拓展总部项目风险管理的制度要点

《总部项目拓展风险管理制度V1.0版》

1.目的：

规范企业项目拓展工作,防止并规避项目拓展过程中产生的风险,为保证

项且后期顺利开发建设，到达既定经营目H勺提供保障。

2.范围：

2.1合用范围：制度执行单位（宋体小四两端对齐）

2.2公布范围：制度发放单位（宋体小四两端对齐）

3.名词解释：

3.1项目施展是为获得必要口勺土地储备支撑企业战略发展，本风险制度控制过

程为从获得信息到项目合作签约：

3.2竞争者重要指企业在拓展项旦过程中碰到其他的竞争企业；

3.3信息处理是指企业获取项旦信息，对信息确认、核算、调查B勺过程；

3.4后评价是指在成友拓展某个项目后,对本项目拓展过程作业操作、工作人

员能力体现等进行评估。

4.职责：

4.1发展中心

4.1.1负责制定与修正项目拓展风险控制制度;

4.1.2负责在企业内部对项目拓展风险控制制度做出解释;

4.1.3负责对项目拓展风险做由预警与识别:

4.1.4负责项目拓展工作执行、推进、指导、监督、核查、评价等工作；

4.1.5负责刈项目企业项目拓展部门提供必要技术支持与协作。

4.2项目拓展部门

4.2.1负责按企业规定与规范完毕项目谑过程口勺有关昨业：

4.2.2接受总部发展中心指导、监督、核查，及时修正不符合企业规定、规范U勺作

业。

4.3管理中心

4.3.1接受项目拓展过程重要文献，进行立案与管理；

4.3.2配合发展中心发展中心进行项目拓展后评价；

4.3.2建立完善企业监督、检举制度与机制。

4.4法律部

4.4.1规范项目拓展过程中H勺法律文本:

4.4.2建立完善法律合约审批、核查制度。

4.5财务部

4.4.1配合项目拓展工作过程中融资计划与方案制定；

4.4.1配合项目拓展过程中对合作方企业财务审查。

5.作业内容：

5.1外部环境风险防备

政策风险防备

5.1.1.1发展中心每季度完毕房螃宏观政策分析汇报；

项目负责人要针对项目波及房蛙国家政策及地方实行细则、行业

管制状况等前期工作进行调查分析；作为现且分析材料构成部分；

5.1.1.3合约确定中，将与合作方约定前期工作责任与分工，写入合作协议或相

关法律合约；

5.1.2融资风险防备

项且负责人对当期地方资本市场融资措施、融资条件、题资成本进行调查分析

项目负责人根据调查结合企业财务计划制定融资方案及预案，做为提交决策委员会

议文献构成部门之一；

5.1.3市场风险防备

5.1.3.1发展中心市场研究部门每季度编写战略重点都市市场汇报，作投资潜力评

估；

项目所在地为非战略重点都市,项目工作小组人员应在项目所在都市考察7天以上,

并完毕都市及区域市场投资潜力分析汇报。

5.1.4竞争风险防备

项目负责人组织调查竞争手企业背景、合作条件、与合作方管理者“利害”关系；

醺负责人提交竞争方案或意见，做为谈判方略重要根据。

5.2内部管理风险防备

5.2.1信息处理风险防备

项目立案信息必须包括如下方面：合作者信息、土地性质与用途、技术经济指标（如

无，以地籍材料为准）、合作条件、以获得前期手续及权证等;

5.2.2.4参与项目的工作人员应严格执行《谈判工作制度》、《中介管理制度》、

《项目评价制度》等制度与参照作业指导阐明，完毕有关工作。

5.3.2廉正风险防备

5.3.2.2企业内部或外部人员可向企业有关管理部门检举项且杷展过程中企业工作

人员的欺诈行为，经调查属实，参照企业规定惩罚：

5.3.2.3严格按照《项目谈判工作制度》规定，重要谈判必须由企业两个或两个以

上工作人员共同参与。

5.3.3决策风险防备

项且负责人要保证决策应且材料精确、完整；

5.3.3.2发展中心指定或决策委员会委派专人，对有关决策项且分析汇报进行核查

或抽查，若发既有有关内容与事实严重不符，责其改正；

项目负责人在项目决策前七天向参与决策领导提交可研汇报，并对决策委员进行问

题答疑；

5.3.3.3所有参与决策人员在项目决策前，应对呈报项目资料深入理解；

5.3.3.4决策委员代表应在项回决策前，进行理目实地考察，并完毕与合作方的初

期谈判。

5.3.4合约风险防备

5.3.4.1法律文本规定规范化，法律文书的确定应严格执行企业法律文本规范，如

有特殊状况需要变动、更改，需要向企业法律部门同意许可;

5.3.4.2内部审查与外部征询相结合，按照企业规定完毕法律文书编写后，根据企

业规定完毕内部审批，向企业法律顾问单位进行法律征询，书面征询意见

与合约共同立案。

5.3控制后评价

5.3.1拓展项目签订合作合约后,由发展中心对签约项目拓展过程工作进行评价,

对参与人员工作体现进行评价，并编写《项目拓展工作评价汇报》;

