是无法生产,MRP所输出的生产和采购方案信息若没有传送至车间和供给商那里,这些方案一点价值也没有。所以必须增加生产能力方案,生产活动控制、采购和物料管理方案三方面的功能。生产能力方案功能是以物料需求方案的输出作为其输入,根据方案的零部件需求量和生产根本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量,各种设备的负荷量,以便判断生产能力是否足够,发现能力缺乏,进行设备负荷调节和人力补充,如果能力实在无法平衡,可以调整产品的生产方案。生产活动控制功能是以调整好的物料需求方案的输出作为输入,利用计算机的模拟技术,按照作业优执行的原则,自动地编制各设备或工作中心的作业顺序和作业完成日期。采购和物料管理方案功能是根据物料需求方案和库存管理的策略、编制物料请购方案,建立采购与进货管理、供给商档案,这样就形成闭式MRP。FAS2000的闭环式MRP模式,要求闭环式MRP必须根据需求建立生产规划,主生产方案的内容是由生产规划而来的,这个方案可以通过屡次模拟进行粗能力方案的平衡。有了主生产方案,库存状况和物料清单,就可以进行物料需求的计算,建立物料需求方案,得到分时间阶段的物料方案。为了使物料方案可行,通过细能力方案平衡发放订单至车间和采购,采购和车间又都与库存有关,无论粗能力方案还是细能力方案都是根据物料清单和制造工序而建立的。三、制造资源方案MRPⅡ在闭式MRP基础上,如果我们以MRP为中心建立一个生产活动的信息处理体系,则可以利用MRP的功能建立采购方案;生产部门将销售方案与生产方案紧密配合来制定出生产方案表,并将其不断地细化;设计部门不再孤立地设计产品,而是将改进设计与以上生产活动信息相联系;产品结构不再仅仅只有参考价值而是成为控制生产方案的重要方面。如果将以上一切活动均与财务系统结合起来,库存记录、工作中心和物料清单用作本钱核算,由MRP所得到的采购及供给商情况,建立应付账,销售产生客户合同和应收帐,应收帐与应付帐又与总帐有关,根据总帐又产生各种报表……综上所述,将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起,共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成优化模式,它就是制造资源方案(ManufacturingRe-sourcesPlanning),为了防止名词的混淆,物料需求方案称作狭义MRP,而制造资源方案称作广义MRP或MRPⅡ。它是一个制造业所公认的管理标准系统,它是由闭式MRP加上财务等功能组成的。MRPⅡ系统是在MRP系统基础上开展起来的一种更为完善和先进的管理思想和方法。按此思想方法,在各种计算机上都编制了MRPⅡ软件。MRPⅡ系统克服了MRP系统的缺乏之处,在软件中增加了生产能力方案、生产活动控制、采购和物料管理方案三方面的功能。生产能力方案功能是以物料需求方案的输出作为其输入,根据方案的零部件需求量和生产根本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判断是否有足够的生产能力,如发现能力缺乏,进行设备负荷调节和人力补充;如果能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产方案。生产活动控制功能是以调整好的物料需求方案的输出作为输入,利用计算机的模拟技术,按照作业优先执行的原则,自动地编制各种设备或工作中心的作业顺序及作业完成日期。采购和物料管理方案功能是根据物料需求方案和库存管理的策略编制物料请购方案,建立采购与进货管理,供给商档案和供给商帐务管理、库存会计帐务管理、本钱、应收帐、应付帐、总帐管理。MRPⅡ系统具备一定的模拟功能,模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告;模拟生产能力需求,发出能力缺乏的警告。这些警告为管理者提供了必要的信息并争取了时间,使管理者能及时地进行准备和安排。杰出的MRPⅡ专家R.D.Garwood曾经说过:"只要有足够的时间和金钱,制造业能够生产任何产品。"这是因为MRPⅡ这个有效模拟工具能够及时地为工厂企业提供必要的信息。四、制造资源方案MPRⅡ的逻辑结构根据制造资源方案MRPⅡ原理所设计的MRPⅡ软件,由于各软件商设计的思路及方法不同,各种软件上所配备的MRPⅡ模块的划分也不完全一致,但是,由于MRPⅡ的原理是一致的,因此,它们的逻辑功能是相同的。MRPⅡ的入口是订单及预测,由它产生预测与生产要求,通过主生产方案MPS建立了生产方案和租资源需求方案,并且将主生产方案输入至物料需求方案MRP,同时制造标准数据中物料清单和库存管理中的库存状况信息也输入至MRP模块,通过毛需求量、净需求量计算,产生零部件生产方案,原材料、外购件的采购方案。能力需求方案CRP接受了来自零部件生产方案和制造标准中工序和工作中心数据以及采购实绩信息,经过处理产生能力需求方案,即自制品生产作业详细方案和生产负荷标准化方案。根据以上自制品方案信息和入出库实绩、外加工信息,建立派工单和作业指令,产生生产实际报表及生产进度报告。本钱管理接受车间控制所给予的实绩报告、采购和物理料方案管理给予的收料、委外加工实绩报告以及标准本钱、实际本钱和管理本钱差异的分析。采购和物料方案管理根据MRP采购订单,生成委外加工方案,进行外协加工、采购方案、收料、检验、供给商管理。库存管理接受来自采购的收料入库信息为MRP和订单及预测管理提供库存状况和为车间控制提供委外加工订单信息。销售管理接受MPS的发货方案进行发货处理和应收帐款处理。订单及予测根据库存状况信息进行订单处理和报价。销售管理的销售发票为应收帐提供了信息,应收帐处理的结果直接进入总帐。采购的订货发票为应付帐提供了信息,应付帐和固定的资产、工资的处理结果直接进入总帐。综上所述,MRPⅡ系统包含了分销、制造和财务三大局部,三大局部中又包括了销售、订单、预测,主生产方案、库存、制造标准、物料需求方案、能力需求方案、车间控制、采购、本钱、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资产模块。因此,MRPⅡ是一个集成度相当高的信息系统。除了以上根本模块之外,对于不同生产模式和管理方法,MRPⅡ软件也提供如重复制造,配销需求方案等模块。随着全球市场竞争的白热化,90年代企业必须将MRPⅡ的实用性进一步地加以扩展,实用扩展的内容:质量信息管理、实验室信息管理、电子数据交换DEI、与CAD、CAM、CAPP等的集成,组成了企业资源方案ERP(enterpriseresourcesplanning)。五、主生产方案(1)1、主生产方案主生产方案是MRPⅡ的一个重要的方案层次。粗略地说,主生产方案是关于"将要生产什么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观方案向微观方案过渡的作用。主生产方案是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产方案也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产方案又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。