市场部门营销培训师参考书

盛晓东

第二章：营销培训的组织与实施

第一节：临时性营销培训的组织与实施

一.分析营销培训需求

二.明确营销培训对象

三.编制营销培训计划与预算

四.设计培训教案

五.选择培训场所

六.培训前期准备

七.开展营销培训活动

八.评估营销培训效果

第二节：常规性培训的组织与实施：年度培训计划的制定

一.对年度培训计划的基本认识

二.制定年度培训计划的常见错误

三.年度培训计划的制定原则

四.年度培训计划的制定流程

五.年度培训计划制定的基本模型

六.年度培训计划示例

七.制定年度培训计划的关键问题

本章提要：

作为企业的基本活动之一，培训应该受到更多的关注。如图2-1所示，培训可以分为前

馈性培训、实时培训与后馈性培训。

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盛晓东

前馈性培训实时培训后馈性培训

也称为常规性培训活也称为同步培训或后馈培训包括了两

动，是指企业首先制现场培训，该种培种情况：

定前瞻性的培训计训的特点是实效性、（1）培训需求

划，并在该计划的指随机性与小规模，多被动产生，培训作

导下实施培训活动并见于上级对下级的为一种纠正性的手

追踪培训效果，及工作中指导段出现的培训活动，

时改善培训方案。前（OJT）,因此，实时或

瞻性培训多见于培训培训多作为一种培训（2）临时性或突

机制完善的企业，是方法出现。发性的培训活动，受

人力资源促成的重要训者较多且需要针

手段之一。对于共性问题开展

隹；川

图2-1：培训的分类

本章结合目前中国企业营销培训活动的特点，将重点介绍后馈性培训活动（临时性培训）

与前馈性培训（常规性培训）活动的组织与实施流程与要点。

由于目前多数中国企业的营销培训活动还是在随机、不规范的，针对于这种现状，在第一

节，我们首先介绍临时性的营销培训应该如何组织与实施，在第二节，我们将介绍如何制定营

销部门的年度培训计划以配合开展常规的、系统的培训活动的开展。

第一节：临时性营销培训的组织与实施

据统计，中国目前有6000万的销售人员，另外，也有数千万的、直接或间接为销售与

客户进行服务的部门，包括市场、服务等部门。然而，在这个庞大的群体中，真正接受过营销

技能培训的人员不足16%,接受过系统性营销知识培训的人员更是少之又少。目前，多数

企业的营销培训需求是随机产生的。这具体表现在两个方面。首先，表现为时间的随机性

一企业缺乏系统的培训计划，想起来就组织员工进行培训。其次，表现为培训需求随着问

题的产生而被动产生------通常，企业意识到在营销方面出现问题之后，就会考虑使用什么

样的方法才能解决这些问题，培训是其中一种很重要的解决方法。

针对于这样的培训，基本的思路是：首先进行营销培训需求分析（全面了解培训需求

产生的背景），通过对培训对象的调查再次验证这些培训需求并明确培训目标，之后结合企业、

受训者的特点设计培训课程、培训方法，做出培训计划（包括安排培训讲师、确定教学目标、

准备培训内容、制作培训教材、分配时间与地点、做出评估标准等）、申请培训费用，之后，

就是例行的培训准备、实施与评估阶段，需要注意的是，在培训结束之后，评估并不是最终目标,

而应将相关信息反馈给有关部门，以便于后期工作（包括再次培训的安排、对类似培训的建议

和相关培训内容在实际工作中的应用等）的开展。这类临时性培训活动具体的流程和相关主要

内容请参见图2-2。

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盛晓东

图2-2：临时性营销培训组织与实施的基本流程与相关重点工作

一.分析营销培训需求

分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。营销培训需求应该理解为通过培训手

段可以解决的营销类问题，包括了营销类专业知识、营销类技能、正确的思维、工作观念与心

理素质五方面的内容（在本节“1.2培训需求内容”中将详细介绍）。只有适合企业特色和受

训者特征的定制化的课程才是企业真正需要的，因此，营销培训需求的分析应该从企业的营销

战略（包括外部市场环境）和受训者两个层面进行调查。

从企业的营销战略（包括外部市场环境）进行培训调杳的目的是为了全面了解企业在运

做过程中与既定目标相比出现了哪些偏差，营销策略方面出现了哪些问题，面临什么新的市场

环境和挑战，并确定培训可以解决其中哪些方面的问题，换言之，培训是解决问题的一种方法。

通常，企业内部的培训课程会由内外部的营销培训经理共同担纲，当外部营销培训经

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理在为企业提供培训服务时，需要在深入了解企业情况的前提下设计培训课程。这些需要了解