评价成果报送管理中心,作为修正工作措施及流程的根据，作为奖励鼓励的根据。

6.奖惩条例：

6.1奖惩根据

根据《项目拓展工作评价汇报》对项目拓展过程中作业完毕的时间节点、

数量、质量、工作人员体现等方面评价，对参与项目拓展过程工作人员给

出综合得分。

6.2奖惩原则

6.2.1根据《土地储备奖励制度》结合参与项目拓展工作人员综合评价得分进行

奖励；

6.2.2项目拓展过程中出现廉政问题,通过监督、检举发现，由管理中心按照企

业规定惩罚：

6.2.3项目拓展过程中出现重大失职、特殊奉献，由发展中心向总经理办公会提

出奖惩汇报，经同意执行。

6.3奖惩执行

参照《土地储备奖励制度》及企业其他有•关规定执行。

7.注意事项

无

8.附件

无

《鹏房总部项目前期开发手续流程监督制度V1.0版》

1.目胁

为保证集团企业发展战略认真贯彻，建立良好。勺项目风险控制体系、审计

指标体系和规范型且开发的作业流程，特制定本措施。

2.范围：

2.1合用范围：

鹏润房地产企业总部下属各个项目企业

2.2公布范围：

鹏润房地产企业总部下属各个双目企业

3.名词解释：

3.1［前期开发手续流程］:指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、

环节波及的各项手续的办理流程。

3.2［流程的原则时间］:指项旦从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、

环节波及的各

项手续的办理，按政策法规规定或行业通例，正常的

办理时间。

4.职贡：

4.1总部发展中心风险控制部人员：

4.1.1负责编制过目前期开发手续流程;

4.1.2负责制定理目前期开发手续流程的原则时间指标；

4.1.3负责充足与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟

通项目前期开发手续各个环节时间指标；

4.1.4项目运行期间负责跟踪和监督项目前期开发手续的完毕时间和办理状

况；

4.2总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：

4.2.1配合发展中心制定项目前期开发手续流程的原则时间；

4.2.2配合发展中心下达项且前期开发手续流程的原则时间指标；

4.2.3项且运行期间配合发展中心跟踪和监督项旦前期开发手续的完毕时间和

办理状况；

4.3各项目企业有关负责部门和人员：

4.3.1负责本理且H勺前期手续办理；

4.3.2按规定填报项目前期手续办理计划；

4.3.3及时和总部各对应中心进行指标控制工作的交流和沟通；

4.3.3根据项目进展和需要,及时调整风险控制措施；

4.3.4如碰到特殊项目或特殊状况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其

他有关中心部门；

4.4各项目企业下属项目部有关负责部门和人员:

4.4.1鱼责本项回啊前期手续办理：

4.3.2按规定填报项目前期手续办理计划；

4.4.3及时和项目企业或总部各对应中心进行指标控制工作时交流和沟通;

4.4.3根据项旦进展和需要，及时调整区险控制措施；

4.4.4如碰到特殊项目或特殊状况,需调整指标，及「寸上报项目企业领导或发

展中心及总部其他有关中心部门；

5.作业内容：

5.1一级开发前期手续流程（祥见附件-----级开发前期手续流程图）

5.1.1一级开发授权

5.1.1.1签订意向书

a）土地现实状况调研、钉桩、测绘、评估；

b）初步征地赔偿方案；

c）与乡镇政府签订意向书；

5.1.1.2规划可研编制

a）向规委申领规划要点，编制控制性详细规划；

b）编制项且可行性研究汇报；

5.1.1.3一级开发授权

a）提交一级开发申请和实行方案

b）市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、

规划和征地赔偿方案等；

c）预审通过后获得一级开发授权，并签订一级开发协议：

5.1.2立项批复

5.1.2.1到计委提交立项汇报；计委函之规划局审核；

5.1.2.2规划局会签返计委；计委统一立项，下发立项批复;

5.1.3规划意见书

做好整体详细规划，向市规委申请规划意见书；

5.1.4征地批复

5.1.4.1编制一级开发H勺一书四方案，报国土局审议；

a）建设项目承包阐明书

b）农用地转用方案

c）补充耕地方案

d）征地方案

c）供地方案

5.1.4.2向国土局、规划局、建委、乡政府、村公所等部门征求意见，成果报

市政府；

5.1.4.3是政府下文批地

5.1.5拆迁许可证

5.1.5.1冻结户口、入户词查、拆迁协议谈判等工作；

5.1.5.2制定拆迁安顿方案，并报地方政府有关部门审查；

5.1.5.3审查通过，获取拆迁许可证；

5.1.6土地上市

5.1.6.1核算一级开发成本；

5.1.6.2验收土地；

5.1.6.3在土地中心入市交易；

5.2二级开发前期开发手续流程（祥见附件一二级开发前期开发手续流程图）

5.2.1立项手续一一立项批复

5.2.1.1首先要选定项目，洽谈协议或协议；也可以是考察准备挂牌或已挂牌的

项目;

5.2.1.2申请规划要点H勺规划意见书，（已挂牌顶目不需要）向计委申报立项汇

报；

5.2.1.3计委函至规划局，规划局会签反计委；

5.2.1.4计委下立项批复，规定进行可行性研究；

5.2.1.4假如是公开市场招、拍、挂获取口勺项目,可以直接从土地中心转立项；

5.2.2规划手续

重要包括用地规划许可证和工程规划许可证；

5.2.2.1用地规划许可证

a）项目立项后应及时申报项目可行性研究汇报，经建委和规委审核会

签；

b）进行画桩，并获取《用地钉桩成果告知单》；

c）进行整体H勺规划设计，重要是总平面设计，层面、立面设计和重要

剖面设计；

d）准备环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估汇报、勘测设

计招投标立案；

。）假如是公开市场招、拍、挂获取H勺项目,需要准备《土地出让转让协

议》；

f）手续准备齐全向市规委申请用地规划许可证;

