企业内部管理流程

企业内部管理流程

诊断咨询报告(电气行业)XX经过17年的开展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立XX电子股份鲁能积成开展2001两网改造国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的开展历程中，XX形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速开展细分市场的选择准确外部因素高水平的员工队伍对电力行业的熟悉长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉根底上的信任，而不是控制员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速开展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理效劳质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司开展的主要因素公司存在的问题原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业开展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给XX的开展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验问卷调查说明：？局部骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势参加WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升XX?因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制〔柔性管理〕小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制〔标准化管理〕正规化的企业运作XX目前急待解决三个问题，从而为公司开展积累必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向建立适合快速开展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下根底业务管理的适当调整，顺畅运作流程开展战略管理和组织业务流程导读建议宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了…对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新时机，为员工提供开展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？有崇高的意义—如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑〞有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司开展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊XX员工尚不明确公司的开展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在剧烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略制定开展战略是一个系统工程产业和市场环境分析时机和威胁分析优势和劣势分析比照研究战略制定、评估、选择制定战略方案框架可行方案制定实施找出我们目前所面临的时机和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析开掘未来的时机在目前行业和未来要的时机领域中竞争对手和公司的优劣势比较对时机领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整公司资源的重新配置倡导战略思维执行战略方案组织实施方案来源：北大纵横多年的管理咨询经验未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析XX的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会XX电子股份章程规定第一百二十五条：有以下情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议〔一〕董事长认为必要时〔二〕三分之一以上的董事联名提议时〔三〕监事会提议时〔四〕经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第〔二〕、〔三〕、〔四〕规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会催促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责

调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧调查问卷显示：导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议XX处于集体化阶段，特别需要加强方案和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强方案和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段标准化阶段精细化阶段目前，XX在方案的三个层面都存在不同程度的欠缺经营方案战略方案作业方案关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略方案的落实措施企业内部各部门为实现经营方案而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部方案期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略方案，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围方案时间作用现状缺失导向性存在一定偏差方案混乱首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略方案问题批准公司的中长期开展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨XX的战略规划董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题其次，公司的经营方案制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指标财务性指标客户效劳人员素质能力一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险导致在开展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相比照较重视，但方案执行约束不强业务流程不标准，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降最终，作业方案中各环节的衔接度低，没有形成统一的方案，无视了质量本钱和内部协调本钱销售方案与采购方案、生产方案、工程方案衔接不好XX没有在柔性、客户定制和本钱之间寻找到一个好的平衡点，无视了质量本钱和内部协调本钱作业方案销售方案供给方案生产方案工程方案质量本钱预防本钱鉴定本钱内部缺陷本钱外部缺陷本钱物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试本钱返工本钱延期本钱评审本钱培训本钱导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议目前，高层管理者中存在着一些问题……员工对高层管理者的判断很多成功企业的经验说明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心公司内部外部环境通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功的企业必然会有一个核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理的重要职责应该是……职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队回忆、评价、调整公司的战略规划开掘未来的公司开展时机制定公司年度经营方案，并进行方案分解对经营方案的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通与董事会的汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略规划经营方案制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调本钱增加生产部和供给部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调本钱增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散工程效劳行政？费用中心后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务副总客服经理办公室副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核业绩表现客观数据指标领导素质主观软指标个人品德主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考核局部副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，鼓励作用不能有效发挥薪酬构成收入名称频率决定因素变动方式奖金利润分红根本工资、福利年终年终每月是否到达年初制定的指标公司是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等到达底线要求之后由业绩指标确定根据公司业绩决定相对固定，在年度内无变化非定时承担的责任和关键业绩根据公司业绩和个人业绩决定导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议局部部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设XX的管理幅度通用管理原那么一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否那么等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供给部8个人汇报1个人汇报研发中心副总副主任副主任部长工程经理部长工程经理10个人汇报多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指挥系统XX的指挥系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工监事会越级指挥越级汇报重要原那么上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低了上级的威信损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象接近一半的人在日常工作中接受多头指挥每个人只能有一个直接上级，否那么会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态四分之一的员工对自己的职责和权利不明确局部部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排职能专业化效劳支持弱，对相关业务部门指导能力弱研发中心客户效劳中心结构设计室在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研发活动来支持企业完成整体开展目标在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来到达企业的整体经营目标股东大会董事会总经理监事会既不依附董事会，也不接受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影响是不健康的表现组织中非正式群体的优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的缺点：影响组织的和谐气氛对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：提高工作满意度弥补正式沟通的缺乏与组织目标一致时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：没有形成“不管来源、背景如何，我们都是XX人员〞“都是一家人〞的共识导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的气氛层级沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到四分之一的人可以经常地充分地使用自己的建议权部门间的横向沟通效果不尽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调本钱加大市场部研发中心客服中心供给部门生产部门供给部门没有及时把供货情况反响给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门的方案变化不能及时传递到供给部，造成采购不及时反响最强烈的是供给部门流程中部门任务界定不清，导致责任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确客户抱怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供给部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映导读法人治理结构方案领导组织沟通控制开展战略管理和组织业务流程建议公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力本钱中心费用中心收入中心缺乏本钱预算、实际执行指标的对照考核缺少季度、半年考核疏忽费用的控制考核缺少季度、半年考核匮乏收入实现的保障性考核指标缺少季度、半年考核上下级之间缺乏管理控制，经常导致方案的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级管理过程一定要形成一个闭环日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反响，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果导读开展战略管理和组织业务流程建议主业务流程客户市场部研发中心客服中心供给部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供给方案签订合同采购入库配料/领料生产方案材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和本钱各部门之间的方案和协调影响到交货期和本钱，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反响不及时，效劳质量下降效劳质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？？？工程人员效率？满足生产和工程方案第一，还是降低本钱第一？生产流程客户市场部研发中心客服中心供给部质管部生产部财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产方案生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程解决包装入库用户培训现场安装终检采购方案外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调试供给不及时，影响生产根底性研究流程市场研发中心经理办公会总经理董事会信息整理分析立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料来源：北大纵横访谈分析评定评定评审评定市场需求信息收集NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱缺乏规划研发中心自身信息收集薄弱无权威专家把关新产品开发流程研发中心经理办公会供给、生产部根底性研究新产品开发立项方案设计样品设计批量生产产品成型NYYN资料来源：北大纵横访谈分析研发中心质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程解决现场安装发货客户满意N运行验收YYNY现场调试研发工程过程中本钱、质量、时间管理控制缺乏过程文件无人监督编写、收集合同开发流程客户市场部客服中心研发中心生产部立项方案设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分析特别需求质管部流程结束供给部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产方案采购方案材料清单核对库存现场调试质量方案阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和本钱，在定制化生产和综合本钱的平衡上欠缺综合考虑客户业务员市场本部客服中心经理办公会营销流程研发中心供给、生产、质管需求市场信息搜集公司销售方案广告宣传审批业务员方案收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程解决维护件发放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审方案投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销流程业务员对客户的需求把握缺乏，售前支持弱回款控制不够营销职能薄弱导读开展战略管理和组织业务流程建议建议之一：加强根底管理和组织工作自上而下的战略明晰明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营