为了透彻地理解主生产方案,我们先来介绍一些容易混淆的概念:1）销售预测销售预测是生产规划和主生产方案的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题。2）生产规划生产规划是按产品类规定生产率。主生产方案由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。3）装配方案主生产方案和装配方案在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产方案和装配方案则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则指出产品的最终结构。4）由计算机自动生成的方案方案有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产本钱、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产方案,这实在是一种误解。主生产方案包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产方案的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。2、为什么要有主生产方案为什么要先有主生产方案,再根据主生产方案制订物料需求方案?一些读者问,直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求方案不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的方案方式。概括地说:MRP的方案方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的方案将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。加上主生产方案这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产方案量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的方案。由于在产品或最终工程(独立需求工程)这一级上的方案(即主生产方案)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求工程的物料需求方案也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产方案是为了得到一份稳定、均衡的生产方案。3、主生产方案的对象主生产的对象是最终工程(enditem)。所谓"最终工程"即是具有独立需求的物料,对它的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生方案环境的不同,最终工程的含义也不完全相同。在面向库存生产的环境下,最终工程指产品、备品备件等独立需求工程。在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终工程一般就是产品;如果产品是一个系列,结构根本相同,都是由若于根本组件和一些通用件组成,每项根本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终工程指的是根本组件和通用件,编制方案时,先根据历史资料确定各根本组件中各种可选件占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储藏,一旦收到正式订单,只要再编制一个总装方案,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产方案环境即是面向订单装配。4、应注意的几个问题1）主生产方案的根本原则主生产方案的根本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户效劳水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持方案的切实可行和有效性。主生产方案中不能有超越可用物料和可用能力的工程。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级方案,破坏系统产生合理的方案的能力。2）预测应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承当。3）主生产方案的展望期和方案时区多数企业以6～12个月作为主生产方案的展望期,一个月之后,增加一个新的月方案;也有的企业根据物料和能力的提前期,将方案展望期扩展到2～3年。主生产方案的时区(即方案的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先级。如果方案时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了,有些企业甚至按天描述主生产方案。4）信息交流生产部门和采购部门有提供反应信息的责任,他们应向方案员和主生产方案员提供关于预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好方案调整。另外,应有定期的方案会议,为市场、销售、生产、采购、方案部门的人员进行信息交流提供时机,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。六、主生产方案(2)1、主生产方案的编制编制主生产方案一般要经过以下步骤:1）根据生产规划和方案清单确定对每个最终工程的生产预测。2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终工程作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。3）根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及平安库存量和期初库存量,计算各时区的主生产方案接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算:第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产方案接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)第0时区预计可用量=期初可用量在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产方案量;如预计库存量为负值,则在本时区方案一个批量作为主生产方案接收量。从而给出一份主生产方案的备选方案。在此过程中,要注意均衡生产的要求。4）用粗能力方案评价主生产方案备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产方案报告。2、主生产方案的维护虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产方案的编制提供合理的基础,但随着情况的变化,主生产方案期的改变仍是不可防止的。为了寻求一个比较稳定的主生产方案,提出了时界的概念,向生产方案人员提供一个控制方案的手段。