过程方法 学习手册

质量管理之行过程方法篇第1部分

目录

-“过程方法”的重要性

二、过程方法的认识

三、过程的描述方法

四、过程的输入

五、过程要素之间的相互作用

六、过程的范围

七、过程的“输出”

八、过程要素之“资源”

九、过程方法之“职责和资格”

十、过程方法之乌龟图中的“方法”

“过程方法”的重要性

1S09001/TS16949/1ATE16949标准中都有要求，说过程方法是体系/过程策划和建立

的基础。五大工具之APQP和PPAP手册里也说应用了过程方法。IATF16949标准中也明确

体系搭建是基于风险思维、基于PDCA、基于过程方法。为什么在这些标准或手册都说过程

方法是基础？IS09001标

准有8项基本原则，现在改为了7项，其中第四项就是过程方法，过程方法是体系策划和搭建过程

中非常重要的一个工具或方法。为系（或系统）是由一些相互关联、相互作用的过程组成，每一个

过程策划也是遵循过程方法的原则。

如果你学习了很多的理论，经过了很多培训课程，但是应用培训的工具或理论没有解决任何问

题，有可能是所学习的理论的本质没有掌握。理论学习很重要，把理论上升到一个高度，随着学习

得深入，可以解决工作中遇到的很多问题，形成•套系统的思维模式。过程方法是•个基础的方法,

是思维方法，很抽象，但是应用熟练了之后就特别简单了，掌握了理论的本质，再应用时就信手拈

来J比如学习IS09001和IATF16949标潴的条款，APQP参考手册等文件中的内容，一般人可能

感觉标准条款很复杂，不易理解，但是把过程方法学会了，那就很简单了，因为标准也是按照过程

方法的思路编制的。

备注：流程和过程是一个意思，只是翻译的差异，和使用习惯或用语习惯有关。

一、过程方法的认识

过程方法是一个结构化的思维方法，如果再抬高一点就接近于系统思维。虽然是比较简单的系

统思维，但也是比一般的工具方法要高一个档次。说到思维了，先说说生活习惯，一个人想要培养

好的生活习惯就很有难度，生活习惯也是有惯性的，扭转起来很费劲，比如调整生活上的懒惰习惯，

那思维习惯的建立就更难了。

想想APQP.8D这些方法，都是结构化方法，什么是结构化方法？就是内容有条理、有逻辑、

有顺序，很自然地有一就有二，就像数123一样，各个内容都是相互关联，相互作用的。匕如描述

过程的“乌龟图”，有输入、输出、人员、资源、方法等要素•，只要你想到一个要素后很自然地就

能联想到别的要素，然后整个乌龟图就能想象出来，像这种方式方法就是结构化。PDCA也是一个

逻辑和结构，它的内容也是特别连贯的，顺理成章的。再比如分析质量问题时常用的“人机料法环

测”这种结构，也是结构化的思维方式，需要注意的是，不管怎么分类或分层，这些要素结合起来

是一个整体，具有完整性，如果能具有相互作用或者逻辑，那就更有水平了。什么是完整性？用质

量工具的分层法来举例，比如有100个不合格品，想分析一下不良的原因，进行初步分类就用分层

法查找改善方向，可以按班别/班次分类，按设备分类，按操作者分类，按生产日期分类，不管按

哪个维度讲行分类，需要确保总数是100,不能产生不能归类的不合格品。比如A班和B班的不合

格品加在一起是100,不同设备产生的不合格品加在一起也是100o

过程方法很抽象，但是用熟练了之后就特别简单了。过程方法是一个特别基础的内容，是体系

工程师和审核员的专业基础。像执行力审核和符合性审核这类的审核，稍微有点经验的员工都可以

做。执行力审核就是确认流程中要求的内容是否得到了执行，符合性审核是说现场执行的内容是否

符合流程或标准的要求。当然，刚才说的执行力审核指的是一般的执行力审核，高水平的执行力审

核会有一定难度，比如审核产品设变过程，审核员问受审核部门，有几个设变啊，受审核部门说5

个，但实际有10个，审核员怎么知道有5个设变未按流程或要求执行。或者说实际有100个要素

要执行，但受审核部门说有99个，审核员怎么发现有1个未执行？这是“真正”的执行力审核，

需要具备专业的能力，如果不具备专.业能力，也发现不了有多少未执行（应该执行的数量，实际的

执行数量，有多少未执行）。

学习过程方法的第一阶段是能理解，第二阶段是学以致用，对你的工作会特别有帮助，每件事,

每个工作都可以通过过程方法的思维来解决或思考，可以融会贯通。

回答开放性的话题比较有难度，不同人解答的水平不一样，有的人只能片面的想到几条，有的

人却能抓住重点，并将该考虑的地方都考虑到，这就是思维方式的差异。考虑问题的时候不能单要

素地去考虑，各要素间的相互作用也要考虑，更多的是系统性地去考虑问题，不但考虑各要素间的

相互作用和相互顺序，还要从全局和整体进行系统思考。例如足球团队，球员的单体素质和球员之

间的配合是赢球的关键，个人能力再强，没有球员之间的配合，也不会轻易取得优异的成绩。要素

是一个广义的概念，除了人机料法环测这些硬件和软件的要素外，意识、思想、流程、文化、纪律、

观念等都是过程方法分析时需要考虑的要素。比如一个公司的管理体系都有相应的文化、氛围、人

事制度等要素支撑体系的运行，而且是很重要的因素，就像有的公司学习丰田，把丰田的流程文件

照搬就行吗？没有丰田的文化氛围和人事制度，流程是很难有效运行的。文化和氛围除了体现在人

员素质和价值观上以外，员工的行为和习惯也是文化氛围的具体体现，文化和氛围也和流程制度相

互影响或者相互作用。

要想回答好开放性问题，需要把开放性的话题转化和完善成系统的闭环的问题，并且是具体的

描述，接下来再做解答。做什么事情要考虑目的，然后根据目的去思考达成目的的要素和条件，以

及达成目的所需的资源和方法等。案例：A交给B一个任务，让B养一些花，那么B怎么策划才能

完成A交待的任务呢？

你怎么回答这个问题？以上任务中没有说养花的目的是什么，为什么种花啊？是美化装饰环

境？还是净化空气？还是个人爱好？回答这个问题时，一定要考虑任务的目的和意图，形成自己的

