企业培训体系

企业培训体系导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织现代企业人力资源的素质特点可挖掘性可变革性可延续性人力资源建立适当的鼓励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力可学习性人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业开展步伐人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性可竞争性现代企业培训的重要作用有利于员工的知识更新减少内部管理本钱，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的开展和个人开展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理本钱人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000本钱质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动现代企业员工培训的思路企业培训帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求帮助被提拔员工在更高的层次开展帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能帮助解职员工提高素质，进行再就业员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工开展新技能帮助特定岗位职工提高技能导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织现代企业培训的整体原那么企业培训系统性原那么理论与实践相结合原那么培训与提高相结合的原那么人格素质培训和专业素质培训相结合原那么三个面向原那么多样性原那么现代企业培训的原那么之一：系统性原那么全员性全方位性全程性高层管理者中层管理者基层管理者普通员工充当受训者的同时也扮演培训者的角色员工个人开展需要组织目标企业文化表达企业以人为本的宗旨针对员工的不同职业开展阶段进行不同的培训设计满足员工不同阶段的开展需要现代企业培训的原那么之二：理论与实践相结合的原那么企业培训专业技能知识、一般原理企业开展中存在的实际问题有利于解决企业中的实际问题符合成年人的学习规律〔注重实践和操作〕强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质现代企业培训的原那么之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原那么知识培训技能培训态度培训与工作岗位要求相联系的根本知识员工承担工作的根底，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大现代企业培训的原那么之四：“三个面向〞原那么培训应该效劳于企业的总体经营战略培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成培训要有助于企业管理工作的有序和优化表达一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑本钱和效果两种因素信息经济时代的要求经济全球划时代的要求人本管理的时代的要求面向企业面向市场面向时代原那么考虑因素实施培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度进行合理的培训预算培养员工搜集和利用信息的能力培养国际型的复合人才培养员工的积极性,主动性和创造性现代企业培训的原那么之五：多样性原那么形式多样性内容多样性类型多样性定向培训在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训层次多样性高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工现代企业培训的原那么之六：培训与提高相结合的原那么全员培训与重点提高的原那么组织培训和自我提高的原那么培训要有重点对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有方案地进行重点培训正规的培训唤起员工的自我开展意识，使员工自我培训、自我提高导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段方案与实施阶段评估阶段人员培训的模式：系统型模式导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训评价多渠道了解员工的培训需求培训需求工作内容、工作环境变化人员变化绩效低下组织调整产生培训需求的原因：员工本人上级下级人力资源部同事工程专家客户培训需求确实定者：分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析方法举例培训需求分析多种培训需求分析的步骤任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成假设干项主要任务3.把每个任务分解成假设干项字业务4.在工作表格上列出所有的饿任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望到达的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未到达理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能到达理想的业绩水平重大事件分析:1.确定哪些为重大事件〔产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等〕2.制定保存重大事件记录的指导原那么3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训工程和受训人客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训需求的方法访谈法问卷法观察法自我评估法互评法1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业开展要求，自我评估，并自行制定个人开展方案3.人力资源部门和上级反响指导要点：1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训评价制定良好的培训方案培训目标培训组织培训内容受训人员特征培训师确实定培训时间地点、预算、设备说明完成培训方案后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用〔晋升、调薪〕发起部门培训控制培训制度保证人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神培训内容：团队的角色、关系鼓励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的选择和评估内部矛盾及危机的化解个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询参谋师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：元培训方案范例---团队精神培训导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训培训实施中的关键问题培训准备安排培训进程发通知组织培训边实施边反响调整修改方案培训实施流程：充分准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段确实定和选择后勤保障〔时间、地点的安排、教学用具的准备〕学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反响让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训授课效率注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力防止照本宣科，漠视学员态度纠偏随时调整目标和实践过程的偏差几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才实践—脱产培训—实践形式脱产培训—实践—脱产培训形式边培训边实践培训职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训“师傅带徒弟〞的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法几种培训手段的流行程度利用以下方法对员工进行培训的组织百分比资料来源：“组织行为学〞多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训方式、手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训能力结构企业员工的能力结构相对重要性指标法约尔能力结构相对重要性比较管理商业平安会计财务人员类型工人车间主任经理总经理5%85%---5%------20%40%50%40%5%10%------15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求资料来源：HBS教授Katg企业员工应具备的专业技能人员类型职能专业技能高级管理人员一般管理人员制定战略决策连接高层管理者和生产者之间的纽带战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学根本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、工程管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成方案等一线工人操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等高层管理者的责任和工作要求主要工作彼得.德鲁克责任规划社会责任创新控制导向决策组织用人高层管理者的培训宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场开展与前景新兴科技和产业企业环境经营思想经营哲学管理模式企业宗旨组织文化开展战略如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品开展战略组织扩张战略内部资源整合组织设计和用人鼓励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的开展趋势控制和影响权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统个人能力和修养的提升企业社会责任商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式中层管理者的培训目标提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要内容方式工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理根本知识企业总体经营方案和分方案任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和鼓励企业规章制度管理工作的实施企业现有问题生产组织平安管理操作和流程改进督导、指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的根本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要时机和问题；将一个员工评价样本送给培训工程协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目〔1.5天〕我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康效劳时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动方案方案给参加者和老板的问卷关键性题目〔2.5天〕实施方案及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发工程评价〔1天〕制定行动方案方案排列培训题目评价工程基层管理培训方案的一个实例