在方案展望期内最近的方案期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的方案期其跨度加上第1方案期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个方案期的分界线称为需求时界,它提醒方案人员,早于这个时界的方案已在进行最后阶段,不宜再作变动;第二个方案期和以后的方案期的分界线称为方案时界,它提醒方案人员,在这个时界和需求时界之间的方案已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产方案员来控制;在方案时界以后的方案系统可以改动。通过两种时界向方案人员提供一种控制手段。3、主生产方案中有关数据值的计算在制定主生产方案的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:1）生产预测用于指导主生产方案的编制,使得主生产方案员在编制主生产方案时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的局部,其计算通常使用百分比方案清单来分解生产规划。2）未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一个最终工程还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。3）总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。4）预计可用量预计可用量如第五段所述。5）可签约量(AvailableToPromise,简记为ATP)签约量等于主生产方案量减去实际需求。此项计算从方案展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于方案量,超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。6）累计可签约量从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产方案的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终工程还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般,主生产方案员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产方案,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产方案进行维护。下面给出一个例子说明主生产方案的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测,则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产方案量,给出一份主生产方案备选方案。七、物料清单的重构———虚项物料清单是正规方案系统的基础。出于方案的目的,企业的物料清单有时必须重构。应当强调的是,不是由于MRPⅡ为企业带来了重构物料清单的工作负担,而是由于MRPⅡ为企业重构物料清单的客观需求提供了实现的可能性和使用这种新方法的可能性。本节首先讨论虚项的问题。虚项是重构物料清单的根本元素之一,是简化物料清单的一种工具。它使物料清单既能平滑地工作,又能满足每个用户的需求;既使物料清单准确地反映产品的制造方法,又有助于简化物料清单的结构以及方案和调度过程。1.使用虚项的原因下面用实例说明。在电机生产厂,电机最终在装配线上完工。装配工在装配线上,把各种子装配件装配在一起。同时,在子装配线上,装配工装配着线圈、开关等子装配件。线圈和开关等子装配件很快消耗在最终装配过程中,通常没有入库的必要。换言之,不应把它们送入仓库再立即取出送到装配线上。因为这既增加了不必要的工作,又不反映产品实际的制造过程。于是,通常没有必要识别这些瞬时存在的子装配件。然而也有例外,有时在电机生产过后有剩余的线圈或开关等子装配件。这可能由于有些机壳不合格,使产品减少了10%,或者为补偿损耗率,而多生产了一些线圈或开关,但却未出现那么多的损耗。于是出现了一个难题,我们是把这些子装配件拆成零件分别送回仓库呢?还是暂时堆放在装配工身旁,让他们下次再用呢?如果拆了,很可能很快就用,未免可惜。如果堆在装配工身旁,则很可能越堆越多,而且脱离了MRPⅡ系统的控制。最好的方法是把整个子装配件送入库房下次生产电机时再取出来用。这样一来,就必须识别这些子装配件,为它们分配物料代码,而且编入在物料清单中。为了使MRPⅡ能以不同的处理逻辑来处理这些子装配件,所以把它们标记为虚项。这种瞬时子装配件的出现也会由客户退货引起。拆开所退回的产品,某些子装配件,如线圈、开关等,还可以用。于是也应将它们置于MRPⅡ系统的控制之下,按虚项来处理。在产品结构的第一层上有许多零散的小零件,这些小零件常常是那些把产品部件装配在一起的连接件,如螺栓、螺母、键销、垫片等等。此外还有产品使用说明书,保修单等文档资料。在产品结构上,这些小零件和文档与产品部件处于同样的层次。但如果让MRPⅡ系统以同样的逻辑来处理产品部件和这些小零件及文档,显然是不合理的。于是把这些小零件和文档放入一个虚拟的袋子中,把它们作为一个整体,同时给这个袋子分配一个物料代码,作为虚项来处理。虚项的这种应用出现在模块化物料清单中。当产品具有多个可选特征时,对为数众多的最终产品进行预测和方案往往是不可能的。解决这个问题的一个方法是以可选特征而不是以最终产品作为预测和方案的对象,使预测和方案的工程数极大地减少。但同时,物料清单也必须重构,以支持这种方法。把和某种具体的可选择特征相关的零部件划分成一组,分配一个物料代码,即使它们根本不可能装配在一起。这样,如果所销售的产品选中了某种可选特征,我们就能按正确的数量对有关的零部件进行方案。由于这样一组零部件不可能装配在一起,所以用虚项来表示。这为预测、方案和物料清单的维护提供了极大的方便。例如:把所有的公用件放在一起,作为一个虚项。当公用件有变化时,我们只须改变一份物料清单,即公用件的虚项物料清单,而无须改变成千上万份最终产品的物料清单。2.虚项的处理方法虚项要像其它装配件一样加到物料清单中。它可以出现在物料清单的任何层次上,但要采用特殊的处理方法。当把虚项添加到主生产方案以下的层次上时,应采用以下步骤:①在把虚项参加物料清单时,应指明其为虚项。②置提前期为零,订货策略为按需订货(Lotforlot)。③当进行物料需求方案展开时,如果虚项的库存余额为零,则直接越过该虚项,计算其下属物料工程的需求。如虚项的库存余额不为零,则先用毛需求减去库存余额,求得净需求,再展开求其子项的需求。④虚项一般不出现在领料单上,除非其库存余额大于零。所以,在大多数情况下,出现在领料单上的仅仅是它的子项。当虚项作为主生产方案的对象时,则按上述步骤①②和④来处理。八、物料清单的重构———模块化物料清单(1)应用模块化物料清单的原因缩短交货提前期如果接到客户订单之后,才开始采购和生产的过程,那么情况是简单的。如果采购、生产和装配的过程需要28周,而且客户愿意等待,那么,即使提供成千上万种变型产品也没有问题:在得到客户订单之后,开始采购物料,然后组织生产和装配,28周之后向客户交货,双方皆大欢喜。