闭环。做任何事情都要先考虑目的是什么？目的把握不清楚，那策划的结果一般也不会好，因为定

位没有做好，那方向可能就错了。

考虑养花这个任务时,需耍考虑任务的范围是什么.边界和基础是什么.比加现在有什么资源

可以利用，什么时候完成任务，有什么限制条件。是有花有盆，还是需要买花和买盆？条件不同，

流程的范围就不同了。策划流程也是一样，都要考虑范围。再举个例子，设备管理是一个支持过

程，它的范围是什么？有人说是设备，这个回答没错，但是接下来要想一想是什么类型的设备呢，

设备管理管哪些事情啊？可以从与设备相关的工作维度去定义，包括设备的采购、验收、俣养、维

护、日常管理等；还有一个维度是设备类型的维度，包括生产设备、测量设备、基础设施的设备等。

如果是用文字描述过程，比如文件化的过程，或者说程序文件，过程的每-一步骤需要说明以下

要点：谁依据什么完成这个步骤：输出什么，输出给谁，达成什么效果，什么时候输出等。这里面

体现了输入输出关系和接口，以及方式方法，效果和目的，完成时机和期限，职责，以及需要的资

源等。

三、过程的输入

从本质上来讲，从广义来讲，一个过程就是由输入和输出组成，输入包括信息、能量和物质。

认知广度和认知深度，决定了理金高度。如果理论的广度和深度小够，就尢法用来解决问题。理论

广度和深度足够，工作中的事和生活中的事都可以用理论进行分析和解答。

目的和要求是输入的一部分.包括做一件事想达到什么样的效果，有什么要求，想规避什么风

险，这些都是输入。考虑什么事都要先考虑目的（考虑输入），这是第一原则，另一原则是制约因

素和边界条件。比如想成为一个篮球巨星，这是目的，是输入，达成目的的限制因素或影响因素是

什么呢，比如需考虑身高、跳跃能力、身体素质等要素，但是如果身高1米9多，弹跳也好，那有

可能成为篮球巨星，但是如果身高是1米7,想当篮球巨星可能就有难度了，身高就是培养篮球运

动员的主要制约因素。你的目的是当篮球巨星，但需要考虑要素的制约，通过要素评价目标的适宜

性。再比如开饭店，你想开一个高大上的饭店，市场定位特别好，也没有竞争，这时候就要考虑资

源是否足够了，有足够的资金吗？有管理经验吗？这也是要素的制约。策划过程时，任何影响过程

的要素都可能制约和影响过程。以上说的是要素的制约，或者是要素之间的相互作用。再比如我国

现在想发展半导体产业，有资本（资金），但是技术水平不足，需要慢慢积累和发展技术，或者通

过并购获得技术，这也是要素的制约，即技术制约产业发展。

从体系角度去看输入，它包括要求、目的、想要达到的效果。输入是如何来的？或者说输入来

源于哪里？在体系中叫顾客（顾客又分为内部顾客和外部顾客），另外还有相关方（相关方：可影

响过程的或被过程影响的都叫相关方）和竞争对手，比如银行就是房地产公司的强相关方，房地产

的顾客是买房的消费者，不同的房地产开发商就是竞争对手。

在策划事情时也要考虑竞争对手。比如研发新车时，就需要考虑竞争对手的实力，否则车上市

后可能不好卖或卖不出去，因为竞争力不如标杆公司。

输入来源,包括顾客、内外部环境、相关方、竞争对手.接下来说以什么形式输入，什么时机

输入，这些对过程的影响也很大。例如传递信息时，电话方式传递和邮件方式传递的效果不一样。

在汇报工作时，领导说需上午汇报，那8点汇报、10点汇报和12点汇报的效果也不一样。在职场，

如果可以的话，周一上午尽量不要麻烦客户，因为周一上午可能很忙，需要处理的事情较多，一般

情况下下午刚.上班时不要麻烦客户，因为下午刚上班客户心情不好的几率更大，一般都是在周二上

午10点打电话联系客户，客户精神状态好，也有时间听你说话。在可选的情况下，输入的形式、

输入的时机很重要。输入的形式也受内环境的影响（要素之间的相互联系，相互影响），为什么有

的事需要签字，有的事仅需要留个条，有的事仅需要口头通知，这都是受内外部环境和事情的严重

程度影响的。

关于输入需重点了解：1、输入的内容，也就是做一件事情需要考虑什么2、输入的来源，包

括顾客、相关方和竞争对手3、内外部环境也是过程的一个输入，包括法律法规、风俗习惯、文化、

民族特点，地理位置，产业环境等。

流程的目的就是输入，比如说想解决什么样的问题，想达到什么样的效果，想起到什么作用，

这些都是目的。目的（或输入）也需要从不同的维度来定义，不能仅说为了XX而制定此文件，要

从不同层次和维度去表达目的。

比如模具使用管理流程的目的：为规范模具账务及使用管理（第一层次），减少模具故障，使

模具始终处于良好的工作状态，廷长模具使用寿命（第二层次），降低使用成本，保证产品质量（第

三层次），达到顾客满意，并使模具停用后得到合理的处置（第四层次）。

学习过程方法，第一要考虑目的是什么？要求是什么？然后再考虑过程的制约因素，策划下一

步过程。当然目的也是过程的一个制约因素，但是它是首位需要考虑的。这些都叫输入，理解输入

要广义去理解，上述的内容是本质性的内容，用熟练了然后再解读标准、解读APQP就特别容易了。

我们举个例子，APQP中组与组沟通，那我们思考组与组为什么沟通、如何沟通等，这么解读，解

读的就有深度了，这样思考也就可以弄明白条款的意义、条款的FI的是什么了，知其然并知其所以

然。所以说理解了输入如何应用是十分必要的，在策划过程时，即使仅用好“输入”这一工具都可

以解决许多实际的问题。

输入应用的案例：去XX公司进行体系审核，问测量室设备的点检、保养记录，陪审员以设备

没有使用，所以没有点检、保养记录的借口回答审核员，审核员没法继续审下去了。作为审核员，

可以思考测量设备的输入是什么，它的顾客是谁？确定测量设备的需求部门，包括生产线和品检，

他们把产品送实验室进行试验，通过需求部门的送验记录和检验记录，就可以知道实验室的设备有

没有用。可以应用过程与过程间的接口，识别过程的输入，进行审核。体系怎么讲的输入？输入就

是顾客要求，顾客要求送检、抽险、输出抽检报告，抽检报告合格，则默认产品符合要求，这是输

出满足输入。

