EPC合同和风险管理手册

管道建设项目总承包第六篇管道建设项目合同管理

造价管理工作手册第一章PMT全过程合同管理

第六篇合同管理

第一章PMT全过程合同管理

目录

1PMT合同管理概论..........................................................................1

1.1PMT合同管理的概念、目的..........................................................1

1.1.1PMT全过程合同管理的概念...........................................................1

1.1.2PMT合同管理的目的..................................................................1

1.2PMT合同管理的范围和辅助手段........................................................1

1.2.1PMT合同管理的范围..................................................................1

1.2.2合同管理的辅助手段...................................................................1

1.3PMT合同管理的原则.................................................................2

1.4合同管理的职责及分工..................................................................2

1.4.1合同管理的部门职责...................................................................2

1.4.2PMT各部门承办的合同...............................................................5

2合同订立管理...............................................................................6

2.1合同订立.............................................................................6

2.1.1合同订立的普通程序...................................................................6

2.1.2PMC合同的订立的注意事项...........................................................6

2.1.2业主供货的采购合同订立注意事项.....................................................7

2.1.3EPC总承包合同订立的注意事项.......................................................7

2.2合同主要内容及优先解释顺序.......................................................8

2.2.1合同的文件构成和优先解释顺序........................................................8

2.3合同评审.............................................................................9

2.3.1评审的目的和原则.....................................................................9

2.3.2合同评审的程序.......................................................................9

2.3.3各部门在合同评审的职责..............................................................10

2.4合同谈判............................................................................10

2.4.1合同谈判的准备......................................................................10

2.4.2合同谈判方案........................................................................11

2.5合同签订............................................................................11

2.5.1合同签订人资格检查..................................................................11

2.5.2合同签订.............................................................................12

3PMT合同履行管理.........................................................................12

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3.1合同宜贯..............................................................................12

3.1.1合同宜贯的目的....................................................................12

3.1.2合同宣贯............................................................................12

3.2合同界面管理.........................................................................13

3.2.1PMT与PMC在合同管理的界面......................................................13

3.2.2各EPC承包商之间的界面管理.......................................................13

3.3合同分包管理..........................................................................14

3.3.1业主指定的分包商管理...............................................................14

3.3.2承包商的分包（商）管理...............................................................15

3.4合同保证及保险管理...................................................................16

3.4.1保国担保...........................................................................16

3.4.2履约保证管理.......................................................................16

3.4.2保险管理............................................................................16

3.5合同变更管理..........................................................................17

3.5.1概述...............................................................................17

3.5.2变更程序...........................................................................17

3.5.3PMC合同变更管理..................................................................18

3.5.4EPC合同变更管理..................................................................18

3.6合同违约、索赔及争议解决管理........................................................18

3.6.1PMT主要的违约行为................................................................18

3.6.2索赔与反索赔.......................................................................19

3.6.3争议解决...........................................................................20

4项目收尾及合同关闭.......................................................................21

4.1合同变更与结算.......................................................................21

4.1.1项目收尾阶段的检查................................................................21

4.1.2结算................................................................................21

4.2弃权声明与合同关闭...................................................................21

4.2.1弃权声明...........................................................................21

4.2.2合同关闭...........................................................................21

5合同风险分析..............................................................................22

5.1风险源分析............................................................................22

5.1.1概述................................................................................22

5.1.2PMT的主要风险源构成..............................................................22

5.2风险评估与防范.......................................................................23

6项目合同管理办法编制.....................................................................26

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6.1目的...........................................................................26

6.2合同管理办法的主要内容.........................................................26

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第六篇合同管理

第一章PMT全过程合同管理

1PMT合同管理概论

1.1PMT合同管理的概念、目的

1.1.1PMT全过程合同管理的概念

PMT全过程的合同管理是指从合同文件准备(组稿各类招标文件或者询价文件)