但是,这是一个没有竞争的环境。在剧烈的竞争中,客户可能希望20周、10周,甚至10天交货。为了赢得竞争,必须按客户要求的提前期,而不是按自己希望的提前期来生产产品。所以必须重构物料清单,使之适应这样的情况。便于预测和方案一般来说,MRPⅡ系统要求在主生产方案层次对最终工程进行预测。在面向库存生产的企业中,产品是确定的,最终工程就是最终产品。物料清单不必为预测而重新构造。而在面向订单生产的企业中,尤其是在产品有诸多可选特征的企业中,通过可选特征的组合数来表示的产品数将是十分庞大的,以致于使得要对这些产品进行预测是不现实的。而且,要对每种产品建立物料清单,文件也会太大,将会因存储和维护费用过高而产生困难。于是,不得不重构物料清单,通过模块化处理来解决所面临的问题。以下举例来说明。例1某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征:工程,可选特征行走机构3种:四轮结构三轮结构,一个前轮三轮结构,两个前轮燃料3种:汽油液化石油气柴油功率2种:40千瓦50千瓦传动结构2种:手工排档自动排档驾驶盘2种:机动电动后平板2种:常规高度低高度车轴2种:标准车轴大间隙车轴挂钩2种:机械式液压式动力输出装置3种:A型B型无散热器2种:有无封闭驾驶室2种:有无根据这些可选特征的组合数,这个企业所生产的农用拖拉机可共有:3×3×2×2×2×2×2×2×3×2×2=6912种但是,在产品的生命周期中,6912种可能的产品中,大局部或许永远不会销售出去。因此,永远也不会用到它们的物料清单,而且,设计改进和工程技术方面的变化都会增加另外一些物料清单,例如:假设上述拖拉机中只有一种档泥板,如果工程师们又设计出另一种档泥板,那么可选特征的组合数就会增加一倍。这就意味着必须有另外6912份物料清单增加到文件中去。如果这个企业每月生产300台拖拉机,那么,从6912种可能的产品结构中选择哪300台作为某一个月的预测呢?这是非常难以确定的。要解决这个问题,可以对高层次的组件,如行走机构、传动机构、驾驶盘等等,按可选特征分别进行预测,而不去预测最终产品,并把这些预测作为主生产方案的输入。在上述例子中,所有可选特征共25种。这个数字远比前文提到的6912要小得多。而且,如果设计者又增加了一种特殊的档泥板,也只是增加一份物料清单,而不是把物料清单数目加倍。应用模块化清单的好处,可以概括如下:缩短交货提前期,更快地对客户需求作出响应;减少预测工程数和主生产方案工程数;降低本钱,模块化物料清单易于维护,从而减少了维护本钱,由于预测的准确性提高,使得能够减少库存,从而减少了库存投资;订单录入速度加快,错误减少。九、MRP系统的运行方式(1)MRP系统有两种根本的运行方式:全重排式和净改变式。第一种方式从数据处理的角度看,效率比较高。但由于每次更新要间隔一定周期,通常至少也要一周,所以不能随时反映出系统的变化。第二种方式可以对系统进行频繁的,甚至是连续的更新,但从数据处理的角度看,效率不高。以上两种方式的主要输出是一样的,因为不管以何种形式执行MRP系统,对同一个问题只能有一个正确的答案。两种方式的输入也根本上是相同的,只是在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于方案更新的频繁程度以及引起方案更新的原因。第一种方式中的方案更新是由主生产方案的变化引起的;第二种方式中的方案更新则是由库存事务处理引起的。从理论上讲,任何一个标准的MRP系统都只能是以上两种形式中的一种,但在实际应用中却很难分出两种形式的界限,一个全重排式系统可能会渗入一些净变化系统的特点,反之亦然。实际上,一般MRPⅡ软件系统都提供两种运行方式可供选择。这里所讨论的是全重排式系统和净改变化系统的标准形式。MRP系统的传统做法是建立在方案日程全面重排的想法之上的,根据这种做法,系统要将整个主生产方案进行分解,求出每一项物料按时间分段的需求数据。在使用全重排方法时,主生方案中所列的每一个最终工程的需求都要加以分解,每一个BOM文件都要被访问到,每一个库存状态记录都要经过重新处理,系统输出大量的报告。在全重排式MRP系统中,由于主生产方案是定期重建的,所以每次所有的需求分解都是通过一次批处理作业完成的,在每次批处理作业中每项物料的毛需求量都要重新加以计算,每一项方案下达订单的日程也要重新安排。由于采用批处理方式,这种作业也就只能按一定时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化,如主生产方案的变化,产品结构的变化,以及方案因素的变化等等,都要累计起来,等到下一次批处理作业中一起处理,重排方案的时间间隔,常要从经济上考虑其合理性。就制造业已安装的MRP系统来说,全面重排的时间间隔通常为一到两周,又由于全面重排方案的数据处理量很大;所以方案重排结果报告的生成常有时间延迟,这就使得系统反映的状态总是在某种程度上滞后于现实状态。在具体情况下,这个缺点的严重程度取决于MRP系统的作业环境。在一个动态的生产环境中,生产状态处于连续的变化之中,在这种情况下,主生产方案经常更改,客户需求时时波动,订货每天都可能发生变化,常有紧急维修的订货,也有报废的情况发生。产品的设计不断更新———所有这些都意味着每项物料的需求数量和需求时间也要随之迅速改变。在这类生产环境中,要求系统有迅速适应变化的能力。而全重排式MRP系统至多也只能每周重排一次方案。所以这类系统不能适合生产作业的节奏,因为相对来说,它的反应是太慢了。在比较稳定的生产环境中。仅就物料需求而论,全重排式MRP系统或许能满足需求。然而MRP并不只局限于库存管理,它还要确保已下达订单的到货期符合实际需求。已下达订单的到货期是正确制定车间作业任务优先级和作业顺序的基础。因此保证订单的完成期能随时更断,使它总能符合当前情况,这是非常重要的。然而,一个以周(甚至更长时间)为周期重排方案的MRP系统,显然不能使订单的完成期时时处于与当前情况相符的状态。由以上讨论可以看出,在MRP系统的使用中,重排方案的时间间隔是一个重要问题,也是系统设计的一个重要参数。要想以小于一周的时间间隔来运行全重排式系统是不切实际的。为了能以更小的时间间隔重排方案,必须寻找一种新的方法,这种方法既考虑到数据处理的经济性(重排方案的范围、时间区段和输出数据量),又能防止批处理作业中时间滞后的弊端。于是,净改变式MRP系统便应运而生。在运行MRP系统时,需求分解是最根本的作业。它既不能省略,又无捷径可走,仅可以将分解的工作分散进行。净改变式就是从这一点出发,采用频繁地进行局局部解的作业方式,取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。局局部解是使净改变式系统具有实用价值的关键,因为局局部解缩小了每次作需求方案运算的范围,从而可以提高重排方案的频率。由于分解只是局部的,自然作为输出结果的数据也就少了。在净改变式MRP系统中,所谓局局部解是从以下两种意义上说的!①每次运行系统时,都只需要分解主生产方案中的一局部内容;②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料工程及其下属层次上的工程。从净改变的角度看,主生产方案是一个连续存在的方案,而不是一份一份间断产生的方案。主生产方案在任何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更新。