5.2.2.1工程规划许可证

a）准备人防设计审核同意、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消

防设计审核意见、工程档案登记证明、“七通”服务协议等；

b）向市发改委和市建委申报年度动工计划；比时要交纳一定比例（一

股20%以上）的综合地价款；

c）进行全套建设施工图设计，包括总平面设计，各层平面、各向立面

设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图；

d）上报市规划局进行施工图审查。

e）以上手续及其他手续（如立项、用地规划等手续）准备齐全后，获

取工程规划许可证；

5.2.3土地手续一国有土地使用证

a）缴纳土地出让金，支付土地赔偿费；

b）准备好企业执照、立项批复、建设用地规划许可证、征地批复、出

让协议和出让金、赔偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证；

5.2.4工程手续一一工程施工许可证

a）准备建设用地规划许可证、土地征（或有关证明）利施工图审查告

知书；

b）进行招投标工作，标底制作；与中标的工程企业和监理企业签订协

议：

c）交纳四源费、准备建设资金贯彻证明和人防施工图立案回执等手续;

d）到市建委办理工程施工许可证;

5.2.5其他手续

重要是在办理以上重要证件需要准备和办理的其他手续，如注册企业手

续、资质级别证明、审定方案告知单、环境影响评估、交通影响评估、

地震安全性评估汇报、勘测设计招投标立案、人防设计审核同意、交通

出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证

明、“七通”服务协议等手续；

5.3项且开发手续流程原则时间指标（针对二级开发）

5.3.1立项手续原则时间指标

5.3.1.1假如是公开市场通过招、拍、挂获取的项目,直接从土地中心转立项只

需要1-2个工作日；

5.3.1.2非公开市场获取的项目办理各项立项手续，获取立项批复原则时间为4

5个工作日；

5.3.2规划手续原则时间指标

5.3.2.1项目办理用地规划许可证所需原则时间为45个工作日，不过不包括办

理手续所需的总体设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计规定状况

而定；

项目办理工程规划许可证所需原则时间为30个工作日，不过不包括办理手续所

需口勺施工图设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计规定状况而定；

5.3.3土地手续原则时间指标

5.3.3.1国有土地使用在获得用地规划许可证后原则时间为20个工作日;

5.3.3.2办理国有土地使用需要交纳土地出让金和赔偿费，故详细办理时间也要

根据项目资金安排和运行需要进行调整；

5.3.4工程手续原则时间指标

项目施工图审查原则时间为35个工作日；这些工作与土地手续办理可同步进行;

项目招投标工作原则时间为30个工作日；这些工作与土地手续办理可同步进行

5.3.4.2办理工程施工许可证原则时间为10个工作日；

5.3.5项目前期开发手续流程整体办理原则时间应为180个工作日，折合240

个自然日，大概8个月的时间；

5.4.项目前期开发手续流程监督部门

5.4.1项目的立项手续和土地手续口勺办理重要由发展中心针对项目状况进行监

督控制；

5.4.2项目的规划手续和工程手续H勺办理重要由发展中心配合总部总工办针对

项目状况进行监督控制；

5.5项目开发手续流程监督措施

5.5.1项目企业针对项目详细状况,制定项目前期开发手续流程的办理计划，

包括办理流程、时间、责任部门及负责人，上报发展中心审批；

5.5.2经发展中心审核通过H勺项目开发手续流程的办理计划，总部发展中心区

险控制部和总工办安排专门人员构成项目监督小组；

5.5.3监督小组至少3人构成,其组员至少1个发展中心风险控制部人员，1

个总工办工程人员，1个总工办设计人员;