输入的正确性和完整性对过程影响也特别大。例如做相同的事情，职员A做的就可能比职员B

做的好，因为职员A想得比较周到，更能领会上级的意图，这就是受输入的完整性和正确性影响导

致的。例如万事俱备只欠东风，若没有风，火攻就发挥不了作用。也就是说有些输入考虑不到，那

过程就会出问题，达不到预期的效果，这就是输入完整性。再说正确性，例如说买房，在没买房之

前，人们坚定房价会降，但实际房价一直在涨，也就是说输入错误了，那过程就会偏离预期的结果，

这就是输入的正确性。做任何事情都有逻辑，不能单看逻辑正确不正确，还需要看出发点正确不正

确，也就是输入正确不正确。

我们知道输入的完整性和正确性了，下•步就需要了解，如何保证输入的完整性和正确性，这

还需有另外一套方法。

做一件事情的时候，我们都有目的，要求，和期望，这就是我们的输入，过程的结果就是我们

的输出，当达到了我们的目的、要求、期望，这叫输出满足输入。验证过程是否有效，可以用输出

验证输入，这是逆向的验证过程。我们说输入的完整性和正确性可以保证过程有效，可以在过程的

开始阶段检查过程策划是否有效：如果能力一般的诂，无法有效策划，就只能通过输出来验i止过程

是否有效。例如当现场出现不合咯产品被丢弃现象后，但员工不暴露谁也不知道，这就体现了不合

格品管理流程不好。如果管理水平高，通过看策划的方案（包括流程策划），就可以预测结果如何，

这是正向检查输入的完整性和正确性。有些事情是不允许出错的，比如说航空航天领域或者一些重

大工程等，即使过程再复杂，都是不允许出错误的，因为错误的代价太大，所以会通过周密严谨的

策划降低风险。

四、过程要素之间的相互作用

在策划流程时要考虑过程的输入，制约因素，内外部环境，过程的范围，过程的要素，要素的

相互作用等。

任何事情都是动态的，比如说策划流程的时候，应该在策划时就考虑流程运行中出现异常怎么

办，有没有别的风险等。还有一些事情，需要对未来进行预测，比如我国制定的策略，第•阶段就

是社会主义初级阶段，这个阶段先解决国家的生存（研究核武器）、解决温饱；接下来物质丰富了，

这个阶段乂有另一套发展方式。所以说看待问题的时候应该动态的去看，对于体系专业人员，这项

认知是必须的。你觉得当前体系是最优，但随着内外部环境、人员的变化，体系需要调整、优化，

要不然体系会出现漏洞，不能适应内外部环境的变化。

IATF16949：2016新标准第四章内容是内外部环境，也就是说做任何事情都要考虑内外部环境。

举个例子，比如原来公司员工很少有离职的，而且员工执行力特别强，但是现在新招的人员都比较

年轻，更追求自由，干两天可能走了，人员流动比较大。招人不好招，受外环境的影响，能不能留

住员工还受公司内环境的影响。公司员工的特点变了，那公司的招人模式、培训模式、薪资模式、

管理模式等全都需要改变。

比如说工作推诿，如果组织内人员的素质高，那即使流程的责任划分不清楚，推诿的现象也少。

如果组织的人员都想不干活，流程责任划分就必须清晰，要不然推诿的现象就多。再比如产品检验，

有的公司检验两遍，有的公司检脸一遍，这就是由组织内员工的责任感和执行力决定的，这也叫内

环境。策划体系必须考虑内外部环境，这样才能做到过程最大程度的增值。

策划流程时，需考虑各要素之间动态的相互作用，相互关系。例如DOE和测量系统分析中，都

有考虑各个影响因素的相互作用、相互关系，也是一样的道理。比如说招人的时候，我们要求招一

个技术能力强的人，招人的时候也招了技术能力强的人，但是这个人不•定能够适应组织的内外部

环境和作业的习惯，那样招的人也就不一定能够发挥自己的作用。所以招聘的时候要考虑，为什么

要招一个高能力的人啊？除了高能力外还需具备什么特点才能适合公司需求？公司的真正需求是

什么？这也就是输入的输入，深层次的解读输入，这样才能将输入考虑得准确、完整。如果只是表

面地解读输入，就无法真正满足组织的需求。所以过程方法是一个很有效的方法，把这种思维用熟

练/之后，就是思维的本能反应，思维惯性，思维会变得特别快。

输入和资源有相互作用，和目的也有相互作用，比如种花是为了观赏，那就买观赏类的花，目

的不同，资源的要求也就不同。所以考虑事情时不要仅看到表面的输入，比如养花时，输入是为了

美化环境或满足自身的爱好等，那么花的种类就不同了。输入和方法也有相互作用，比如说有的花

的种植需要特别专业的技术，这也会改变养花的过程。仅看表面的输入是策划不好事情的。输入定

了，养花的目的、效果、要求就定了，之后考虑买什么样的花，再将花种好，放在一个合适的位置,

这就有输出了，再回过头来看看输出是否满足输入，看看花是否能够达到赏心悦目、净化空气的作

用。

风险思维一直贯穿在整个过程中，比如花盆放的位置会不会被碰了？会不会被宠物破坏？放置

的位置是否满足植物的阳光需求？每一步都需要考虑风险思维。

要素和要素之间，要素和输出、要素和输入都有相互作用。

应用乌龟图理解过程方法，仪是最基础的，因为它是•个静态的，没有考虑各要素之间的相互

作用，但是仅仅这种最基础的理解，对策划事情本身也是有作用的。例如说现场影响质量的因素有

什么，最简单的人、机、料、法、环，如果没有在企业工作过的，也说不上来。比如说做一件事需

思考怎么做？谁去做？什么时候做？即便这样简单的结构化思维方法也能帮助我们策划事情。所以

说学习过程方法，即使是掌握了过程方法最基础的知识，也比一点不懂要强很多。有就比没有强，

只是深度不一样。

编号详细说明

O填写COP或支持h程名称

埴写评细的实际输出，这可能是产品、文件、材料，而且应

O该和实际的有效性测量相联系.

填写过程中所使用的机器、材料（包括试的设备）、计算机

O系统、软件等详细说明.

填写资源要求，特别注意必要的技能和能力准则、安全设备

O等.

O埴写过程相关的控制、支持过程、程序、方法等详细说明.

O填写对过程仃效性的测值，如衡显指标和目标.

填写洋细的实际输入，这可能是一份文件、材料、工具、U

O程等.