定期发布的新方案也是以同样的方式处理,事实上是一种方案更新的特殊形式。主生产方案好象是中国古代书画的卷轴,随着时间的推移而一点点展开。展开的这段形成方案期,在方案期内,主生产方案的每一个时间单元上都含有具体的数据。卷轴是向未来无限延伸的。在方案期之外的时间单元上没有数据。随着时间的推移,新的时间单元进入方案期,于是,在这些时间单元上便填上了确定的数据(下达新方案)。十、MRP系统的运行方式(2)从净改变的角度看,更新和修改主生产方案是没有区别的。因为两者都是只对系统中某些物料工程的原有状态数据加上或减去相应的净改变量,从而大大减少了方案重排的工作量。下面三个表进一步说明了这种方法。如果一个以六个月为方案期的主生产方案在三月份看如表A的样子,在四月份看如表B的样子,这两者的差异在表C中以净化改变的形式表现出来。在上述例子中,在主生产方案的方案期内,总共有一八个数据单元,其中一五个单元没有发生变化。产品Y的方案一直保持不变。在这种情况下,净改变式系统的数据处理工作量就只相当于全重排式系统所要完成的工作量的很小一局部。在全重排式系统中,所有一八个数据单元都要重新输入系统,所有库存记录都要被重新处理,产品X,Y,Z的BOM都要访问。还有很重要的一点应当指出的是:假设在三月份就预知产品X在八月份的需求量要减少,则在三月份内即可通过净改变方式处理这个数据的改变,而不必等到四月份。这样,到了四月份,对产品X而言,处理净改变数据的工作量就只需要考虑九月份新增的40个。净改变只对当前状态与以往状态的差异进行处理,这一原理使得净改变式系统能够对库存状态的变化迅速地作出反应。净改变式系统的运行可以采用以下两种方式:①比较频繁的重排方案,通常每天作一次批处理;②连续地重排方案,即实时处理。与全重排方式相比较,净改变方式使系统能够做到以下几点:①减少每次发布主生产方案后进行需求方案运算的工作量;②在两次发布主生产方案的间隔期间也可以对方案中的变化进行处理;③连续地更新,及时地产生输出报告,从而可以尽早通知管理人员采取相应的措施。从系统使用人员的角度看,净改变式系统最突出的优点是它能对状态变化迅速作出反映。净改变式系统也有缺乏之处,可以归纳如下:1.系统的自清理能力较差,因而需要对使用系统的管理人员进行严格的专门训练。从实用的观点看,凡对系统使用者的专业训练要求过严,往往被看作是系统的一个缺点。但不能误解为只有净改变式系统才需要严格的专业要求,而全重排式系统就可以马马虎虎。事实上,松懈的工作态度和不完整、不准确的数据对任何形式的MRP系统来说,都会导致输出结果的无效。全重排式系统具有好的自清理能力。因为在这种系统中,每次运行都是对新的主生产方案进行处理。而老的主生产方案也就自然而然地被完全抛弃。老方案中的所有错误也随之一起去除。2.数据处理的效率相对来说比较低。净改变式系统的数据处理效率较低,本钱较高,这主要是由于在库存事务处理和做分解运算处理时要屡次访问库存记录。但是,对于净改变式系统,我们着眼于库存管理和生产方案的效率而不是数据处理的效率。3.系统对变化过于敏感。净改变式系统常常表现得过于敏感。这是因为在净改变式系统中,每次文件更新都相当于重排方案。这样,系统可能要求管理人员不断地修正已经进行的作业。这是管理人员感到头痛的一个问题,特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单,更是如此。为了正确评价净改变式系统的这一特点,必须区分以下两点:①系统给出最新的信息;②根据系统提供的信息,以适应的频度采取行动。显然,这是两个不同的问题,而且,可以独立于前者而对后者作出决定,在完全掌握最新信息的基础上,有选择地对某些可以忽略的因素取消相应的措施总是比不了解情况而不采取措施要好。就设计的编制来说,系统的"敏感性"应当说是净改变式系统的一个长处。就方案的执行来说,过度的敏感是应当、也完全能够适当地加以抑制的。事实上,并非库存状态的每一个变化都要在执行过程中引起反应。通常的做法是在一定程度上有意识地延迟对某些变化作出反应。在实践中,库存方案管理人员一般都定期地对系统变化采取相应的措施。他们不需要对个别的变化连续不断地作出反应,而是把这些变化积累起来,定期进行处理。十一、能力需求方案(1)物料需求方案的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求方案(CapacityRequirementsPlanning,简记为CRP)的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求方案把物料需求转换为能力需求,把MRP的方案下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。能力需求方案的编制过程如下:1、能力需求方案的输入数据输入数据包括:已下达的生产订单,MRP方案订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日历。2、编制工作中心负荷报告(1)编制工序方案以倒序排产的方法编制工序方案,编制工序方案有三个步骤:①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。②计算负荷为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。对部件A计算如下:工序10加工时间601小时=60小时工序20加工时间600.5小时=30小时将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷:工序10———工作中心1:60小时+12小时=72小时工序20———工作中心2:30小时+6小时=36小时③计算每道工序的交货日期和开工日期为了编制方案,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天方案工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率0.85,效率是0.88,计算如下:8×0.85×0.88=6标准工时/天于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心2的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的方案交货日期。重复以上过程计算工序10的开工日期。(2)按时区计负荷当对所有的订单都编制了方案之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内方案订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共72小时负荷。按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和方案订单的准备时间和加工时间加在一起,最终得到为满足生产方案所需的总设备工时或劳动力工时。已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。方案负荷工时表示由MRP方案订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。