5.5.4监督小组根据项目详细状况和运行规定，制定针对性H勺详细H勺监督措施,

并进行监督控制；

6.奖惩条例：

6.1超额完毕指标奖励措施

6.1.1奖励原则：可以保证前期开发手续流程的各项质量下，以最短口勺时间获

取了各项开发手续，为项目操作节省大量时间，从而使项目运行获得更

好口勺现金流和收益；

6.1.2奖励金额：根据项目手续超额完毕状况和给项目带来啊间接受益状况，

由项目企业负

责人申报；

6.1.3奖励申请和

项目企业办理前期开发手续H勺对应部门和负责人，工作到达奖励原则，可以提交

书面的奖励申请书；

6.1.3.2奖励申请书经理目企业部门经理和项目总经理签字确认后，上报总部发

展中心或总工办，经审核合格，上报总经理办公会审议；

6.1.4奖励日勺兑现

6.1.4.1奖励采用资金方式兑现H勺，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,

接受奖励主体提供银行存款帐号；

6.1,4.2团体获得H勺奖，金可以由团体负责人进行分派和安排，但应将分派或

资金使用安排上报管理中心；

6.2未完毕指标惩罚措施

6.1.1惩罚原则：未能准时按质完毕现目前期开发各项手续，加大了项目操作

周期时间，从而使项目运行遭受损失；

6.1.2惩罚金额：根据项且手续未完毕状况和给项旦带来的间接损失状况，由

项目企业负

责人申报；

6.1.3惩罚

项目企业办理前期开发手续口勺对应部门和负责人，为完毕工作到达惩罚原则，总

部发展中心或总工办构成的监督小组下达惩置告知单，上报总经理办公

会审议；

6.1.4惩罚的兑现

6.1.4.1惩罚告知单经总经理办公会审议，决定惩罚的金额和方式，发展中心

风险控制部和总工办构成H勺监督小组下达有关部门执行；

7.注意事项：

7.1此制度各项指标为原则开发流程和时间指标，各开发项目要根据项目实

际状况随时调整监督审核的指标。

7.2本制度自公布之日起生效，由发展中心负责解释。

8.附件：

一级开发前期手续流程图

一级开发前期手续流程图

《鹏房总部项旦投资成本基础指标管理制度V1.0版》

1.目孙

为保证企业发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指

标体系，特制定本措施。

2.范围：

2.1合用范围：

鹏润房地产企业总部下属各个项目企业

2.2公布范围：

鹏润房地产企业总部下属各个项目企业

3.名词解释：

3.1［项目投资成本基础指标］：指蛆在前期可行性研究阶段，以投资估

算为根据口勺，基础数据指标。

3.2［项目］：本制度所指的项目是企业总部和各项且企业2023年后新获取

并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。

3.3［项目企业］:指获取新项目后负责操作该项目口勺企业。

4.职责：

4.1总部发展中心风险控制部人员：

4.1.1负责编制指标日勺根据，项目投资测算和可行性研究汇报；

4.1.2负责制定项目投资成本基础指标；

4.1.3负责充足与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟

通项目投资成本基础指标；

4.1.4项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标；

4.1.5积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心

人员对项目成本基础指标的审计

4.2总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：

4.2.1配合发展中心制定投资成木基础指标：

4.2.2配合发展中心下达投资成本基础指标;

4.2.3项目运行期间管理中心重要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费

用指标和总成本合计指标；

4.2.4项目运行期间成本中心应跟踪和审计项且的各项成本指标：

4.2.5项目运行期间财务中心重要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见

费用指标；

4.2.6项且运行期间总工办重要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础

实行费用指标和公用配套费用指标；

4.2.7项且运行期间营销中心重要跟踪和审计项目销售费用指标；

4.3各项目企业有关负责部门和人员：

4.3.1负责本项目的成本控制和风险预警;

4.3.2按规定填报项且投资成本指标审核表；

4.3.3及时和总部各对应中心进行指标控制工作的交流和沟通；

4.3.4根据项目进展和需要,及时调整风险控制措旅；

4.3.5如碰到特殊项目或特殊状况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其

他有关中心部门；

4.4各项目企业下属项目部有关负责部门和人员：

4.4.1负责自身项目H勺成本控制和风险预警；

4.4.2按规定填报项目投资成本指标审核表；

4.4.3及时和项旦企业或总部各对■应中心进行指标控制工作H勺交流和沟通：

4.4.4根据理且进展和需要，及时调整风险控制措施;

4.4.5如碰到特殊项目或特殊状况，需调整指标，及时上报个项目企业或发展

中心及总部其他有关中心部门；

5.作业内容：

5.1项目投资成本基础指标构成如下：（祥见附件《投资成本基础指标分解

构成表》）

项目投资成本基础指标

成本指标总额单方成本责任部门负责人备注

土地及大配套费

前期费用

建安工程费用

市•政基础设施践

公用配套费

不可预见费

直接成本合计

财务费用

管理费用

销售费用

总成本合计

5.1.1土地及大配套费指标：

土地费用重要包括土地出让金、拆迁赔偿费、土地转让费、契税、市政

基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用；

大配套费用重要包括红线外的供电、给水、排水；代征绿化、代征道路

和代征市正用地的建设费用。

5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;

5.L1.2拆迁赔偿费用一般指地上物的拆迁物的赔偿，如房屋、厂房和其他设施

等，重要以拆迁协议为重要根据；

5.1.1.3土地转让费，重要是根据土地获取方式时不一样和谈判条件来制定时；

5.1.1.4契税，按协议金额缴纳；

5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳；

5.1.1.6征地费用，重要是项目用地假如是集体土地或一级开发项目波及集体用

地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，重要有复垦费、育苗赔偿

费用等；

5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳；

5.1.1.8土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等；

5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项且有关规定缴纳；

5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际状况或拿地的I协议规定，进行

评估测算；

5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际状况或拿地的协议规定，进行

评估测算；

5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际状况或拿地的协议规定，进行

评估测算；

5.1.2前期费用指标：

重要包括三通一平戏用、多种设计混用、招投标册用、勘测裁、审图戕

用、各项手续费用和其他费用

5.1.2.1三通一平费用重要指项目场地平整，通水，通电。通路时费用:

5.1.2.2多种设计费用，重要包括规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、

景观设计费、人防设计费等；

5.1.2.3招投标费用重要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用；

5.1.2.4勘测费是对项目地块H勺测绘等费用，重要用于拿地、设计前H勺勘测；

5.1.2.5审图费用重要是施工图审查费用；

5.1.3建安工程费用指标

该费用是项且建设成本口勺关键，重要包括土建工程费、安装工程费、监

理费和工程预算编制费用等；

5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，重要以北京市定额为根据，制

定估算的指标；

5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位H勺协议为准；

5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。

5.1.4市政基础设施费指标重要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、

燃气、绿化等各项项且必须的市政条件建设费用；

5.1.5公用配套费指标重要指项目对应口勺公用配套建设费用，如小区配套口勺学

校、会所等等；

5.1.6不可预见费指标指项目实行操作过程中不可估计风险存在，也许产生某

些费用；该费用高下直接和应且管理水平有关禁，一般为项目扣除此项

后直接成木的1.5%

5.1.7直接成本合计指标

直接成本是现目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用；直接成本

合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、

市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和；

5.1.8财务费用指标重要是就项目融资而发生的各项利息支出；

5.1.9管理费用指标重要包括项目操作过程中人员、行政、办公等平常费用支

出，一般在前期测算阶段按直接成本H勺2%估算；

5.1.10箱售费用指标是为了项回销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用；

一般住宅为计划销售额时2船而别墅和商业就要略高；不过由于项目详

细定位和销存手法的不一样，要根据详细项目详细制定该指标；

5.1.11总成本合计指标是项且各项指标之和，反应r整个项回措作13勺所有成本

费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。

5.2指标的制定和下达

5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际状况和可行性研究汇报，在项目操

作前期制定项目投资成本基础指标。

5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目企业或负责获取项目的I人员核

算后下达；

5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项旦企业负责前期的人员核

算后下达；

5.2.4.建安工程戏用指标、市政基础实行拢用指标和公用配套求用指标由发展

中心同总部总工办及项目企业负责工程H勺人员核算后下达;