开始，到合同当事人全部履行完合同义务、合同关闭止的整个过程的合同管理。

PMT全的合同管理是PMT履行合同、监督和管理PMC、供货商、设计商、EPC

总包商

等全面、适当履行合同义务、实现项目的过程。

1.1.2IW合同管理的目的

PMT的全过程合同管理的主要目的是通过PMT全员履行合同、监督和管理承包商

履约、有效控制合同变更和索赔、预防和转移合同风险，最终得以保证项目实现预

定的投资、进度和质量目标。

1.2PMT合同管理的范围和辅助手段

1.2.1IW合同管理的范围

(1)PMI的合同管埋包括各类合同文件的起草、组稿、审查和评审、合同签id等合

同准备和合同形成的管理，以及合同履行阶段的管理。PMT的合同管理贯通于合

同准备(招投标)、合同签订、合同履行和合同关闭的全过程。

(2)PMT管理的合同主要包括PMC项目管理咨询合同、EPC总承包、甲供材料和

设备的采购类和其他类合同。

1.2.2合同管理的辅助手段

(1)应用计算机信息管理系统作为辅助手段对合同进行管理，如使用EXP合同管

理软件或者根据项目专门研究开辟的数据库软件实现合同管理，建立合同管理台帐。

(2)合同数据库的建立、管理，以及合同台帐的信息录入、更新、管理，可以由专

门的合同管理人员完成，也可以设置权限，由PMT的相关部门和人员，甚至是PMC

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的对应部门和人员，根据分工和要求完成。

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1.3PMT合同管理的原贝IJ

⑴依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得

伤害社会公共利益。

⑵诚实信用原则：在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权力、不规

避义务。

⑶全面履行原则：PMT全员参预合同管理，熟悉、掌握合同，严格按照合同的约

定履行合同义务。

（4）协调合作原则：应该本着团结协作和互相匡助的精神完成合同任务，履行PMT

应尽的责任和义务。

⑸维护权益原则：在依法维护合同约定的自身所有的权力或者风险利益的同时，

注意尺度，不侵害府方的合法权益。规避风险和处理纠纷时，应该有利丁•项目的安

全、质量、进度、造价控制。

（6）动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理，对合同履行期

间的各种信息及时记录，更新合同台帐。

1.4合同管理的职责及分工

1.4.1合同管理的部门职责

（1）PMT项目经理在合同管理上的主要职责

1）根据业主公司的授权，签署合同；

2）参加重大合同的评审、谈判；

3）严格履行合同或者协议

4）审批并签署合同变更单、补充协议等。

（2）合同管理部在合同管理上的主要职责

1）全面负责PMT所有合同的管理，建立合同管理数据库并根据合同的履行情况

及时对数据库进行更新以实现合同的管理；

2）协调、监督、协助PMC的合同管理，审查或者审批PMC提交的各种合同管理

数据、报告、报表、申请等；

3）审查PMC编写的招标文件、合同条件，或者组织召开评审会；

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4）处理各项合同的补充协议；

5）编写合同管理报告，及时将合同履行中PMT、PMC、EPC承包商、供货商等

合同各方当事人浮现偏差形成记录，并向项目各方及时通报。违约行为进行纠正；

6）PMT或者承包商有违约行为时，及时形成违约通知单，制止违约的继续并根据

合同条件提出违约处理报告、合同争议解决报告；

7）审查或者审批各类承包商提出的分包申请、分包商短名单等；

8）办理合同关闭手续。

（3）设计管理部在合同管理上的主要职责

1）起草或者审查合同中与设计相关的技术文件：

2）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审；

3）对PMC完成审查的各类设计成果文件和审查批复意见进行复审；

4）参加合同变更的审批；

5）对PMC的设计管理工作进行监督和检查；

6）参加与工程质量、进度相关的争议的处理和解决，并提出意见。

（4）采购管理部在合同管理上的主要职责

1）负责各类业主供货合同的管理；

2）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审；

3）审批EPC承包商的采购申请、供货商短名单、无报价的采购合同条件；

4）参加合同变更的审批；

5）对PMC的采购管理工作进行监督和检查；

6）参加与工程采购、进度相关的争议的处理和解决，并提出意见。

（5）施工管理部在合同管理上的主要职责

1）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审；

2）审批施工计划、协助审查材料和设备供应计划；

3）审批施工组织设计、施工技术方案和施工程叙文件；

4）参加合同变更的审批、工作量增加或者减少的确认；

5）对PMC的施工管理工作进行监督和检查；

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6）参加与施工、质量、进度相关的争议的处理和解决，并提出意见。