工作中心号2工作中心描述机床劳动能力一八0小时/时区设备能力200小时/时区工作中心能力=一八0小时。因劳动能力小于设备能力,所以工作中心能力即劳动能力。能力负荷差异=能力-总负荷能力利用率(%)=总负荷/能力×100十二、能力需求方案(2)1、分析结果并反应调整超负荷和负荷缺乏都是应解决的问题。如果超负荷,则必须采取措施解决能力问题,否则不能实现能力方案,如果负荷缺乏,则作业费用增大。对于流程式工业来说,设备不易关闭,负荷缺乏则问题更显得严重。因此,必须对负荷报告进行分析,并反应信息,调整方案。(1)对工作中心的负荷和能力进行比照分析如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷缺乏,那么,能力就不平衡了。在进行校正之前,必须分析其原因。引起能力不平衡的原因可能是主生产方案的问题,也可能是其他问题。在制订主生产方案的过程中,已通过粗能力方案从整体的角度进行了能力分析。因此在制订能力需求方案之前就会发现主要问题。但对方案进行详细的能力检查时,还会发现有些在粗能力方案中不曾考虑的因素在起作用。例如:主要的维修件订单未反映在主生产方案中;忽略了拖期订单;粗能力方案没有包括所有的关键工作中心,等等。如果在主生产方案中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡,首先应做的是调整负荷或能力以满足主生产方案对能力的需求;而不是修改主生产方案。只有完全必要时,即没有方法满足能力需求时,才修改主生产方案。其它因素,如提前期也可引起能力问题。例如,在能力需求方案中考虑了提前期,而在粗能力方案中不曾考虑;提前期增大影响到负荷的分布。(2)调整能力和负荷如果消除了以上各种因素之后,能力和负荷仍不能平衡,那么就要调整能力和负荷。调整能力的措施举例如下:调整劳力：如果缺少劳力,则根据需要增加工人。如果劳力超出当前需要,则可安排培训,提高工人技术水平。或重新分配劳力,把负荷缺乏的工作中心的劳力分配到超负荷的工作中心。安排加班：加班只能是一种应急措施,经常加班绝不是一种好方法。重新安排工艺路线：一旦某个工作中心承当的任务超负荷,则可把一局部订单安排到负荷缺乏的替代工作中心上去。而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。转包：如果在相当长的时间超负荷,可以考虑把某些瓶颈作业转包给供给商。调整负荷的措施有:重迭作业：为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间,可以在第一个工作中心完成整个批量的加工任务之前,把局部已完成的零部件传给第二个工作中心。分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量,在同样的机器上同时安排生产。这种调度方法不能降低负荷,而是将负荷集中在更短时间内。减少准备提前期：将准备过程标准化,可以减少准备时间,从而降低负荷。于是可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。调整订单：考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一局部。其余局部拖后安排?有些订单是否可能取消等等。能力控制控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采取措施。为了能保证能力方案的执行,必须做好日常的能力检查。主要包括以下几方面:(1)投入/产出报告投入产出报告是一种方案和控制报告,它显示出各工作中心方案投入产出与实际投入产出的偏差,报告包含以下信息:方案投入———安排到工作中心的方案订单和已下达订单;实际投入———工作中心实际接收的任务;方案产出———要求完成的任务;实际产出———实际完成的任务;与方案的偏差———投入偏差和产出偏差;允许范围———允许的偏差程度。投入产出报告中,必须比照方案的投入产出和实际投入产出。方案投入和方案产出从第一周到第四周都是260标准工时。从第一周到第三周,实际投入比方案少5标准工时,而实际产出连续减少,累计负偏差到达35标准工时。这样,报告可以提前发出能力问题的警报,假设允许的累计产出偏差为±20标准工时,第四周则需要采取纠正措施。(2)劳力报告人力的利用率和效率局部地决定现有能力。所以,必须产生劳力报告并进行分析,以便发现问题。出勤记录,如果缺席过多,必定影响能力;如果人员流动过大,效率必定降低,因为新雇员都要经过一定的培训才能正常工作;如果生产人员被安排做非生产工作,能力会减少。加班：大量或长期的加班,会降低生产率,从而产生能力问题。(3)设备性能记录应对设备性能加以检查和记录,并定期进行分析,以便发现潜在的问题,应检查和记录的工程可有:维修历史：记录维修机器的原因和时间。特别应分析非方案维修,找出潜在的原因。停机时间所占的比例停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。预防性维修规程：检查预防性维修规程,保证适当的维修。设备越陈旧,维修应越频繁,否则往往会增大停机时间。十三、库存记录准确性及其实现(1)计算机中的库存记录数据(现有库存)准确性必须至少到达95%,在此之前,不要试图实现主生产方案和MRP。由于库存记录数据是编制物料需求方案的启动数据,所以非常重要。如果对某项物料的库存记录数据不准确,那么,该项物料的方案也将是不正确的。由此产生的订单也是错误的,根据订单展开得到的所有下层物料工程的毛需求也是错误的。因此方案的编制失去了意义。其结果是从MPR系统产生大量的错误建议,这将失去用户的信任,仍然使用他们的缺料单,从而导致MPRⅡ的失败。那么,95%意味着什么呢?其含义是,计算机中所存的现有库存数据和库房中实际存于货架上的工程相匹配的程度到达95%。人们往往认为,这是不可能的:如螺栓、螺母之类非常细小、价格廉价的零件在仓库中本钱上万,无法使计算机记录和实际库存相匹配。这里需要引入计数容限的概念。诸如螺母、螺栓之类的物料工程通常不采用清点计数的方法,而采用测量计数的方法。例如称重计数的方法,是将库存物料称重,然后通过一个转换因子转换成件数。如果测量是准确的而且零件重量也是准确的,显然不必要求物料工程的实际数量和计算机记录完全匹配。类似地对液体物料可以采用量体计数的方法。对于每个测量计数的物料工程都确定一个计数容限。如果计数容限是±3%,任何实际的计数如果和计算机记录相比较误差不超过3%,则可以作为准确数据而接受。现在可以重新解释"准确性到95%"的含义:对95%的库存物料来说,计算机中所存的库存余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内相匹配,确定库存记录准确性百分比的方法将在下面给出。关于计数容量,还有一些问题需要考虑。关于一项物料的计数方法不是使用计数容限的唯一准则。还有其它一些,列举如下:①工程的价值。一般来说,低值的物料工程可以比高值的物料工程有更高的计数容限。②提前期。提前期越长,计数容限越低。③工程在产品中的关键程度。越是关键的物料,其计数容限越低,甚至为零。例如,一项物料处于物料清单的高层则应有较低的计数容限。计数容限的使用应保证物料方案的有效性。其范围应反映它们对企业按时生产和发运产品的影响。经验说明,成功的MRPⅡ用户所用计数容限的范围从0～5%,而没有超过5%的。余下的问题是如何到达必要的库存准确度。