的内容包括了解该企业所在的行业的基本特征和企业成功的关键因素（需要特别关注那些有别

于同行业内竞争者的关键因素），要分析企业在行业中的地位、领导者的远景规划、企业的战

略意图、目前的市场地位、营销管理工作的基本情况以及影响业绩进一步发展的（或潜在的）

瓶颈是什么。这样，营销培训经理就可以有的放矢地设计切合于企业实际情况的课程。例如，

在讲述销售管理体系这样的课程时，通常的理论认为，销售管理体系主要由三方面的要素构成:

基本组织结构、关键业务流程与绩效考核体系。对于处于转型期的大型零售超市而言，通过业

务流程的优化带来整体成本的降低与运营效率的提高将是管理体系建立的基础，因此，针对于

这类企业，关键业务流程部分的培训是重中之重。

从个人层面来讲，主要是针这于受训者的个人经历、学习学习风格、岗位职责与素质要求

等方面的内容进行培训需求调查。

1.1培训需求的信号

临时性培训最显著的特点在于培训的被动性，即培训缺乏前瞻性计划，无法充分预见到未

来一段时间内企业的经营需要对培训的要求，往往是在企业出现了问题后被动产生培训需求。

因此，把握住一些关键信号可以提醒企业注意及时安排培训活动，这样的信号包括：

1.1.1正面信号

•公司销售额的激增和业务区域的扩大；

•员工升职；

•工作轮换；

•请外部的专业培训或咨询机构进行诊断后提出培训方面的建议。

1.1.2负面信号

•工作质量低；

•来自公司内、外部的抱怨；

-过高的员工流动率；

•工作中经常出现失误；

-无法按时按质完成公司分配的任务；

•公司无法承担超出自己能力的项目。

如果一旦出现了上述问题，企业的管理层就要认真考虑其根源是什么，可以通过

什么样的方式来解决这些问题。更进一步而言，这些问题的解决也可以有效弥补企业培训

计划的不足。

特别提示：

X临时性培训需求是由于缺乏前瞻性培训计划而被动产生的，因此，关注企业经

营中出现的这些关键信号可以帮助企业及时发现问题并分析如何通过培训

解决问题。

1.2营销培训需求内容的确定

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大量的研究表明，针对于企业营销机构的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工

作技能、思维、观念与心理。

1.2.1专业知识

专业知识是从事本职工作所应该掌握的理论体系和知识储备。对于企业而言，专业知识

不仅包括那些显而易见的知识，例如本企业相关产品知识，也要了解那些非显性的知识，如

该产品所具有的特性能够为消费者带来的利益点（如提供舒适的生活体验等）。

专业知识也应该包括对竞争和竞争对手的正确认识和了解，如徙是企业现在的和潜在的

竞争对手、他们的产品或服务具有什么特征、他们是如何认识这些特征的、这些特征能够为消

费者带来什么样的利益点、我们如何看待他们的产品等等。

专业知识也应该包括企业的主要客户知识。这包括了客户的主要介绍、做生意的风格、主

要负责人的个人资料和与本公司的历史交易数据。很多企业容易忽略客户管理的定性化资料。

其实，在确立了长期合作关系之后，客户更希望与企业建立个人感情的沟通，在客户相关经理人

生日的时候寄上一张贺卡、关心对方的子女入学问题等都是有效增进感情的手段。

对于专业知识的培训是所有培训内容中最基本的，也是最大量的。相对而言，这类培训

课程也比较容易设计。

1.2.2工作技能

工作技能培训的目标是强化受训者将知识转化为生产力的能力，例如，沟通技巧、销售

开启的技巧、谈判、异议处理等都是企业销售人员所应该具备的基本工作技能。

工作技能也应该包括创新的技能，这在培训市场部、企划部时人员时显得尤为重要。

1.2.3思维培训

思维培训的主要任务是使受训者的固有思维得以创新，改进.

企业培训的目标不仅仅是灌输知识、传授技能，因为在工作中员工可以完全照搬这些知

识与技能，只有对员工的思维进行培训才能解决创新意识的问题。人的思维定势往往是自己造

成的，改变思维定势，势必对自己提出挑战，要求超越自我。学会以一种崭新的视角来看待问题,

这本身就是一种创造的过程。正是基于这样的考虑，创造性思维训练项目在我国刚刚兴起就受

到了重视。

市场营销课程在中国大陆推广了数年，但是不少即便是接受了该课程培训的企业或人员

还是没有从根本上扭转过来其基本做法，例如，不少企业在设计产品的时候，还是从企业自身

出发而忽略了潜在消费者的要求，在广告中宣传自己“部优国优”的企业还比比皆是。造成这

些问题原因主要有两点：一是并没有真正从思想上领会营销的具体含义和理念，二是缺乏理论

转化为现实的氛围与具体措施。由此可见，思维训练不是一朝一夕就可以轻易完成的，需要环境

的配合与坚持不慵地执行与推进。

1.2.4观念培训

观念培训的主要任务是使受训者持有的与外界环境不适应的观念得以改变，这就包括了

企业核心价值观、存在的社会价值、企业文化等一系列“软件”。在麦肯锡公司设计的企业组

织结构的7s模型（如下图）中，核心价值观居于整个体系的中心，被视为推动企业长

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久发展的动力。观念的培养不是一朝•夕可以完成的，也不是通过简单的讲座就可以影响员工