（6）试运管理部在合同管理上的主要职责

1）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审；

2）审批试运计划，协助审查施工计划、材料和设备供应计划；

3）审批EPC承包商的试运和开车程叙文件；

4）参加合同变更的审批，参加工作量增加或者减少的确认：

5）对PMC的试运管理工作进行监督和检查；

6）参加与施工、质量、进度相关的争议的处理和解决，并提出意见。

（7）控制部在合同管理上的主要职责

1）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审，确定相关进度、工程量测量、

进度款支付的条款；

2）编制项目2〜3级进度计划，审批PMC编制的工程进度计划，审批EPC承包商

的项目实施计划；

3）审批PMC提交的付款程序，审批各种进度款申请程序、工程量测量程序、项

目协调手册等文件；

4）及时了解工程进度情况，采集、整理有关资料，为处理变更和索赔提供支持和

证据；

5）审核PMC、EPC、采购付款等的各种工程进度款申请；

6）参加与项目与进度、工程量测量、付款等相关争议的处理和解决，并提出意见。

（8）QHSE管理部在合同管理上的主要职责

1）参加PMC、EPC、采购招标和合同文件的评审，确定相关QHSE的要求；

2）审批PMC提交的QHSE控制，审批EPC承包商的QHSE相关的程叙文件、体

系文件；

3）及时了解工程QHSE方面的情况，采集、整理有关资料，为处理变更和索赔提

供支持和证据；

4）组织PMC对EPC承包商生产现场进行监督并不定期进行QHSE检查；

5）及时纪录并通报PMC、EPC承包商在QHSE上的违约行为，并配合合同部完

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成违约事件的处理。

（9）行政管理部在合同管理上的主要职责

1）负责行政类合同的承办；

2）负责行政类合同的履行、管理；

3）当要求EPC承包商提供后勤保障服务时•，负责对承包商提供的服务的确认和

管理。

（10）信息文控部在合同管理上的主要职责

1）负责合同文本原件的存档、保管；

2）建立各种文件的管理数据库，为PMT在处理变更和索赔、进行反索赔时提供

文件检索、文件复印、装订等工作；

（11）财务管理部在合同管理上的主要职责

1）负贡各种保证、担保（如保函）的管理；审批PMC、EPC、供货商等的投标保

证、履约保证、预付款保证、保留金保证等；

2）负责办理付款保证；

3）负责保险的管理；审批PMC的雇主责任险保单，审批EPC承包商的工程全线、

施工机具险、雇主责任险等保单；

4）按照合同的约定办理各种付款；定时与控制部、合同部核对每一个合同的付款

台帐；

5）参加与项目付款相关的争议的处理和解决，并提出意见。

1.4.2IW各部门承办的合同

根据PMT的组织结构设置，以及各部门在组织机构中负责的职责，确定其承办的

合同类别。

合同承办部门负责合同技术文件和履行要求的编写或者组稿，负责合同履行的监督

和检查，负责组织进行产品或者劳务的验收。

PMC、EPC等综合性的合同，由合同管理部负责主办，其他各相关部门根据本部

门的职责完成对应的工作。

PMT各部门承办的主要合同类别如下表。

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PMT各部门承办的合同类别一览表

序号部门主要承办的合同林术作持部门PMC股击

1合同管理部PMC服务合同各部门合同履行

EPC总承包合同

聘用法律咨询服务类管理协助

2设计管理部勘查设计类施工管理部，试运管合同股行管理

专题、专篇评价类理部

技术咨询服芬类

3采购管理部物资仓储、运输类设计管理部，施工管合同履行管理

物资采购类理部，试运管理部

特种设备加工类

4施工管理部施工场地征用类设计管理部、合同管协助

拆迁和赔偿类理都

5试运管理部试运和开车服务类协助

6QHSE管理部无损检测类设计管理部，施工管合同履行管理

国家强制要求检验和认证类理部，试运管理部

劳动保护、安全用品购买类

7行政管理部生活和办公物资购买类财务管理部协助

房屋、办公室、交通工具租

赁类

8财务管理部各种保险：合同管理部、采办管协助