答复这个问题,要涉及到一些根本的管理原则。要向有关人员提供恰当的工具去做好工作,通过教育和培训教会人们去使用这些工具,并明确人们的职责。下面讨论这些问题:1.一丝不苟的工作态度这是指人在获得和维护库存记录准确性方面的作用。库房人员必须理解库存记录准确性是非常重要的,因此,他们本身的工作是非常重要的。企业必须让这些人员知道。MRPⅡ对企业的未来是十分重要的,它将使企业更兴旺,使我们的工作更可靠。物料需求方案是使MPRⅡ正常工作的关键局部。库存记录准确性是使物料需求方案正常工作的关键局部。负责库存记录准确性的人员是非常重要的,他们工作的好坏有着重大的影响。2.受限访问的库房这是确保库存记录准确性的"硬件"局部,在大多数情况下,受限访问的库房是指有一个物理上的可靠区域,围起来而且上锁,这主要涉及到责任问题,为了让库房的工长真正能够对库存准确性负起责任,必须向他提供必要的工具。其中之一就是控制进出库房的能力。也就是说,除了工作需要应限制其他人员访问仓库。然后,库房工长可以理所当然地对库存准确性的结果负责。在非正规系统的情况下,许多生产人员(工长、车间主任以及工程师)要在库房里花很多的时间。他们到这里来催货,寻找物料以保证产品的生产和发运。如果库房上了锁,可能他们就无法工作了。所以,在库房上锁之前,应做三件事。①事先告诉大家,不要让人们感到突然。②说明原因,这是为了更好地负责任,为了库存记录的准确,使得MRP能够工作。③告诉大家,处于优先级第一位的仍然是库存效劳———效劳于生产车间、效劳于维修部门、效劳于产品发运、效劳于客户等等。在实施MRPⅡ的企业中,优先级第一位的是企业的运营,第二位才是系统的实施。类似地,在一个库房中,优先级第一位的是效劳,第二位才是库存记录的准确性。3.好的事务处理系统这是获取库存记录准确性的"软件"局部。记录库存事务和更新库存余额数据的系统应当是简明的和反映实际情况的。简明是指容易理解和容易使用。这样,事务处理类型不应太多,物料的进库和出库是两种事务处理类型。这些事务处理有方案内的,有方案外的,这样就成了四种类型,再加上从一个库房到另一个库房的物料转移,以及其他库存调整。这样,所需要的事务处理类型不超过10种,有些软件包含许多不必要的事务处理类型,造成系统不必要的复杂,难于操作,于是也难于获得和维护库存记录的准确性。应当记住使用这些工具的是库房人员,而不是计算机科学的博士,所以越简明越好。事物处理系统还应有效地反映库房里出现的真实情况。例如,每当有物料工程进出库时,库存余额记录应当随之更新,库存记录的更新虽然不需要实时处理,但也是相当频繁的,而且应在实际事务发生后立即来做,绝不允许超过24小时才进行处理。十四、库存记录准确性及其实现(2)1、周期盘点周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途径,是指每天对库存中的局部物料工程进行盘点,从而使一年中对所有物料工程的盘点次数到达预定的值。对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的盘点周期。一年中对某项物料进行盘点的次数,称为该项物料的盘点频率。(1)周期盘点的主要目标①发现出错原因,并消除之。每当发现库存错误,就要校正库存记录,同时找出原因,这些原因可能是库存平安没有得到切实保证、软件故障、不合理的规程,也许是对库房人员培训缺乏,等等。一旦发现,立即纠正,防止错误再次出现。②检测系统运行结果。周期盘点可以对工作现状作出评价,定期地给出关于准确性的百分数,可以使人们知道库存记录是否充分准确。确定库存记录数据百分比的方法是:以一项物料的实际盘点数为分母。以实际盘点数与库存记录数之差的绝对值为分子,得到一个分数。将此分数化为百分数,如不超过计数容限,则认为此项物料的库存记录是准确的。否则认为是不准确的。然后,以物料总数为分母,以库存记录数据准确的物料数为分子、又得到一个分数,再将此分数化为百分数即是库存记录数据准确性的百分比。③校正不准确的记录。当周期盘点的结果和计算机中的记录不相匹配时,那么应重新清点有关工程,如果两次清点的结果相同,则应校正计算机中所存的库存余额记录。④取消年度库存盘点。年度库存盘点一般是出于财务审查的目的。由于库存记录的准确性已到达了95%,所以,年度盘点已无必要,从而可以消除由于年度盘点而造成的停产。⑤提高周期盘点人员的素质。通过周期盘点,盘点人员能熟练地识别零件,获得精确的记录,调整偏差,找到解决系统错误的方法,使得库存记录更精确。(2)周期盘点的方法常见的周期盘点方法有三种,下面分别进行讨论。①ABC分类法。物料的ABC分类的依据是Paretto原理。Paretto是十九世纪意大利一位经济学家,他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里,后来人们发现很多场合都服从这一规律,于是称之为Paretto原理。MRPⅡ软件一般都有对物料进行ABC分类的功能,做法很简单,只须将所有物料按使用价值(用量X单位本钱)排序,然后按所排次序逐项累加,累加到占总价值80%所涉及的物料属于A类,再继续累加占总价值一五%物料属于B类,其余物料属于C类。ABC三类物料的库存记录准确性计数容限不应相同,例如可分别设为1%、2%、5%,盘点周期也不应相同。例如A类物料每月盘点一次,B类物料每季盘点一次,C类物料每半年盘点一次,于是得到A、B、C三类物料的盘点频率分别是12、4和2。每天盘点的物料工程数可按如下方法求得:先按类分别求出物料工程数与相应的盘点频率的乘积,再求出所有这些乘积之和、然后把所有的和除以一年的工作日数,按上面设定的盘点频率,我们给出如下一个例子:工程类别工程数盘点频率盘点相目数C400028000B350046000A250123000总计17000每年工作日250每天盘点数68②分区分块法。为了提高盘点的效率,将库存工程按所在的区域分组,这种方法常用于分区存放系统以及在制品或中间库存的盘点。对每个区整个盘查一次,并与库存记录相比较,分区管理员以一个固定周期进行盘点。③存放地点审查法,通常每个库房内都有很多库位。如果物料放错了地方,正常的周期盘点就不能进行,存放地点审查法用于准确地确定物料的有效地点。使用这种方法时,所有的库位都做了编号,每个盘点周期对特定的物料进行检查,通过对每个库位上的物料代码与库存记录中的进行比较,核实每项物料所在的库位。这种方法是容易实施的,因为它只需要核查物料代码而不需要检查物料的数量。盘点方法的选择取决于库存系统的实际情况,对于快速周转的物料工程,分区分块法是有效的方法;对于有许多库位的库房,ABC分类方法和存放地点审查法结合在一起将会更有效。周期盘点可以当做一项制度,同时也允许在特别需要时做一次特别盘点。(3)周期盘点的一致性检验经过周期盘点,应产生一份周期盘点报告,其中包括所盘点的物料代码、存放地点、度量单位、原记录数量、盘点数量等重要信息。如果盘点结果与库存记录之间出现偏差,则要进行分析。如果偏差在计数容限范围内,则将库存记录调整为盘点结果,如果偏差超出了计数容限,则作一个"错误"标记,留待进一步处理,其中包括查找出错原因并消除之。十五、本钱管理(1)本钱是企业在进行生产经营活动中所发生的费用。企业要使自己的产品占领市场,就必须对其本钱进行控制,否则就会失去市场竞争力,从而影响到企业的生存和开展。MRPⅡ为企业的本钱管理提供了工具。从闭环MRP开展到MRPⅡ的重要标志之一,就是把财务和本钱管理纳入到系统中来。