5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目企

业负责项目财务的人员核算后下达；

5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部

管理中心及项目企业负责项目管理的人员核算后下达；

5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目企业负责项目销售的

人员核算后下达；

5.3指标的执行

5.3.1项且企'也对应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心日勺

审核工作，应按各中心详细规定定期上报各项费用H勺状况或提交指标控

制措施。

5.3.2项目操作期间项且企业负货前期土地手续的部门及人员应将土地获取

成本严格控制在土地成本指标范围内；

5.3.3项且操作期间项目企业负责前期设计及报批手续的I部门或人员应将前期

费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内；

5.3.4项目操作期间项目企业负责工程口勺部门及人员应将上述各项工程费用

成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套

费用指标范围内；

5.3.5项目操作期间项目企业负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预

见成木严格控制在不可预见成本指标范围内：

5.3.6项且操作期间项目企业负责项目管理H勺部门及人员应将直接成本、管理

费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围

内；

5.3.7项目操作期间现且企业负责项目销售H勺部门及人员应将销售费用严格

控制在成本指标范围内；

5.4指标H勺审计

5.4.1负责审计部门：

该指标重要下达项目企业对应部门或人员负责填写本制度5.1条时指标

表中负责部门及负责人，并由总部有关部门负责审计。

5.4.1.2土地及大配套费指标由总部发展中心配合息部成本中心负责审计。

5.4.1.3前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。

5.4.1.4建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套费用指标由总

部发展中心配合总工办、成本中心负责审计；

5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中

心、成本中心负责审计；

5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心

配合总部管理中心、成本中心负责审计。

5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审

计。

5.4,2审计方式

5.4.2.1总部各中心制定审计计划;

5.4.2.2各项目企业配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等；

5.4.3审计周期

一般以项目操作周期为准，根据项目企业上报时计划,由审计负责部

门制定。

6.奖惩条例：

6.1超额完毕指标奖励措施

6.1.1奖励原则

6.1.L1总指标超额完毕

杰出H勺将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节省

超过20%以上；

6.1.1.2单项指标超额完毕

杰出的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节省

超过20%以上；

6.1.1.3总额和单项指标都超额完毕

杰出口勺将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和某些

单项成本指标节省都超过20%以上。

6.1.2奖励金额

6.1.2.1对于符合本制度6.1.1.2,6.1.1.2条规定欧I，企业给于对应部门或个

人奖金鼓励，奖金额H勺相称于节省成木0.3%：

6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，企业给于对应部门或个人奖金鼓

励，奖金额H勺相称于节省的总成本的0.5%；单项节省部分不再反复奖

励。

6.1.3奖励申请

6.1.3.1到达奖励原则口勺部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面口勺奖励申

请书，经项目企业领导通过签字后，上报集团管理中心；

6.1.3.1管理中心征询各项指标口勺重要审计部门或中心该奖励与否到达奖励标

准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议；

6.1.4奖励审核

6.1.4.1奖励审核负责部门重要是本制度5.4条规定内各项指标口勺审计负责部

门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销

中心；

6.1.4.2负责审核口勺部门要根据书面的J奖励申请书内容，进行详细口勺审核和调

查，确实到达奖励原则的，应告知管理中心上报总经理办公会审议；

6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并同意详细的奖励金额和方式，

由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的告知书。

6.1.5奖励H勺兑现

6.1.5.1奖励采用资金方式兑现的J,由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,

接受奖励主体提供银行存款帐号：

6.1.5.2团体获得H勺奖，金可以由团体负责人进行分派和安排，但应将分派或

资金使用安排上报管理中心;

6.i.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。

6.2未完毕指标惩罚措施

6.2.1惩罚原则

6.2.1.1总指标未完毕

未能将各项成本费用控制在成本基础指标范序内，并成本总额超过总成

本合计指标20%以上；

6.2.1.2单项指标未完毕

未能将单项成本费用控制在成本基础指标范隹内，单项成本超过指标2

0%以上；

6.2.2惩罚金额

6.2.2.1对于符合本制度成罚原则的规定的，企业给于对应部门或个人进行资金

惩罚，金额H勺相称于超过成本0.3版

6.2.3惩罚审核

6.2.3.1惩罚审核负责部门重要是本制度5.4条规定的各项指标H勺审计负责部

门,包括管理

中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；

6.2.3.2负责审核H勺部门要根据各项指标的审计内容，进行详细H勺审核和调杳，

确实到达惩

罚原则的，应形成书面惩罚告知单，告知管理中心上报总经理办公会审

议;