普通员工的培训基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作工程在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或效劳邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的?赢得优势?在课堂教学的根底上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供给商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习新进员工的培训目标使员工了解企业的根本情况，使员工了解所从事的工作的根本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完本钱职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度、标准、价值观和行为模式内容企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和开展前景企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的效劳协调网络及流程、有关部门的处理反响机制业务培训企业的平安措施方式课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训营销人员的岗位培训营销经理企划主管效劳主管销售主管如何统率企划、推广、销售、售后效劳主管，管理营销及市场开发如何制定市场营销总方案如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表如何拟订市场调研方案，选用和训练调查人员如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报如何聚集、分析及报告企业外部的各种情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销方案如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、效劳人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识如何向生产部门传递效劳中遇到的关于产品的信息营销人员的技能培训营销管理技能调研技能推销技能营销系统的建立营销方案的制定和实施目标市场定位4PS策略销售队伍的建设和管理市场营销信息系统关系营销效劳营销等市场需求研究销售分析和预测消费者和客户行为研究宏观市场研究新产品的市场评价和检验竞争对手研究市场占有率研究熟悉自己和竞争者的产品老客户关系管理新客户开拓有效的沟通和推销展示处理顾客的抱怨和纠纷谈判礼仪范例：IBM公司的销售人员培训理念决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线准备缺乏就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响不合格的培训方案会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用阿姆斯特朗案例练习〔赢得客户的模拟练习〕创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进特色训练方式生产运作人员的岗位培训内容生产作业经理品质主管物料主管设备维护主管车间主管如何选拔及训练本企业的设计、设备及工艺工程师如何设计、制定和改进产品的规格、材料等如何设计厂房和设备布置，设计和改进操作方法如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等如何设计自制设备，审核外购设备，设计和审核新建工程如何建立品质管理系统，包括品质管理目标、组织、职责、文件和工作流程如何拟订各种原料、半成品及成品的检验标准如何选用、训练、分派管理人员到现场执行检验任务如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量管理如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统如何负责收料、存料、发料与成品的包装、分类及记录如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料如何配合生产方案和工程设计方案，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护如何建立设备的例行维护制度如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法生产管理系统生产方案与控制的内容、方法现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理定额管理设备管理物流管理最优作业排序准时制生产柔性制造系统企业资源规划敏捷制造方案工艺规划研究开发人员的培训内容新产品开发：新产品开发的程序产品生命周期本钱管理计算机辅助设计如何确保新产品的成功如何与生产、营销部门密切配合如何满足客户需求创意开发：如何产生创意创造心理学头脑风暴法因果分析图法研发绩效评估和鼓励：绩效评估的对象、着眼点、技巧等绩效的测量与量化顾客导向和产品开发导向的绩效评估如何有效竭力研发人员学习型组织的建立知识产权和智力成果的保护人事人员的培训内容员工训练与开展方案员工职业开展规划企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训有效沟通员工关系管理员工咨询辅导与协助员工平安与健康管理劳动投诉与申诉处理危机关系管理企业文化和企业伦理员工心理人事规章制度人力资源管理相关法规财务人员的培训内容企业财务制度企业会计准那么税法和经济法会计法国际会计准那么职业道德及操守财务课程会计课程法律和制度本钱核算本钱控制企业财务通那么财务报告的编制合计会计报表的编制导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训职业开展规划培训员工自我分析选定职业目标员工设定适当的职业开展途径提出需要协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯开展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业方案、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训方案提高培训的针对性和效果职业开展职业管理职业培训确定针对性和重点提供帮助明确培训目标培养人才、开展人才、提高人才提供指导帮助饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低员工职业生命周期的规划特点初期〔介入阶段〕：促进雇员的组织化早期〔成长阶段〕：让新员工从事具有挑战性的工作中期〔成熟阶段〕训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期〔饱和阶段〕：对职业后期的开展出路给予指导经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训职业开展阶段阶段存在的特征和员工关心的问题企业开展培训的要点探索期择业者初步职业定位初步形成自我概念1。择业者针对职业定位2。自主学习建立期1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗位技能的培训4.企业文化的培训职业中期1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属衰退期1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排1.思想教育，抚慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训方案培训实施培训评价企业培训评估的设计找出缺乏，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估受训者是否喜欢这次培训是否到达了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度目的原那么方向性原那么相符性原那么实用性原那么连续性原那么客观性原那么可靠性原那么培训评估的方法比较法集体法个案分析法问卷〔调查表〕法纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象比照，衡量培训效果采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况导读人力资源与培训现代企业培训原那么系统型培训模式培训者培训组织培训人员的来源内部培训资源外部培训资源总经理和部门主管具备特殊技能的员工培训公司的专业培训人员公开研讨会和专题训练会合作伙伴培训专员培训人员的根本角色管理者帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助开展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业开展趋势，保持常新的思维状态为培训者提供学习内容、信息、绩效反响和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习方案设计、保持、实施培训方案.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、方案目标分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业开展中遇到的培训问题，当好管理参谋教师提供者创新者参谋维护变化对培训和开展活动进行方案、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果培训人员的职能培训者的素质要求能力要求心理素质要求态度要求具有鼓励、增强受训