MRPⅡ管理的对象是生产本钱。生产本钱是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。在企业经营管理过程中,产品本钱有以下作用:①作为补偿产品生产消耗的尺度和衡量基础;②作为制定产品价格和利润的基础;③作为生产经营管理的依据和基础。本讲介绍MRPⅡ本钱管理的根本概念和方法。本钱管理的根本概念1.财务会计与管理会计会计是以货币作为反映方式,采用专门方法,对经济业务进行核算和监督的一种管理活动。现代会计学把主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计,而把为企业内部各级管理人员担任财务信息的会计事务称为管理会计。财务会计的主要目的在于为企业外的利害关系集团和个人(国家、股东、领导部门等)提供全面反映企业财务状况、经营成果和财务状况变动的信息。这些信息高度综合,但详细程度不能满足决策的需要。时间范围可有月、季、年的不同规定。所报告的信息反映已发生的情况。所遵循的约束条件是外部强制的标准、会计原则、方法及程序。管理会计是20世纪50年代开展起来的一门新学科,是现代管理学的一个重要组成局部,近十年才传入我国。管理会计的主要目的在于为企业内部各级管理部门和人员提供进行经营决策所需的各种经济信息。这些信息要满足特定的要求,详细到可供方案、控制和决策使用。提供信息的范围可根据需要而有极大的伸缩性(时间单位可从小时到年),所提供的信息既有历史信息,也有预测信息。所遵循的约束条件是以满足本钱/效益分析的要求为准,无外部的强制约束。MRPⅡ的本钱管理是按照管理会计的原理,对企业的生产本钱进行预测、方案、决策、控制、分析与考核。不少人往往认为引进的MRPⅡ软件的本钱管理局部不合中国国情,其原因之一就是未能区分上述两种不同的会计范畴。人们所想到的往往是本钱管理模块的功能不符合上级机关要求的报表格式,而较少想到它们提供的功能是一个非常有力的管理工具。随着会计制度的改革和MRPⅡ的应用,其优越性将日益明显。2.MRPⅡ的本钱体系MRPⅡ采用的是标准本钱体系。标准本钱体系是本世纪早期产生并被广泛应用的一种本钱管理制度,标准本钱体系的特点是事前方案、事中控制、事后分析。在本钱发生前,通过对历史资料的分析研究和反复测算,制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准本钱。标准本钱是进行本钱控制的依据和基础。在本钱发生过程中,将实际发生的本钱与标准本钱进行比照,记录产生的差异,并作适当的控制和调整。在本钱发生后,对实际本钱与标准本钱的差异进行全面的综合分析研究,发现问题,解决问题,并制订新的标准本钱。传统的手工管理的本钱会计往往局限于事后算帐,标准本钱体系则将本钱的方案、控制、核算、分析和改进有机地结合,形成一个本钱管理的科学过程。为了便于方案、监控、分析和维护产品本钱,在MRPⅡ软件中通常设置四种根本的本钱类型。(1)标准本钱(StandardCost或FrozenCost)标准本钱是本钱管理中的方案本钱,是经营的目标和评价的尺度,反映了在一定时期内要到达的本钱水平。有其科学性和客观性。标准本钱在方案期(如会计年度)内保持不变,是一种冻结的本钱,作为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础。制定标准本钱时,应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和人工数量,预期支付的材料和人工费用,以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准本钱的制定,应有销售、生产、方案、采购、物料、劳开工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加,共同商定。标准本钱制定后,企业要定期进行评价和维护。(2)现行标准本钱(CurrentStandardCost)现行标准本钱也称为现行本钱,类似于人们常说的定额本钱,是一种暂时的或短期使用的标准本钱,或者将其看作是标准本钱的执行本钱。现行本钱反映的是生产方案期内某一时期的本钱标准。在实际生产过程中,产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化,因而也会导致本钱数据发生变化。为了使标准本钱数据尽量接近实际,可对现行标准本钱定期(如3至6个月)进行调整,而标准本钱保持不变。现行标准本钱的制定方式与标准本钱类似,只是有些数据采用的是现行的本钱数据。(3)模拟本钱(SimulatedCost)MRPⅡ系统的特点之一就是运用其模拟功能,答复"如果……将会怎样"的问题。例如,有时想要知道设计变更、结构变化或工艺材料代用所引起的本钱变化,则可通过MRPⅡ的模拟功能来实现。为了在本钱模拟或预定过程中不影响现行数据,所以设置模拟本钱,这对于产品设计过程中进行价值分析也是有用的。在制定下一个会计年度的标准本钱之前,先把修订的本钱工程输入模拟本钱系统,经过屡次模拟运行比较,审定后再转换到标准本钱系统。因此,模拟本钱也称为建议本钱(ProposedCost)。模拟本钱的制定方式与标准本钱类似。现行标准本钱和模拟本钱均可在标准本钱的基础上通过拷贝和转换来建立,在拷贝、转换后进行必要的修改,这样可以大大减少重复的工作量。(4)实际本钱实际本钱是在生产过程中实际发生的本钱,主要来自各部门的反应信息,如工票、领料单、采购发票等等。十六、本钱管理(2)1、本钱计算1)本钱分类本钱分类的方法很多,在MRPⅡ系统中主要是按全部本钱计算法对本钱进行分类,方法如下:产品总本钱=生产本钱+业务本钱生产本钱=直接本钱+间接本钱业务本钱=销售费用+管理费用直接本钱=直接材料费+直接人工费间接本钱=可变间接费+固定间接费所谓全部本钱计算法就是把固定间接费也分摊到生产本钱中去的一种计算本钱的方法,也称之为吸收本钱法,与此相对应,不把固定间接费列入生产本钱的方法称为可变本钱法或直接本钱法,这种分类是从总本钱的变化与产量之间的关系来考虑的。在以上分类中,直接本钱是指可以明确分辨出用于某个具体的物料工程的费用,与生产数量有关。返工报废造成的费用但凡与具体物料工程有关的,则应分别计入材料费和人工费中作为直接本钱。间接本钱是指那些不能明确分清用于哪项具体物料上的费用,其中与产量有直接关系的称为可变间接费,如燃料与动力、低值易耗品等;与产量无直接关系的称为固定间接费,如管理人员工资、办公费、修理费、贷款利息、折旧费、保险费、采暖费、照明费等等。间接本钱不能直接计入产品本钱,需要把间接本钱计入产品本钱时,要选择一定的标准和系数,分摊计入产品本钱。2)计算方法MRPⅡ本钱计算方法采用滚加法,是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程,从产品结构的最低层次开始,从低层向高层逐层累计。本钱的发生和累计与生产制造过程同步,随着生产制造过程的进行,在材料、方案生产信息动态产生的同时,本钱信息也随之产生,使得在方案、控制物流的同时,也控制了资金流,做到了物流、信息流和资金流的统一。采用滚加法进行本钱计算时,滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中,处于各个不同层次的物料工程的本钱都包含两局部,即:①本层发生的本钱,②低层累计的本钱。在