6.2.3.3惩罚告知单经总经理办公会审议通过，并同意详细H勺惩罚金额和方式，

由管理中心

向被惩罚部门下达惩罚执行时告知书。

6.2.4惩罚的兑现

6.2.4.1惩罚告知下达口勺当月，从被惩罚人员工资中直援扣除相称于惩罚金额的

工资；

6.2.4.2假如是惩罚有关部门，部门负责人承担50%惩罚金额，其他部门员工平

均承担50%惩

罚金额；

6.2.4.3假如金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，持续扣除部分

工资几种月，直至扣除工资总额到达惩罚金额。

7.注意事项：

7.2此制度各项指标为原则开发指标，各开发项目如出现特殊状况，可根据

实际状况随时调整审核指标。

7.3本制度自公布之日起生效，由发展中心负责解释。

8.附件：

投资成本基础指标分解构成表

《鹏润地产投资发展审核管理制度V1.0版》

1.目胡

规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地储备支撑，实现

投资决策日勺科学化和经营管理的规范化、制度化，使我司在竞争剧烈的

市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，

2.范围：

2.1合用范围：鹏润地产总部及各项目企业。

2.2公布范围：总部发展中心。

3.名词解释：

3.1投资发展工作是指进入房地芒二级开发之前的所有工作，包括一级开发

项目和二级开发项目。

3.1一级开发项目:是指获得土地后，须通过一级开发，再通过“招拍挂”