的。这需要企业切实将经营理念贯彻于日常工作中。例如，松下电器公司每天朝会时会统一安

排员工诵读“产蛇艮国”、“光明正大”、“至诚合作”等松下电器奉行的“七精神”，也通过公司

内各项工作的彻底推行，使这些观念深入人心。

对个人而言，观念是长期生活、工作经历的沉淀，人的行动会遵循其观念而形成一定的

惯性和习惯。对受训者观念的培训也就是一个提升个体对组织与外部环境适应性的过程。

图2-3：麦肯锡的7s模型

1.2.5心理培训

心理培训的主要任务是开发受训者的潜能。其主要目的是通过心理的调整，引导他们依

靠自己去开发自己的潜能。

现代教育理论认为，普通人只能应用自己全部能力的5%至8%,还有大量的潜力没有

开发出来。这些潜能的开发主要依靠院校后继续教育与培训完成。

特别提示：

候营销培训应该从专业知识、工作技能、思维、观念与心理等五个方面进行，相

应的课程设计也应该从这五个方面入手。

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1.3培训需求分析的一般步骤

培训需求分析是一向复杂且技术性很强的工作，在实际的操作过程中，一般应遵

循以下的步骤：

1.3.1分析问题的根源

在进行培训需求分析时，首先需要辨别需求的本质，即明确问题的表象与根源到

底是什么。从我们接触的实阮情况来看，不少企业已经有了一定的培训意识，但是，对培

训的作用还是没有特别清晰的认识。例如，我们在为某企业提供相关服务时，发现销售人

员近期内销售业绩持续下降，其主管认为有培训的必要性，但经过的分析，发现原来影响

销售下降的主要因素在于公司销售政策的变化，显然，培训并不能够解决这个问题，要进

行公司销售策略的调整才能够真正解决问题。由此可见，在实际工作中，培训需求的分析

首先就需要分清通过表象分析产生这些问题的深层次原因究竟是什么，才能溯本归源。

1.3.2确定培训可以解决的问题

承上例，导致销售下降的主要原因在于公司销售政策的变化，这就需要公司做出改进方

案及时调整相关政策，作为整个改进方案的一部分，企业可以考虑就新政策实施过程中出现的问

题、应用新政策技巧（如谈判、沟通）等方面的内容在方案实施前对员工进行培训。

1.3.3提炼问题、分类整理并分析问题的程度

在进行了第1、2步分析之后，培训师就可以将培训可以解决的问题进行分类整理，分

析这些问题对实现企业目标的影响。

1.3.4从组织分析、绩效分析与任务分析三个方面进行全面的需求分析

从组织、绩效与任务三个方面进行的分析可以进一步明确问题的属性，确定培训需求。

1.3.5最终确认需求并明确培训目标

根据需求确定培训应该达成的目标，即通过培训可以解决哪些方面的问题，在什么时期内

将问题解决到什么程度。

1.3.6制定培训工作计划

制定具体实施的培训实施计划，落实培训活动并安排相应的后续活动（如定期评估、效

果反馈等）。

以上各个步骤可以归纳为下表：

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盛晓东

图2-4：培训需求分析的一般步骤

1.4全面培训需求分析的三层次

全面的培训需求分析应该从组织、绩效与任务三个层次进行，每个层次都有不同的侧

重点，企业的营销培训经理应该从培训需求的重要性与迫切性两方面来分析应该从哪些层

次进行相关的培训需求分析。

1.4.1组织分析

组织分析的目的是判断培训与公司经营战略和资源是否相适应，管理者对培训的

意识以及对培训的支持程度等问题。

组织分析可以从企业的战略目标、企业的资源、企业的环境三个方面进行。

(1)企业的战略目标

企业所面临的外部市场环境决定了企业的营销战略和策略，而营销战略和策略决

定了培训的目标，因此，进行组织分析的第一步就是对企业的营销战略目标进行分析。

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这样的分析可以帮助我们从更高的一个层次分析问题所在，从而找到与企业营销战略目标