讲乌龟图，需要强调各要素之间的动态相互作用、相互关联、相互制约。例如编文件，为什么

有的程序文件可能大多人看不懂啊？编文件的过程需考虑目的是什么？作用是什么？想达到什么

样的效果？顾客是谁啊？相关方是谁啊？（你文件影响谁啊？谁跟你文件相关啊？）文件给谁看？

他能看懂吗？编文件的定位是什么？需要编制人员具备什么能力呢？这些都是输入。

五、过程的范围

比如模具使用管理流程的范围：适用干XX部门/单位的模具到厂后，模具使用、维护、维修，

以及模具闲置/启用、转移/托管、重开、报废、清理等管理工作。以上包括三个维度，第一个维度

是哪个部门或单位适用；第二个维度是什么状态或什么时机的模具适用这个流程，这个案例中模具

运到工厂后就需要按这个流程执行；第三个维度是什么任务什么事情适用于这个流程。

比如设备管理流程是管设备的，第一是什么设备需要放到这个流程中？第二是与设备相关的什

么任务或要求放到流程中呢？从这两个维度去策划流程的内容和范围。说到这里，再说说流程的范

围，这两项内容也需要从各个角度去定义，要不然就是千篇一律。如果一个公司的流程范围都是“适

用于XX公司或单位（表示整个公司）”，这种范围和没定范围差不多。所以定流程的范围时需从多

个维度去考虑，通过各个维度的交集，精确定义流程的范围。例如，不合格品处置流程的范围，应

该说是XX地点XX类型XX时机的不合格品的处置，处置包含什么内容利要求啊？这也是一个维度。

做任何事情都要考虑输入，输入考虑不完整，过程就容易出问题。输入这块没问题了，再说过

程各要素的制约和内外部环境。比如流程的范围，例如种花的范围是什么，比如说有花籽的话就不

用考虑买花籽的过程，流程的范闱就是从种花到把花种好的范围；如果没有花籽，流程的范围就是

从买花籽到花种好的范围。流程的范围不一样，需要的资源不一样；流程的输入不一样，需要的资

源也不一样，这是要素之间的相互作用。所以策划流程时，需动态的考虑流程各要素的关系，我们

可以想象乌龟图的四条腿都是动的。比如篮球或足球比赛的时候，教练会研究对手的特点，会在比

赛过程中叫暂停调整战术等。再比如打仗，如果部队的士气高昂，就需要提醒上兵不要轻敌，如果

部队的士气低落，就需要鼓舞士兵英勇战斗，打仗时战术的制定就是根据部队的特点和士兵的索质

等要素制定的。

应用过程方法时需要具体问题具体分析，并不是所有的过程都需要按过程方法的步骤利要素按

部就班地分析，包括过程方法里的原则等，都是视情况而定，把过程方法比喻成一个工具箱，里面

有各种丁具，应用什么丁具需要看具体干什么.「作或任务,简单的任务有时可能两个「具就能完成

任务，复杂的任务有时需要五个工具才能完成任务。

一个工具用熟练了，可以解决许多问题。而且运用工具的时候，开始也许需要不断的提醒自己

去运用工具，熟练了之后，大事小事自然而然的就运用了，成为了思维逻辑的一部分，本能的思维

习惯或模式。

六、过程的“输出”

输出也一样，也需要考虑输出的形式和输出的时机。我们可以通过一个过程的输出又是其他过

程的输入来理解输出的形式和时矶的重要性。例如把产品输出给顾客，产品的包装也是输出形式的

一部分，如果产品特别易碎，但仅用普通箱子包装，那在运输过程中就容易坏；再比如该用文件传

递的信息但用口头传递，那可能会导致信息在传递过程中出现错误。JIT（必要的时间、必要的数

量、必要的地点）要求很高，对数量和时机要求都很高，难度很大，但是带来的竞争力也很大。

通过输出是否满足输入的要求，检查输出的质量。

七、过程要素之“资源”

过程中用到什么，需要什么服务，需要什么设施，需要什么支持，说的都是资源。这是一个结

构化思维，就像现场分析质量问题，从人、机、料、法、环来分析的话，分析的是完整的，如果狭

义的理解资源，会限制应用水平和理解水平。例如IATF16949：2016将资源的管理都放到了第七章，

叫做“支持”，在老标准180/16949:2009第六章中叫“资源提供”，名称的变化体现的是理论水平

的提升，是从狭义理解到广义理解的过程。知识管理、文件管理、设备、基础设施、人员、物流服

务、软件等这些都是资源，不可狭义地理解资源。

如果仅仅策划到资源是什么这个层面，那策划是有问题的，需加深策划的深度，接下来需要了

解对资源有什么要求，一般都包括质量、数量和时机。例如新建立一个公司时需要多少钱、多少人、

多少设备、多少厂房等等，这是数量，将资源具体的量化。比如万事具备、只欠东风，东风作为一

个资源，如果风向反了，那也就出问题了，这是资源的要求和质量。例如雪中送炭和锦上添花就是

资源提供的时机不同。资源是有效的可用的，在必要的时机可以获得并且可以应用。资源也是输入

的一部分。思考题：如何保证资源需求正确？数量正确、质量正确、应用和需求时机正确。

学习过程方法最简单的入门是做•件事情前思考做这件事是什么目的，有什么要求，想达到什

么样的效果。这是过程方法最简单的入门，也是入门的第一步。例如设备，选什么品牌、型号，选

什么精度要求的，选什么吨位的，选什么能耗的。如何才能选对设备，这就是如何保证资源正确。

八、过程方法之“职责和资格”

比如日常生活中求人帮忙或办事，我们需要思考，应该找谁帮忙比较合适,人不能找错了,人

找错了那就会耽误事情。人又包括品德和能力。所以说策划事情时，第一层次是说谁去做，也就是

职责分配。例如我们说管理不好，会说互相扯皮，这就是职责分配不合适造成的。深一层次，是用

合适和正确的人，哪些人适合做什么事，如果人员用得不合适，就是乱指挥了。接下来说需要用什

么能力等级的人，需要什么资格或者是什么技能。再往下，怎么达到需要的技能和资格。上述这些

理清楚了，招聘的时候才能说找有经验的，还是招没有经验的新人再培训。例如西游记的团队，就

是合适的人做合适的事，这就是最常用的案例。将领选错了打仗会打败仗，找个不会说的人去做销

售那肯定卖不出东西去。用人需从人的能力角度，人的性格特点角度，人的态度角度综合去思考，

合适的人做合适的事，这也体现了要素之间的相互联系和相互作用。

说策划流程，领导层级有主管、主任、科长、副部长、部长、副总，一件事需要哪个层级的领

导审核？需要哪个层级的领导批准？这都是分工。如果应该副总做的，仅仅安排科长去做，那就不

合适了。各级管理者的定位是什么，管理价值和作用是什么，然后在流程中应该定义哪个管理层级

完成任务比较合适，不是拍脑门随便定义管理者层级，是基于内环境，基于各种要素定义的。比如

发生了批量不良，原因是工装上的一个起防错作用的工装块取消了，这个防错的工装块除了有防错

作用外还有支撑作用，经技术员评审取消了，但评审时未考虑工装块的支撑作用，导致批量不良发

生。取消工装块，应该由谁参与评估，由谁批准，才可以取消。从风险角度，从专业角度，谁可以

决定是否取消。有的事高层管理者可能专业技术不内行，但他可以承受和决策更高的风险，领导做

的是风险的决策。正常的公司以过程变更流程取消工装块，把这件事上升到过程设计变更，就能避

免苴率地进行工装变更。分析这件事应从为什么把异常未当做异常和流程存在漏洞这个维度去考

虑，第二是流程应该批到哪个层级，不能简单地技术员说取消就可以取消。

九、过程方法之乌龟图中的“方法”