获得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发的项目。

3.2二级开发项目:是指获得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级

开发的项目。

4.职责：

4.1发展中心职责：

项目拓展：

总部发展中心可根据总部年度项目拓展战略,独立开展项目拓展工作。

对搜集H勺信息进行进行投资分析、并完毕立案、立项等工作。

投资管理：

总部发展中心对各理且企业的项目苑展工作负有管理职责，各项目企业

上报的项目进行立项立案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资

项目审核工作,刊登独立意见。

4.2各项目企业职责

各项目企业按各自负责的区域独自开展项目拓展工作,并接受总部发展

中心的业务指导。

5.作业内容：

5.1初选

搜集项目信息并审核掌握日勺有关资料，进行初步分析及调查研究后，认为

可深入跟踪欧J,进入可研阶段。

5.2：立项

各项目企业上报发展中心申请立项的资料包括：

1）、项目立项申请单

2）、项目提议书（可研汇报）

3）、项目原始资料复印件

立项项且必须有结案汇报。在通过深入谈判后,各项且企业判断与否继续深入，

若有必要，可以进入可研阶段；若没必要，须向发展中心上报立项项目结

案汇报及有关资料。

5.3可研

.在通过深入谈判后，认为可以进行可研阶段的项且，由下属各项目企业编制详

细可行性汇报及实行方案，报送总经理办公会并抄报总部发展中心。由

总部发展中心在可行性汇报及实行方案的基础上提出审核意见。

5.3.2各项目企业并提前3周将可研汇报及有关资料报送总部发展中心,总部发

展中心对各单位报送H勺汇报经调研后认为可行的，应尽快并报总经理办公

会进入决策程序。

各投资项且均应通过充足调查研究，并提供精确、详细资料及分析，以保证资料

内容H勺可靠性、真实性和有效性。

总部企业发展中心对项且的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据［I勺精确

性，投资分析的可行性及项且规模、时机等原因均应进行全面审核，并独

立完毕审核汇报。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘任

专家论证小组对项目进行专'也性的J科学论证，以加强对项目口勺深入认识和

理解，保证项目投资H勺可靠和可行。

5.4决策

各立项项目在充足论证口勺基础上，经总部主管领导可研初审后，上报总经理办公

会，由总经理办公会决定上报决策委员会进行耍旦决策。

各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报详细可研汇报及项目操作

方案，并抄送发展口心。发展中心根据独立完毕H勺审核汇报刊登意见与提

议，决策委员会决定姬投资与否。

通过决策委员会日勺项目,按照决策提议与意见进行有关法律文献签订。

6.奖惩条例：

见项目拓展奖励制度

7.注意事项：

8.附件

项目审核流程图

《总部项目谈判管理制度V1.0版》

1.目的：

项目谈判是房地走开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开

发过程。为了规范集团谈判工作，特制定此制度。

2.范围：

2.1合用范围：鹏房总部发展中心

2.2公布范围：鹏房总部发展中心

3.名词解释：

3.1谈判工作小组

3.1.1项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名及以上组员构成，其中

至少一人为经理或副经理级别及以上人员。

3.1.2每次谈判应由谈判工作小组中至少2名工作人员共同前去。

3.1.3谈判工作小组是代表企业对外谈判的唯一代表，我方所有谈判信息必须

通过项目谈判小组向对方传递，其他任何人不得私自向对方泄露谈判信

息。

3.1.4谈判工作小组应本着高效谈判的原则，将谈判进展及时反馈给有关领导。

4.职责：

4.1总部发展中心负责该制度日勺制定及修改

5.作业内容：

5.1谈判礼仪

5.1.1谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整顿好自己H勺仪容仪表，穿着

要整洁正式、庄严。详细按《员工手册》有关规定执行。

5.2谈判规定

5.2.1谈判前要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相称。

5.2.2谈判前应制定谈判大纲，谈判大纲应规范化，成为谈判完毕日勺考核原则

和奖惩原则。谈判大纲包括但不限于：

合作方式

合作条件

项目操作方案

双方决策程序及时间

谈判后一定要做谈判纪要，并报有关人员立案。

5.2.4谈判成果应及时反馈给上一级领导，得到领导指示后进行下一阶段工作。

5.2.5经总部发展中心立项审批的项旦，方可进行深入谈判。

5.3谈判工作程序

5.3.1初选阶段

项目初选阶段谈判工作重要内容是调查项目:规划状况、现实状况、市政配套、

政府同意口勺有效文献、税收优惠政策等状况，并取回有关纸版及电子版

资料。

5.3.1.2该阶段招待饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/

餐。

5.3.2立项、可研阶段

5.3.2.1谈判小组出具《项目提议书》,报总部发展中心立项审批后，谈判小组

提出立项项目工作计划,并组织有关领导及部门召开立项项目工作会

议，汇报立项项目工作计划及项目H勺谈判要点,并按会议精神与对方进

行谈判。

当与合作方谈判到达一致后，谈判小组应及时完毕《项目可研汇报》,可研汇报

要尽量详尽对项目前期、法律、经济、合作方式、合作条件、项目运作

方案的可行性进行判断。

该阶段该阶段应签订合作意向，由法律部配合完毕。

5.3.2.4招待饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。

5.3.3决策阶段

现目可研汇报报决策委员会，审核通过后，安排谈判对等人员出面，贯彻决策委

员会决策。

5.3.3.2该阶段由法律部配合审计合作方财务等状况并出具书面法律意见。

5.3.3.3该阶段应签订合作协议，由法律部配合完毕。

该阶段饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。

6.奖惩条例：

6.1谈判中要注意廉洁奉公、遵纪遵法，不得接受对方人员或其他人员的

贿赂或回扣，按企业有关制度予以奖惩。

7.注意事项：

7.1谈判中要注意保守机密，不得将企业机密私自泄露给对方或无关人员，

按照企业员工手册有关规定执行。

7.2该制度首先合用于总部发展中心，其他各部门及项目企业可参照。

《总部项目评价系统V1.0版》

目叫

根据总部土地储备管理有关制度，为科学规范地评价项旦，特制定本评

价体系，提高项目评价效率,全面考虑多种原因，减少偏差增长精确性。

2.范围：

2.1合用范围：鹏房总部及所属各项目企业

2.2公布范围：鹏房总部及所属各项且企业

3.名词解释：

3.1专业名词：

容积率：是指项目规划建设用地范围内所有建筑面积与规划建设用地面积之比;

建筑覆盖率：指项且用地范围内所有基底面积之和与规划建设用地之比；

绿化率：是指规划建设用地范围内H勺绿地面积与规划建设用地面积之比；

建筑限高：地块内所有建筑物室外地坪到其最高点小得超过口勺最大高度限值；

土地费用：指获得土地的所有费用，包括土地转让费、土地出让金、都市基础

设施配套费、契税；

前期费用：指从获得项目到获得动工许可证所发生口勺费用。重要包括可研、设

计勘察、交评环评等前期报建费用；

红线外市政工程费：指从市政接口到项目红线所发生的工程费用，包括供电、

供水、排水、煤气、热力、道路、通讯等；

红线内市政工程费：指从项目线线到楼库所发生的工程费用，包括供电、供水、

排水、煤气、热力、道路、通讯、小区景观、绿化等；

工程建设洪用：指楼座自身（地b\地上）所发生的是安况用，包括建筑工程、

安装工程、装饰工程等费用;

3.1.10开发期间税费：指项目开发费间所发生口勺费用，包括工程招标费、质量

监督费用、工程监理费用等；

3.1.11管理费用：指项且开发过程所发生的人员工资、办公、公关等费用；

3.1.12销售费用：指项目销售过程中所发生H勺市场调研、市场筹划、销售佣金

等费用；

3.1.13销售收入：指项目可销售（出租）面积所产生的收入，地卜.车库因销售

的不确定性不计入销售收入；

3.1.14销售毛利率：指税前利润/销售收入；

3.1.15总投资回报率：指税后利润/总投资；

3.1.16启动资金：指为完毕该项目,在项目自身获得融资能力之前,企业所需

投入的最小资金；

3.1.17最大资金缺口：在投入启动资金后，完毕该项目还需投入H勺最大资金量;

3.1.18内部收益率：是能使项旦的净现值等于零时H勺折现率；

3.1.19投资回收期：指收回投资所需口勺时间，以月份表达。

3.2专有名词

初选：获得项目信息,参照《项目初选评价系统》分圻项目与否有投资潜力的

过程；

立项：通过初选的项且按照《土地储备工作管理制度》，到发展中心立案，并

获得立项;