信用证、保函：理部

融资、借贷类

2合同订立管理

2.1合同订立

2.1.1合同订立的普通程序

PMC合同、EPC总包合同和材料设备的采购等的合同通过进行招投标的方式订立。

订立程序如下：

编写招标文件（包括合同条件）一发布招标公告一资格预审一发售招标文件一接受

投标书一开标一评审和澄清一授标一合同谈判一合同签订。

2.1.2PMC合同的订立的注意事项

PMC是在项目准备阶段的主要策划者，在项目实施阶段是项目的主要管理者，PMT

通过PMC完成EPC、采购等合同的管理，实现刈项目的质量、进度投资的管理和

控制。PMC的合同文件准备、PMC承包商的选择、合同签订，对整个工程的实施、

和项目投资目标的实现起决定作用。

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应该在PMC合同中重点明确PMC的服务范围、职责和权限、激励措施和考核方

式等。

2.1.2业主供货的采购合同订立注意事项

(1)PMT采购的货物范围确定原则

PMT应根据工程实际情况合理确定由PMT供应的材料和设备的类别。那些对创造

周期长、采购量大、采购额高的材料和设备原则上由PMT直接采购。如主泵、压

缩机、原动机、橇装流置计、路线主阀、路线用钢管等，由PMT直接采购，其他

的设备和材料宜由EPC承包商采购。

(2)采购合同与EPC合同的协调统一

PMT在进行采购时，应该按照项目的总计划确定每种材料和设备的到货时间，保

证到货时间满足EPC总承包的施工和安装进度。PMT供货的延迟将影响工期，并

导致EPC承包商提出索赔。

对于PMT供应材料和设备，如需要EPC承包商的验收文件作为付款依据的，则应

该在采购合同和EPC总承包合同中明确规定。

(3)采购招标文件的编写

PMT可以在PMC的合同中约定由PMC承担业主供货项目采购的服务，包括编写

ITB文件、组织进行招标和投标、采购管理服务等。

初步设计的承包商完成招标需要的技术规格书、数据单等文件，并在招标过程中提

供技术澄清支持。

2.1.3EPC总承包合同订立的注意事项

⑴EPC的标段划分

根据项目的规模、系统构成，可以把项目作为一个EPC包，发包给一个承包商，

也可以将项目划分为多个EPC包，分别由不同的承包商承担，如可以划分为：

1)路线包。管道的路线单独成为一个EPC包，进行招标。

2)场站包。把管道的泵站、分输站等单独成为一个EPC包，进行招标。

3)SCADA&通信系统包。把管道系统的SCADA系统、通信系统单独成为一个包，

进行招标。

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(2)在多个EPC总包合同时，应重点注意如下事项：

1)需要清晰的划分和描述每一个EPC总包合同之间的界面；

2)在合同条件中规定在受工程的其他承包商影响时的处理方式，如施工场地占用、

界面衔接、系统的连接等等：

3)需要PMT、PMC投入较大的精力对各个EPC承包商进行协调和管理，在系统

的技术规范统一、进度管理、界面协调和接口上承担重要责任；

4)在施工和安装界面之外，应该明确系统分析和投产试运方面的主导承包商。

(3)EPC合同价格中为业主提供服务的费用单列

建议在招标文件中要求EPC承包商在报价时将为PMT、PMC在施工现场提供住宿、

餐饮等后勤保障设施和办公室及办公用品的费用单列。

2.2合同主要内容及优先解释顺序

2.2.1合同的文件构成和优先解释顺序

PMC合同、EPC总承包合同、业主供货项目的采购合同等通过招投标的方式形成。

主要合同文件构成如下：

(1)合同协议书

(2)中标通知书

(3)投标书及其附件

(4)合同专用条款

(5)合同通用条款

(6)标准、规范及有关技术文件

(7)图纸

(8)工程量清单

(9)工程报价单或者预算书

(10)合同履行中，发包人承包人有关工程的洽商、变更等书面协议或者文件视为

合同的组成部份。

上述构成合同的文件之叵互为解释、相互补充。当合同文件中浮现矛盾或者不一致

的

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规定或者描述时，优先解释顺序按照上述文件的排序进行。（上述选自《建设工程