乌龟图中的方法包括怎么做，还有具体怎么做的步骤。若是看过专业教材的话，就应该知道乌

龟图中间就写过程的名字。做的具体步骤是在方法中描述清楚，是乌龟的i条腿。乌龟图的方法是

怎么做，包括方法的名称，以及具体的步骤。

方法有什么要求啊？怎么做说的是方法和程序。程序体现在程序文件中，包括职责，规定谁

去做什么，什么时候做，输入、输出是什么，这是流程。细节在三阶文件中，叫管理办法或作业指

导书。学习“方法”，首先想用什么方法，条条大路通罗马，达到一个目的可能有不同的方式，应

该用什么方法呢？什么方法比较好呢？为什么用这个方法呢？例如，走社会主义道路还是资本主义

道路？目的是让国家富强，什么样的道路都可以，是基于民族的习惯、地理位置、资源条件定的。

方法要注意选什么方法，怎么做才合适。细节由谁去干，怎么干，干什么，依据是什么，输入是什

么，输出是什么。

再说微观的,焦么做,做什么，先做什么，再做什么啊，同时做什么啊？前提先做什么啊？先

谈做什么，再谈先做什么，后做什么。说方法，重点有过程步骤，顺序，与其它要素的相互作用。

过程之间有接口，步骤之间也有全口，一层一层下来。例如采购，有的是依据库存量来下单，有的

是需求部门提前进行采购申请，提申请是第一步，申请后才进行采购，这是采购各步骤间的接口。

在一个过程中需要必要的资源，比如需要的支持和服务，以及资源，这个服务或资源在过程的哪个

步骤或哪个环节才被输入进来？如何应用资源？谁来用资源？什么时候需求资源？这些是在过程

的各个步骤体现的。乌龟图进行过程的宏观分析♦，比如想做一件事情用什么？什么时候需求资源和

支持？怎么去用这些资源和支持？但实际上，这些资源和服务是体现在过程的细节中的，即这些资

源或服务在过程的某个步骤输入到过程中。

质量管理之行过程方法篇第2部分

目录

一、过程方法产生的背景

二、过程的定义（什么是过程）

三、各个过程之间的相互作用

四、过程方法的定义和作用

五、过程的范围

六、过程化的分析方法

七、过程的控制

八、过程的测量

九、顾客导向过程

十、支持过程

十一、管理过程

十二、过程方法和质量管理体系的关系

一：过程方法产生的背景

就像把所有篮球或足球明星简单地组合到一起并不一定能成为最优秀的球队一样，把所有看似

最重要的要素组合到一起，也并不一定能成为一个好的体系架构。既然是一个系统/体系，那么体

系内的各个要素就需要有合适的关系和秩序，才能达成系统的预期目的以及系统的动态平衡。如果

仅仅是从局部角度去策划一件事，没有考虑全局或整体，即便局部是最优的，也不能确保整体最优。

IS09001:2000版之前的版本都是按照要素/条文的方式去定义体系，这样的体系标准结构设计没有

重点考虑和关注各个要素之间的相互作用和关系，没有考虑每个活动的输入和输出以及各个活动之

间的接口，可能会导致过程内的各个步骤以及各个过程之间发生断层，是一种“各自为战”的情况,

不能确保体系在整体上的有效性，甚至有可能导致体系或系统失效的风险，所以IS09001质量体系

标准从2000版开始采用了系统的思维去设计体系标准的架构，强调了过程方法的应用，以弥补之

前版本的缺失。

美国三大汽车公司对供应商质量体系要求的QS9000标准也和IS09001：1994标准一样，也是

按照要素模式罗列了对供应商的种种要求，因为美国三大汽车公司的行业地位，以及顾客对供应商

的强制要求，使得QS9000在汽车行业的供应链有很大的影响刀，但QS9000标准的缺失也是没有系

统性，所以基于1509001:2000版的出版，以及供应商认证的整合需求，QS9000逐渐被ISO/TS16949

标准所取代，由此体系标准开始强调顾客导向和过程方法。过程方法的应用也是IS0/TS16949：2002

和3S9000标准主要的差异之一。

从上图也可看出，按照要素的方式所搭建的质量体系，体系内的各个要素之间可能没有建立联

系，按照要素符合性而策划的活动都是按照各自的方向和要求在运行，即便每个要素或活动都被满

足或符合，因为各个要素或活动并未按照顾客导向的原则进行策划，质量体系也不一定是有效的，

并不能确保体系的输出能让顾客满意。

比如拿顾客审核供应商的检查表举例，如果仅仅是列出一些审核要求或内容，没有考虑这些审

核要求所要达到的目的，也没有考虑这些审核要求之间的关系，即便供应商满足所有要求就一定能

确保供应商的管理体系是合格的吗？所以不管是体系标准还是公司实际的管理体系，不但要确保体

系内各个要素的相互关系是合适的，是互相支撑和配合的，不是冲突和内耗的，还要确保所有要素

都要直接和间接地为顾客满足提供支撑，也就是说所有的活动都是顾客导向的，都是为了顾客满意

而提供直接和间接的支持。

TS0/TS16949：2002版是在TS09001:2000版的基础上进行了完善，强调使用“过程方法”来

策划和改进体系，通过识别过程，并将过程和顾客满意联系在一起，同时还明确各个过程之间的相

互作用和关系，使整个体系成为一个有效的整体。

0s・9000ISO/TS16949:2002

IS0/TS16949：2002版体系标准的认证使得“顾客导向”和“过程方法”开始在汽车行业的供应链

内被“强制”推行，因为要想取得向整车厂的供货资格，-•般需要先通过ISO/TS16949：2002版的

认证，要想通过IS0/TS16949：2002认证就需要按过程方法识别过程或活动，并明确过程之间的相

互作用和相互关系，然后按照“过程”的模式策划质量体系。

过程化方法一ISOfTS16949:2002过程特性

从上图可以看出，按照过程方法策划的质量体系能把各个过程的输入输出关系建立起来，明确

了各个过程的相互顺序和关系，并且各个过程都是在直接或间接地支撑顾客要求的满足，通俗点说

各个过程的努力都是作用在一个方向上，这个方向就是“顾客满意”。

一、过程的定义（什么是过程）

US09000：2000质量管理体系一基础和术语》对过程的定义如下：

过程：将输入转化为输出的一系列相互关系和相互作用的活动。