可研决策：按照企业规定完毕项目调查、分析、谈判后，编写《项目可研汇报》,

通过决策委员会决策的过程。

4.职责：

4.1发展中心

4.1.1编制与修正评价体系，对其使用做出解释；

4.1.2使用项目评价系统,并对可研决策成果进行汇整分析，向董事会提交最

终决策评价汇报。

4.2项目企业拓展部门

4.2.1按照《土地储备管理制度》参照项目评价体系完毕项目初选、立项、可

研等有关工作；

4.2.2项且评价体系所列原因，要在有关汇报过程有清晰、完整论述与阐明。

5.作业内容：

5.1项目初选评价

项目负责人根据附件1《项目初选评价系统》所列原因对现且信息进行

初步评价。

5.2立项审批评价

5.2.1项目负责人在立项前编写《项目提议书》,汇报对附件2《项目立项审

批

评价系统》所列原因应有清啦、完整分析与论述；

5.2.2总部发展中心立项审核重要评价原因根据附件2《项目立项审批评价系

统》所列。

5.3项目可研决策评价

5.3.1项目负责人在立项前编写《项目可研汇报》,填写附件4《决策项目信

息

表》，汇报对附件3《项目决策评价系统》所列原因应有清晰、完整分

析

与论述；

5.3.2总部发展中心对《项目可研汇报》进行核查，如有《项目决策评价系统》

所列原因表述不清，责其改正；

5.3.3决策委员根据项目责任演讲，结合有关分析文献，按附件3《项目决策

评价系统》及附件4《项目决策表》所列原因对项目进行评价。

5.3.4各位委员独立进行项目评价,只需在评价等级中打，并阐明评价

理由；

5.3.5评价等级分为“不合格、合格、良好、优秀”。

5.3.5.1不合格：是指“不看好、反对、没把握、有较大风险”；

5.3.5.2合格：是指“一般、还行、有风险”；

5.3.5.3良好：是指“看好、可行、比较赞成、风险较小”；

5.3.5.4优秀：是指“很好、有把握、没风险、赞成”。

5.3.5决策原因评价等级所对应的分数为”2、3、4、5”，重要

原因评价

等级所对应日勺分数为“1、2、3、4"，一般原因评价等级所对应的J

分数为“0、1、2、3”；

5.3.6项目得分为每位评

委打分值的算术平均值，得分低于70分，项目被淘

汰；得分在70-8。之间，需按意见进行补充完善或作为备选项目；80分

以上为通过；

5.3.6决策原因具有一票否决权，即只要有其中一项原因所有评委都评价为

“不合格”，则无论其他状况怎样，该项目均将淘汰。

5.4总部发展中心汇整评价成果及意见，最终由发展中心向堇事会提交最

终

决策评价汇报。

6.奖惩条例：

无

7.注意事项：

无

8.附件：

8.1《项目初选评价系统》

8.2《项且立项审批评价系统》

8.3《项目决策评价系统》

8.4《决策项目信息表》

《鹏润地产项目拓展奖励制度V1.0版》

1.目阳

为保证集团企业土地储备满足企业发展战略需要，建立长期有效H勺土地

储备工作制度与鼓励机制，鼓励企业内部引荐土地开发资源、推进土地

储备工作，对引荐人及执行团体对进行奖励。

2.范围：

2.1合用范围：总部及各企业

2.2公布范围：发展中心

3.名词解释:

3.i土地开发资源：本措施所称的土地开发资源是指可供企业房地产经营

开发的一级开发项目、二级开发项目土地信息及资源。

3.2引荐人：木措施所称的引荐人是指将具有投资潜力的土地开发资源引

荐到企业，并直接参与对投资行为的联络、简介、征询、协调等工作、

促使投资成功口勺组织和个人。

3.3执行团体:本措施所称的执行团体是集团企业土地储备管理部门（发展

中心）及项目企业土地拓展部门,包括部门的直接领导者。

3.4投资额:本措施所称时投资额为购置土地支付内费用，以签订的I协议标

的额为准（有关非土地直接转让的合作，投资额以合作双方或多方共同

协商确认的土地总价值为准）。、、、

4.职责：

引荐人职责：引荐人负责提供项目信息协助谈判

执行团体职责：执行团体由企业有关部门人员构成,实行项目经理负责制,

执行团体负责完毕从项目初判到签订协议的全过程.

5.作业内容：

5.1奖励对象确认（引荐人、执行团体）

5.1.1引荐人是向我司提供项目信息日勺所有员工，以在发展中心立项立案记录

为准，同一项目出现两个不一样渠道时，以登记最早的J人为引荐人。

5.1.2执行团体由发展中心负责组织有关机构人员参与，以发展中心立案文献

为准。

5.2奖励原则

5.2.1引荐人H勺奖励

项目交易或合作成功后,按项目投资额0.3%。予以奖励:

执行团体的奖励：

项目交易或合作成功后，按次目投资额0.5%。作为团体奖励。

引荐人及团体奖励的I内部分派由引荐人主体及团体内部自行分派，因特

定原因或组织与个人做出突出奉献的,其奖励原则与措施由董事长特批。

5.3奖励执行流程

引荐人的登记及执行团体确实定。

引荐人应于现且立项后由发展中心办理引荐人登记；

项目推进部门由总经理办公会确定，由发展中心立案登记；

奖励的申请。

引荐奖励的申请，项目合作或交易成功后，引荐人持书面申请交于发展

中心，由发展中心提交总经理办公会申请项目引荐奖励；

团体奖励H勺申请，项目合作或交易成功后,由发展中心提交总经理办公

会申请项目团体奖励;

奖励的审批。

由研发中心将奖励申请提交总经理办公会通过后，报请董事长审批确定详

细奖励金额和奖励方式。

奖励的兑现。

奖励采用资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接

受奖励主体提供银行存款帐号。

6.注意事项：

6.1此制度波及项目如出现特殊状况，可根据实际状况随时调整。

6.2本制度自公布之日起生效，由发展中心负责解释。

7.附件：

无

《项目中介管理制度V1.0版》（试行草案）

1.目孙

为规范集团项目储备运作和管理，为集团战略发展提供项目储备的支

撑,拓宽项目信息获取渠道,规范总部及各企业项目拓展部门与项目中

介沟通过程中的工作，特制定本制度。

2.范围：

2.1合用范围：总部发展中心及各项目企业项目拓展部门

2.2公布范围：总部发展中心及各项目企业项目拓展部门

3.名词解释：

3.1项目储备包括土地储备和在建房地产项目储备。

3.2项目中介是指拥有房地产项目信息资源,能在我方与项目所有方之间进

行协调和沟通H勺个人或单位。

3.3项目所有方是指土地使用权人、房地产在建项目中土地使用权人和房屋

所有权人形成H勺共同体。

3.4项目拓展部门是指总部发展中心项目拓展部及各项目企业负责项目拓

展时部门或项目企业下属项目部负责项目拓展的工作人员。

3.5项目负责人是指获取中介项目信息的第一人、拓展项目小组的牵头人。

3.6项目立案是指各项目企业拓展项目到达立案原则后,向总部发展中心进

行项目信息、项目资料及项目初步分析汇报的立案,并留存项目资料。

4.职责：

4.1总部发展中心：

负责督促各项目企业项目拓展部门对拓展项目及项目中介信息进行立案;

审定中介服务协议的内容；

负责