施

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工合同（示范文本）（GF-1999-0201）》）。

上述合同文件的优先顺序供参考。PMT应根据工程情况，确定文件的优先顺序。

2.3合同评审

2.3.1评审的目的和原则

（1）合同评审的目的是通过对合同进行评审，发现和弥补合同的漏洞，增加合同条

款的逻辑性，防止合同条款和文件之间浮现矛盾和遗漏，对风险进行评估并提出预

防措施，降低合同风险，降低工期和费用投资损失，最大限度的保护PMT投资、

进度、质量目标的实现。

（2）合同评审遵循以下原则：

1）合同合法性原则

2）商务与技术之间相结合的原则

（3）合同评审内容

1）对合同的合法性进行评审；

2）对合同条款的完备性和逻辑性进行评审；

3）对合同双方责任、权益进行评审；

4）对工程范围、工期和合同价格及价格分解进行评审；

5）对合同风险进行评审。

2.3.2合同评审的程序

（1）PMC合同的评审程序

PMC合同的评审主要是对PMC招标文件的评审。评审程序如下：

1）合同部负责PMC招标文件的起草和组稿，形成评审材料；

2）组织各部门进行评审；

3）形成合同评审记录，并根据评审记录修改合同条件；

4）协助其他部门修改其他文件。

（2）EPC合同、业主供货采购合同评审程序

EPC合同、业主供货采购合同的评审，由PMC组织，PMT和PMC各部门参加，

程序与PMC合同评审程序相同。

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2.3.3各部门在合同评审的职责

根据PMT各部门的职责划分，对于PMC、EPC、业主供货的采购合同等需要进行

会议评审的，各部门的主要评审内容如下：

(1)合同管理部

负责评审文件的组稿、组织评审会，负货合同的合法性、条款和文件之间的逻辑性

和完备性以及甲乙方的权利和义务、违约责任等条款的评审。

(2)控制部

负责进度、计划、报价表格式、进度款申请格式、进度款确认流程等条款的确定。

对商务条款提出建议。

(3)设计管理部、施工管理部、试运管理部

负责工作范围、技术要求、技术文件、验收标准、各种许可(证)办理责任、竣工

和投产等条款的确定。协助确定设计、泯购、施工进度计划、进度款申请和支付等

条款；对商务条款提出建议。

(4)采购管理部

负责采购工作范围和相关运输、包装、商检、关税、贸易术语•、相关技术文件等的

确定。协助确定进度、计划、进度款申请和支付等条款；对商务条款提出建议。

(5)行政管理部

负责行政管理方面的条款确定；对商务条款提出建议。

(6)财务管理部

负责相关付款、质保金支付、保险、担保保函等条款的确定。对商务条款提出建议。

2.4合同谈判

2.4.1合同谈判的准备

由合同部组织相关部门：

1)分析和研究中标者的报价总表、单位工程单价表、人力和设备台班/工时单价表，

制定价格调整目标和谈判策略；

2)分析和研究中标者载投标书中提出的商务和技术偏离方案确定技术谈判的目

标。

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3）对中标者提出的合同修改意见进行分析和评审，根据评审结果划分为：