注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。

注2：组织中的许多过程通常是在受控状态下被策划和执行，以增加其价值。

典量的过程模式

“过程”具有很广义的含义，也能被广泛地应用，是通用的术语。比如在工作中，把采购这

件事可以说成采购过程，把培训这件事也可以说成培训过程，所以过程可以有很广泛的应用范围，

任何活动或事项都可以用“过程”这个词进行表示或修饰。

从本质上讲，以及从过程的定义来说，过程可以简化为三部分：即输入、过程内的活动、输出。

顾名思义，输入到过程内部的就是输入，经过过程内部•系列活动的加工的结果就是输出。通俗地

解释就是，过程是一系列活动或步骤，而这些活动是为了达到一定的Id的和效果，并且经过这一系

列活动后有一定的结果，而这结果就是过程输出。所以过程的定义中隐含着以下几层含义：

①组成过程的活动或步骤也有目的性，或者说一个过程也是有目的或目标。

②既然是为了满足目标，过程的活动或步骤就是有关系的，不是随便或随意的，如果是随意的就

不是过程了，就像团队或球队一株，随便组合的团队，协作性可能就会差一些，甚至还可能因为理

念和原则不同导致内耗，影响目标的达成或者无法达成目标。简单点说就是想达到一个目的或目标，

需要做哪些事或活动？也就是说这些事或活动之间是有联系的，也是有逻辑的，是受控的或可控的，

不是随意的，所以这些事或活动组合起来就能达到目的或目标。

③过程的输出是为了满足输入，或者说过程的输出应满足预期的目的，所以过程的策划和过程内

的步骤要考虑增值，每一个步骤要对满足过程的输入提供支持。

过程定义

一个过程是向过程的顾客（内部的和外部的）提供产品或服务的增值活动链.

一个过程具有由两个端点所定义的开始和结足（如下图所示）.

输入输出

顾客有一项需求满足顾客的这项

需求

以及在这两个端点之间的活动链（如下图所示）.

输入1礴2礴3“N”哧输出

④和第③条相关的是，不但要达到预期的，也不要产生非预期的或不利的风险和问题，匕如制造

过程的输出是产品，但是合格产品是预期的，不合格产品是丰预期的。

通过以上分析的内容已经了解了“过程”的基本概念和隐藏的基木含义，可以感觉到过程的定

义虽然简单，但是含义很多，而且都是“隐含”的，其实这也是“标准”的特点，说得太位细，适

用性或适用范围可能将会受限制，说得太简单，又不容易理解。但是一些基础的含义还是说清楚点

比较方便理解和应用，所以《IS09000：2015质量管理体系一基础和术语》对过程的定义进行了更

新和完善，把“输出”升级成了“预期结果”，看似不同，实际上本质是一样的，理论基础是没有

改变的，只不过是把隐含的或不宜理解的含义说得更清楚了。

US09000：2015质量管理体系一基础和术语》之3.4.1对过程的定义如下：

过程：利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。

注1：过程的“预期结果”究竟称为输出(3.7.5)、产品(3.7.6)或服务(3.7.7)随相关语境而定。

注2：一个过程的输入通常是其他过程的输出(3.7.5),而一个过程的输出又通常是其他过程的输

入。

注3：两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程。

注4：组织(3.2.1)中的过程通常在可(或受)控条件下进行策划和执行，以增加(其)价值。

US09000：2015质量管理体系一基础和术语》之3.7.5对输出的定义如下：

输出output：过程(3.4.1)的结果

注：组织(3.2.1)的输出是产品(3.7.6)还是服务服.7.7),取决于其主要特性(3.10.1),如:画廊

卖一幅画是产品，而委托绘画则是服务。在零售店买汉堡包是产品，而在饭店订一份汉堡包则是服

务。

在过程定义的注1中说：过程的“预期结果”究竟称为输出(3.7.5)、产品(3.7.6)或服务⑶7.7)

随相关语境而定。这是因为IS09001标准是适用于各个行业的，每个行业的产品不同，比如服务行

业的公司的输出就是服务，制造行业的公司的输出就是有形的硬件产品。既然TS09001标准是适用

于各个行业，那么也表明了IS09001标准中的过程方法也适用于各个行业，每个公司都可以按照过

程方法策划和搭建公司的管理体系。每个行业都有相应的特点，以及特定的运营方式，所以也表明

了过程方法能适用于各种类型的活动。

♦增值活动

以过程为基础的质量管理体系模式

“信息流

不但输出的适用范围很广泛，其实“输入”也是一个广义的概念，除了有形的输入之外，还有

无形的输入，所以在《IS09001:2016质量管理体系要求》中用下图对过程进行描述，输入可以是

物质、能量和信息，这样对输入进行定义，使输入的适用范围非常广泛。

单一过程要素示意图

以上只是理论上的定义，如果在实际应用中按照这样最简单的过程描述方式，可能不利于过程

的定义和分析，因为仅仅按照上文中的方式描述过程，只能罗列出过程的输入和输出，以及组成过

程的一系列活动，没法对过程进行比较详细的分析和策划，不利于将过程方法应用到实际工作中，

所以会利用“乌龟图”按照过程要素的方式对过程进行描述，以便于分析和理解具体的过程。从过

程定义的本质来讲，往过程里面去的内容都属于“输入”，从过程里出来的是“输出”，从下图的

“乌龟图”可以看出，乌龟图中的“箭头”指向过程①的其他要素都是输入，包括：使用什么③、

通过什么人进行④、如何做⑤、；吏用的关键准则⑥。虽然用乌龟图的要素来类比和解释过程的输入

并不完全恰当，但是对十过程输入的理解是非常有帮助的。基于对以上不恰当之处的补充，再做一

些说明，在实际工作中，i般会把目的、要求、想达到的效果等作为过程输入，这些就是过程的预

期或意图，也是对过程的要求，过程的输出就是尽量获得满足输入的结果，并且规避非预期和不利

的结果。

使用的关键准则是多少?如何做？

《测旦/评价)《方法/杈序/技术)

二、各个过程之间的相互作用

在过程定义的注2中说：“一个过程的输入通常是其他过程的输出(3.7.5),而一个过程的输出

又通常是其他过程的输入。”这个注解也是在说过程之间的相互作用，过程之间能发生作用就表示

过程彼此之间有影响或有关系，既然有关系也表示过程之间有“接口”，这个接口也需要广义理解,

比如信息、物流的传递是需要路径和接口，从一个地点传递到另一个地点，能接触才能被传递，虽

然有时是无形的或不可视的接口，但还是发生接触了，比如在工作中把信息从一个部门传递给另一

个部门，当然，这个信息可能是体现在表单上，传递给另一个部门是为了审核，或者会签，这就是

相互关系，也是信息的传递，也是过程或步骤之间的接口。把信息、要求、指示、物品、服务等传

递出去，在不同界面之间就是通过接口传递。所以“接口”、“相互关系”和“相互作用”等关联性

非常强，需要同时解释才更有助于这些术语的理解。

过程之间的关系在体系中可以分为支持关系和管理关系，相时应的就是支持过程和管理过程。

比如采购部门就是按照采购相关的流程或程序为其他部门提供采购服务，采购过程就是其他部门或

过程的支持过程，和其他过程的关系就是支持关系。比如在“制造过程开发”过程中根据策划的需

求要买一台新设备，把这个设备的规格和型号等要求通过“采购申请单”的形式传递给采购部门，

以上情况就是“制造过程开发”这个过程和“采购过程”的相互关系，”制造过程开发”把设备的

采购需求/要求输入给“采购过程”，采购过程按照采购申请单上的要求进行采购，然后把采购的设

备交付给设备使用部门，采购的设备就是采购过程的输出，采购的设备输入给制造部门被用来制造

加工产品。

典型的过程模式的范例描述

过程之间的相互作用

从上图中可以看出，不同过程通过“接口”联系在一起，并且在过程之间能发生相互作用。营

销部门接到顾客的订单或需求（营销过程或顾客需求确定过程），把顾客的需求传递给产品/过程开

发过程，产品开发部门设计出满足顾客需求的产品图纸，过程开发部门设计出相应的制造过程，制

造部门按照产品图纸的要求利用新设计的制造过程生产加工产品，然后发运给顾客，满足顾客的订

单需求。

三、过程方法的定义和作用

US09001:2008质量管理体系要求》之0.2过程方法的内容：“为使组织有效运作，必须识别

和管理众多相互关联的活动。通过利用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视

为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形成下一过程的输入。”

“为了产生期望的结果，组织内各过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及

对这些过程的管理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对过程系统中单个过程之间的联系

以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。”

从标准之0.2条款可以看出，过程方法强调的是系统管理，重视的是各个过程之间的相互作用

和关系，以确保全局最优，而不是局部优化，通过从全局的角度去策划体系，还能确保控制的连续

性。控制的连续性也很重要，因为在实际工作中，某一个环节出现异常或问题都可能影响公司整体

绩效，所以要确保全局的管控以及控制的连续性。

从《IS09000：2015质量管理体系基础和术语》之2.3.4关于过程方法的内容可以知道，明

确各个活动的相互作用并进行系统管理，确保过程之间的协调一致（劲往一处使），可以更加有效

和高效地得到预期效果，并且能确保预期效果的一致性和稳定性。这也是系统的作用或内涵，就像

公司的管理一样，如果一个公司高层管理者离职或者岗位调整，对公司的经营能产生影响，表示公

司的系统管理水平不足，因为管理人员的变化就影响了预期效果的稳定性，系统或体系流程的目的

就是降低系统输出的变差，通过系统就是为了能持续地和稳定地得到预期的结果。过程方法也有系

统管理的含义。

体系是由相互关联的过程所组成，是为了达到预期的结果，如果理解了体系的策划过程，知道

了每个过程作用，以及体系为什么需要这些过程，就能知道体系的运作过程，有助于完善体系和绩

效。也就是知道了体系是怎么策划出来的，体系是如何输出预期结果的，知其然知其所以然。在此

基础上，潜在的获益之处是可以艰据过程的作用和重要性，可以重点关注关键过程，有利于资源的

合理配置，提高资源的利用效率，并且对体系的改进更有针对性和方向性。另外，通过明确各个过

程的定位和价值，以及各个过程之间的相互作用和相互关系，可以减少职能交叉，进而减少因为职

能重复、交叉、以及接口问题导致的内耗，能提升公司的绩效，同时能让管理系统化和规范化，有

利于公司形象的提升，比如在顾客审核时能展示公司的管理水平或体系的绩效，有助于赢得顾客的

信任。

US09000：2015质量管理体系基础和术语》标准之2.3.4.4说明了在应用过程方法时可开展的

活动包括：

一一确定体系和过程需要达到的目标；

——为管理过程确定职责、权限和义务；

一一了解组织的能力，事先确定资源约束条件：

——确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；

——对体系的过程及其相互关系进行管理，有效和高效的实现组织的质量目标；

——确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效；

一一管理能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险。

使用过程化方法的益处

・提而对过程接口和相互关系的理解

•组织活动与顾客衡量指标的关系图

・通过顾客衡枇指标的反馈，对组织的过程有效性提供了顾客的观点

・过程化方法是已被全球汽车业所理解的一种“通用语学”

・通过非增值活动的液少/消除，改进组织的效率

・对r每个组织而言，可通过它们门已的过程来制定合适的审核

・若求尸对这些活动和目标的第三方机构和内部审核，口城重要的是颇在满意

・当颇客R标达到时，过程审核提供了一种持续改进的基础

与顾客衡量指标的关系图

US09001：2015质量管理体系要求》之0.3.1总则的内容：“将相互关联的过程作为一个体

系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对其体系的过

程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。”