1）可接受的修改意见。接受中标者提出的合同修改意见。

2）不可接受的修改意见。中标者提出的对项目的工期、造价产生负面影响的，或

者较大的增加业主风险的，或者对'业主的权利造成伤害的，或者对'业主履行合同

造成不利的修改，应该谨慎对待。

4）综合分析受到影响的条款或者修改条款对应的或者呼应的条款，确定“先后呼

应、此消彼长”策略：在如果接受或者部份接受中标者提出的合同修改意见，则

PMT修

改其对应的或者关联条款，对接受修改造成的负面影响进行平衡和弥补。

2.4.2合同谈判方案

（1）制定合同谈判议程

在向中标者发出中标通知书后，应尽快向中标者发出合同谈判和签订议程。包括如

下内容：

1）通知中标者书面提交对合同条件的修改意见；

2）确定合同定稿的时间、地点；

3）确定合同的最晚签署时间点。

（2）谈判注意的问题

1）谈判方案要注意保密；

2）掌握谈判节奏，逐条对中标者提出的修改意见进行洽谈；

3）不要在谈判初始就接受谈判对手提出的修改合同条款的要求；

4）掌握和调节谈判气氛，避免浮现僵局；

5）以招标文件和投标书中各项承诺为依据，驳斥中标者提出的修改；

6）利用此消彼长的策略，若减少“A”条款的则增加“B”条款，达到合同责任和

权利的平衡；

7）准备好合同文件，在谈判当天将已经达成共识的合同文件进行整理并由双方谈

判代表草签确认。

2.5合同签订

2.5.1合同签订人资格检查

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(1)PMT合同签订人

1)PMC、EPC等重大合同，应该由PMT项目经理根据业主公司的授权签订。

2)可以根据PMT项目经理的书面授权书，由项目副经理、各部门经理签订某些

部份合同，但在签订前应该由合同部对签订人的授权进行检查，核对授权权限是否

满足合同额和合同种类，并将授权书复印件与合同一起存档。

(2)合同相对人签订资格检查

1)在合同谈判期间，尽可能的要求对方谈判代表出示谈判授权书，避免谈判代表

在关键问题上浮现无权确定的情况；

2)在签订合同前，签署人不是法人代表的，应该要求出示授权书，由合同部检查、

核对签订人的资格。

2.5.2合同签订

(1)在签订前应该检查核对合同各方当事人的公司名栋、注册地址、法定代表人、

签署人的姓名拼写和授权书。

(2)合同加盖骑缝章或者每页由合同各方代表进行草签。

3PMT合同履行管理

3.1合同宣贯

3.1.1合同宣贯的目的

在PMC、EPC、采购等合同签订后通过合同宣贯，增强全体人员的合允许识，保

证PMT全体人员正确履行合同，并对承包商的合同履行情况进行检查、监督和管

理，防止PMT履行合同时浮现人为因素带来的索赔。

3.1.2合同宣贯

(1)合同部负责合同的宣贯。

(2)编写合同宣贯手册，内容至少包括：

1)合同概况：

2)合同文件构成；

3)合同条款解析，根据具体合同，包括以下方面内容

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A合同预期风险分析

aPMT的权利、责任和义务条款；

A承包商的权利、责任和义务条款；

A变更与额外工作的管理程序、处理原则；

A索赔的时效性、处理方法；

»承包商可以作为依据获得工期和/或者费用补偿的条款以及可以获得补偿的方式。

4)合同履行注意事项；

5)合同条款一览表，给出合同条款号、标题(或者概述)、责任主体、可否工期

补偿、可否费用补偿等。

(3)召开合同宣贯讨论会，要求全体人员参加，对合同条款逐条进行分析和讨论，

加深非合同专业人员对合同的理解。

(4)印制合同手册，把合同文件(保密的文件除外)做成索引并缩印成小册子，发

放给相关人员，做到随手翻阅、随处翻阅、随时翻阅。

3.2合同界面管理

3.2.1F¥T与PMC在合同管理的界面

PMT与PMC在合同管理上既有分工又有合作。PMC完成合同的管理工作，PMT

对PMC的合同管理进行检查和管理。

PMT与PMC在合同管理上的界面如下：

A发生影响发包人承包人双方权利或者义务的事件时，PMC应依据合同在其职

权范围内客观公正地进行处理。

a在PMC向EPC承包商发出变更指令前，应该事先获得PMT的批准；

»因该在EPC合同内明确约定：除非经发包人允许，否则PMC无权解除EPC

总包合同约定的承包人的任何权利与义务。

3.2.2各EPC承包商之间的界面管理

(1)PMT供货合同与EPC承包合同的协调和管理

如果在项目执行阶段部份材料或者设备由PMT供应，如路线钢管、路线截断阀门、

主泵等，在供货商与EPC承包商之间没有合同关系，如果需要，则通过PMT进行

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协调。包括两方面：