通过过程方法的应用能确保各个过程的关系被识别和建立，设置过程间的接口后通过过程之间

的协同和相互作用，能在经营策咯导向和客户导向的引导下，确保组织的资源和力量在同方向上

的臬中，并能保证力量的有效和高效传递，防止各个过程/活动/部门之间的“各自为战”，有助于

保证整体或全局最优，能提升整体效应，达到1+1大于2的效果。

四、过程的范围

过程都是为了满足一定的目的或达到预期的效果，所以过程的范围一般是根据过程的目的或输

入进行界定，这是最基本要考虑的原则，但在实际工作中还要综合考虑过程效率、职能定位、组织

架枸，体系整体策划、过程之间的协调等因素，才能合理界定过程范围。

对于达到过程目的的必要步骤，一般都属于过程的范围之内，但是有的步骤或活动虽然是必须

的，但是整合起来更有效率或更有利于成本降低，那么这些步骤可能被整合成一个支持过程而划分

到支持过程的范围内，虽然这个步骤还是为这个过程提供支持:，但从过程范围上讲就是属于另外一

个过程，最典型的是采购过程，很多过程都需要采购物品，但采购这件事是按采购流程进行的。过

程都有“过程所有者”或归口部门对过程的整体绩效负责，所以有时还需从过程的可控或受控角度,

以及职能定位角度对过程的范围进行策划或分配。

比如SQE供应商质量管理这个职能，有的公司把这个职能划分到采购部门，有的公司把这个职

能划分到质量部门，如果宏观地把采购和质量分别看成两个过程，那么这两个过程的范围是根据公

司实际情况划分或界定的。

就拿大家都很熟悉的制造过程为例说，因为公司的规模不同，组织结构差异，以及管理的效率

和有效性考虑，制造部门的职能或制造过程的范围可能也会有所差异。比如原材料的配送和成品的

入库都是根据实际情况划分到不同的部门，既可以由制造部门负责也可以由仓库或物流部门负责，

这需要综合考虑组织架构和效率等因素。假如把成品入库职贡划分到仓库或物流部门，人座人员也

属于仓库或物流部门，但是制造过程范围包括入库这个步骤，那么从过程受控、资源配置、绩效和

责任等角度可能会不合适，既然成品入库属于仓库或物流部门就不如把这个步骤划分到仓店或物流

部门的主责过程中，可能有利于确保成品入库的及时性，进而有助于交付绩效的达成。有人可能会

问，如果仓库或物流部门不配合，怎么能确保及时入库呢？成品入库不及时不但占用空间，还影响

车间的工作便利性和物流周转。负责成品入库的人员不属于制造部门，把这个步骤划分到制造过程

就能确保成品入库的及时性？如果合理策划过程范围，并合理确定过程之间的相互作用，明确各自

的职责和绩效，就容易规避这些问题了。如果制造过程的范围结束点只是到成品生产，成品入库属

于入库或物流过程，那么入库及时性的指标就属于入库过程，制造过程因为受入库及时性的影响，

也是顾客之一，负责成品入库及时性的绩效衡量，有问题对入库过程进行“投诉”，因为分工和职

责明确所以能利于工作的配合。有的公司可能会把生产前和生产中的工艺参数调试、原材料领用、

成品入库等都划分到制造过程，人员也划分到制造部门，对于规模小点的公司，可能也不会设置生

产计划的岗位，由制造部门根据订单直接安排生产，以上举例是想说明，每个公司需要根据实际情

况去策划和界定过程范围，也是在说明过程定义的注3：”两个或两个以.上相互关联和相互作用的

连续过程也可属于一个过程。”这是从制造行业的公司活动的角度进行举例和说明，对于其他行业

来计，也会根据业务或活动的特点对过程的范围进行合理地划分或界定。

五、过程化的分析方法

在IS09000和IS09001标准中只是对过程进行了定义，以及规定了一些应用的原则，没有更详

细的说明和指南，不利于对过程方法的理解和实际应用,所以汴ATAG的《ISO/TS16949:2002实施

指南》中对过程方法进行了更详细地讲解，以利于过程方法能被有效应用到实际工作中。

“乌龟图”只是过程分析和描述的方式之一，是用要素的方式对过程进行结构化的分析和描述。

过程方法既可以用来分析和描述一个体系，也可以用来分析和描述一个过程。同样，用于过程分析

的工具，比如乌龟图也是既可以用来分析体系，也可以用来分析过程，也可以说过程方法可能用来

分析各种过程或活动，过程中的某个步骤也可以用过程方法进行分析和描述。

使用什么？通过什么人？

（设备/装置）（培训、知识、技术》

以过程为基础的质最管理体系模式

从上图可以看出，以过程为基础的质量管理体系模式，也可以用乌龟图从另一个维度对体系进

行描述，而且以过程为基础的质量管理体系模式，未能反映出体系内各个过程的详细内容，所以也

可以用乌龟图对各个过程分别进行分析和描述。从上图也可以看出，乌龟图对人员的要求其实就是

在说职责（谁负责）以及对技能和资格有什么要求，也能包含质量体系模式图的“管理职责”；乌

龟图中的关键准则就是过程的绩效指标，对应质量体系模式图的“测量、分析和改进”；乌龟图中

的"使用什么”可以对应体系模式图的“资源管理”；乌龟图口的“如何做”对应体系模式图的“产

品实现”，从本质上说，以过程为基础的质量体系模式和乌龟图的要素模式从要素角度对比是没什

么本质差别的，只不过以过程为基础的体系模式图能体现体系各要素之间的关系，能体现PDCA,

能体现体系内的闭环控制，但和乌龟图的要素是相似或相同的，在此也能了解到乌龟图的缺点就是

只能体现过程要素，不能体现要素之间的关系。既然乌龟图可以用来分析和描述过程，那么乌龟图

也可以用来进行审核，按照乌龟图中的内容进行审核提问，更有助于理解被审核的过程。由此可知

乌龟图是一种简单但很实用的过程分析工具，可以被用来进行策划、分析•、审核等。如果组织或公

司内部形成共识，用乌龟图的要素进行分析和策划，就会对过程形成一种结构化的认知（将所有过

程总结成一种型态），进而会更有利于工作效果的提升。

编号详细说明

O填写COP或支持h程名称

埴写详细的实际输出，这可能是产品、文件、材料，而且由

❷该和实际的有效性测量相联系.

填写过程中所使用的机器、材料（包括试的设备）、计算机

O系统、软件等详细说明.

填写资源要求，特别注意必要的技能和能力准则、安全设备

O等.

O埴写过程相关的控制、支持过程、程序、方法等详细说明.

O填写对过程有效性的测IS,如衡星指标和目标.

填写详细的实际输入，这可能是一份文件、材料、工具、U

O程等.

在应用乌龟图的要素进行审咳时，也有一定的使用技巧和经验。一般在审核时会先了解过程名

称和主要内容，以及过程的顾客和顾客需求，然后查看过程的输出是否满足了顾客需求，或者是了

解了过程的顾客的需求后，审视过程的绩效指标是否能承接顾客需求，如果过程的绩效指标能承接

顾客需求，接下来再看过程绩效指标的达成情况。

如果从过程的正向策划角度来审核，了解和知道了顾客以及顾客需求后，检查顾客需求是如何

转化为过程的要求，也就是检查顾客需求如何被识别和转化，顾客的需求以及转化的要求是否被有

效传递到过程中，接下来再审核过程中的各个步骤的策划是否支撑顾客要求的达成，各个步骤所需

的资源是否合适，如何确保过程受控，如何确保顾客要求被满足，是否有相应的测量目标对过程进

行监视和评价。

在过程的分析和策划时，除了要明确过程的各个要素，还要明确对各个要素的要求，进而识别

风险，因为和要求可能的偏离就是不确定，不确定就意味着风险。所以风险识别也是过程分析和策

划中的内容，也是体系和流程策划的原则，这就是基于风险的思维的具体应用。为了好理解和便于

实际应用，可以这样理解风险思维，如果该要求的都要求了，并且要求也是正确的，也按照要求的

做了，这不就是过程受控吗，既然受控也就是风险被有效管理了，这不就是风险思维的具体应用吗。

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