A如果EPC承包商根据实际施工条件调整施工计划，需要PMT调整供货计划，

则PMT应该与供货商充分进行沟通和协调，在不增加供货商成本的前提卜.近

可能的满足EPC承包商施工的需要；

a如果需要供货商在EPC承包商的安装现场提供安装、调试、开车技术服务的，

PMT要在两者之间进行协调，明确责任，避免供货商与EPC承包商之间在安

装、调试、开车等方面不配合或者扯皮，甚至导致质量事故。

(2)在EPC承包商之间的协调与管理

当项目的不同系统由不同的EPC承包商完成时，PMT(包括PMC)应该积极、及

时的协调和处理各承包商在界面及接口方面的问题。由PMT牵头、PMC组织各承

包商定期召开界面协调会，对各承包商在设计、采购、施工、试运、开车等方面的

存在的问题进仃解决，以保证系统之间的连接、技术兼容性、接口和协议的统一性。

在此强调，上述需要PMT和PMC重点协调的方面，也是EPC承包商向业主提出

索赔的重点：

»对于(1),如果供货商的供应滞后于计划，或者业主供货再尺寸、技术参数

方面与原技术文件之间存在差役，则EPC承包商会据此提出窝工费、赶工

费和其它费用的索赔和提出工期延长索赔；

a对于(2),如果因为某系统的EPC承包商在界面上对其他承包商的设计、采

购、施工和安装、试运等造成影响，或者在项目实施阶段由于•界面划分不够清

晰而重新调整承包商之间的界面，则受影响的EPC承包商则会据此向业主

提出费用和工期的索赔。

3.3合同分包管理

3.3.1业主指定的分包商管理

如果PMT认为在项目实施阶段某方面的工作专业性非常强，需要EPC承包商之外

的具有相当资质和能力的其他承包商完成，如管道作叱带的考古调查、古籍或者古

坟墓发掘、大规模的爆破作业、大规模的隧道开凿等等，为了保证施工的安全、质

量、

进度等，PMT可以在招标文件中要求承包商必须把某部份工作分包给指定的分包

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管道建设项目总承包第六篇管道建设项目合同管理

造价管理工作手册第一章PMT全过程合同管理

商。

由于指定分包商在管理上较复杂，因此建议除特殊需要的情况外，业主尽量不指定

分包商。

3.3.2承包商的分包(商)管理

(1)PMC的分包管理

如果PMC提出申请，可以酌情允许PMC把部份工作进行分包。

PMC的潜在分包商的资质、业绩，以及将要与到PMC工作的人员的简历，应该报

PMT进行审批。没有获得批准的公司及人员不能从事PMC工作。

PMC的分包合同在签署前应该报PMT批准。PMC的分包合同在签署后应该向PMT

提交无价格的合同复印件备案。

如果PMC与分包商之间发生纠纷，为了保证项目的实施，PMT有权直接向分包商

支付分包款。

(2)EPC承包商的分包管理

如果EPC承包商提出申请，可以酌情允许EPC承包商把部份工作进行分包。

EPC承包商的潜在分包商的资质、业绩等材料，应该报PMC进行审查，并将短名

单报PMT进行审批。在没有获得批准之前不能将任何工作分包。

EPC承包商的采购合同、分包合同等在签署前应该报PMC/PMT批准。采购合同、

分包合同在签署后应该向PMC/PMT提交无价格的合同复印件备案。

如果EPC承包商与分包商之间发生纠纷，PMT有权向分包商支付部份或者全部份

包款，以保证项目的正常实施。

(3)分包商的义务转让要求

应该要求EPC承包商在其采购合同、分包合同中规定在以下条件下将承包商在分

包合同中的权利和分包商的义务转让给业主：

1)在无论任何原因业主与承包商终止合同时，业主有权要求承包商将其分包合同

全部或者部份转让给'业主。当业主要求时，分包商应该接受转让；

2)在承包商向业主负责的缺陷责任期结束之后，如果供货商/生产商、分包商等对

承包商的担保或者其它义务没有结束，则承包商必须把该权利转让给业主，分包商

必

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造价管理工作手册第一章PMT全过程合同管理

须接受转让。

3.4合同保证及保险管理

3.4.1保证/担保

在合同签署后，可能会产生的保证（或者担保函）包括

（1）承包商提交的保证有：履约保证、预付款保证、企业担保、质保期担保函等；

（2）PMT要出具的保证有：付款担保。

3.4.2履约保证管理

为了保证项目的各承包商更好的履行合同，要求PMC承包商、EPC承包商在合同

签署前/后提供一定数额的履约保证。履约保证普通要求按照招标文件（合同）的

要求由有信用资质的银行开具银行担保函。

（1）履约保证格式文本选择

履约保证普通采用无条件、见期即付的银行担保函，担保总额按照合问的约定进行。

（2）履约保证的管理

1）保管。履约保证正本（原件）应该由财务部保存。在合同部、PMC保存副本

（复印件），便于查阅。

2）延期。如果工期延期，没有按照原定