相适应的培训目标。如果企业的目标不明确，则培训有可能成为例行公事、流于形式。

（2）企业的资源

在通常情况下，培训会出现在新员工入职、员工晋升、员工调换工作岗位三种情

况下。在进行培训需求分析时，就需要充分考虑到这三面的变动对培训的要求，即培训需

要同时满足企业的实际需要与未来发展的需要。培训的管理部门或营销培训经理必须对企

业可以应用于培训中的人力、物力和财力等资源状况有一个清晰的了解，以确保培训的正

常开展。

（3）企业的环境

企业的环境是参加培训的人员要面临的问题。企业环境包括了培训的环境与工作环境

两个方面，既包括“硬”环境（物理空间），也包括了促进培训开展的“软”环境，如

文化氛围等。

受训者的环境分析的目的是充分考虑在培训过程中来自企业的各种限制因素，如市场、

技术等，以确保培训的成功。如果受训者的培训时间与工作要求相冲突，则培训计划很难

完成。即便是培训的内容很精彩，但如果受到环境的限制而影响到培训的效果也是很可惜

的。

1.4.2绩效分析

绩效分析是通过对引起绩效问题的原因给予剖析，从而明确哪些问题可以通过培

训提升员工绩效来加以解决，从而找出组织的培训需求的方法。通过绩效分析，可以判断

出基本的培训需求，它们之间的关系是：

培训需求;理想的工作绩效一实际工作绩效

其中，理想的工作绩效可以根据职务分析（或称为“工作分析”）得出，是在完全

胜任该岗位工作的前提下工作的产出。通常，这可以参考《岗位职责说明书》（如表2-1

所示）。

表2-1：岗位职责说明书

岗位职责说明书

职位名称大客户经理~~职位编号SM-006

隶属部门特殊渠道部直接上级特殊渠道部总经理

工作关系可直接晋升的职位：特殊渠道部总经理

可平行调动的职位：销售部经理

可直接管理的职位：大客户主管

岗位职责•负责制定大客户开发战略，建立公司的大客户销售

渠道；

•在公司统一政策的指导下，协助特殊渠道部总经理

制定大客户的销售政策；

•对大客户进行维护与跟踪；

•协调本公司内部与客户方相关工作的开展。

任职要求所需学历与专最低学历：大学本科

业专业：市场营销、管理

其它说明：经济学等专业车应届毕业生也可以考

虑

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所需工作经验•本公司大客户主管工作两年；或

•其它公司类似工作三年

基本素质要求­有强烈的责任感和事业心；

•有敬业精神和团队合作精神；

•认可公司的经营理念；

•遵守规章制度；

•能够服从公司的统一安排。

性格特征•性格开朗；

•较强的沟通能力；

•待人接物真诚、有热情；

•有一定的心理承受能力，敢于接受挑战和

压力；

•有开拓与创新精神。

所需技能培训•入职培训：有效沟通、时间管理、管理技巧

•中级培训：销售信用管理

•高级培训：战略大客户管理、全面客户服务管理

绩效分析应该从企业与员工两个层次进行。具体的内容请参见下表:

表2-2：绩效分析的主要内容

企业层次员工层次

组织结构设计是否了解工作内容与绩效标准？

岗位设计是否胜任现有工作？

各岗位职责是否愿意从事该工作？

各岗位的主要工作任务企业理想的工作绩效与受训者之间

的工作绩效是否有差别？在哪些方

面有差别？

各岗位的基本任职要求受训者个人认为绩效不合要求的原

因是什么？

各岗位的基本素质要求受训者个人认为需要哪些方面的培

训？

各岗位的理想工作绩效受训者是否有强烈的培训动机？

各岗位的培训计划与执行情况受训者期望通过培训达到的目标

由本表可以看出，面向企业与面向个人进行的绩效分析重点是不同的，两者相辅

相成，缺一不可。

1.4.3任务分析

在很多情况下，员工的业绩不佳，可能不仅仅是知识、技能、态度等单一因素造成的,

因此，要真正了解培训需求，还需要进一步做任务分析。任务分析的目的在于了解与绩效

有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，从而确定需要进行培

训的知识、技能、能力等。任务分析的结果也是设计和编制培训课程的重要资料来源。

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(1)任务分析的内容

任务是对某特定工作岗位所从事的各项活动的表述。任务分圻一般重点分析关键工作、

工作标准、员工实际水平与任务之间的差距三个方面的内容。

•关键工作

关键工作主要分析企业或员工完成工作任务所应具备的知识、技能、工作绩效状况。

•工作标准

工作标准主要分析企业或工作任务的发展以及这些工作对员工在知识、技能、态度或

行为等方面的要求。

•员工实际水平与任务之间的差距

员工实际水平与任务之间的差距，主要分析员工现有水平(包括知识、技能等方

面)与企业工作任务发展所需水平之间的差距。

⑵任务分析的程序

任务分析的最终结果要对企业的工作活动进行详尽地描述，按一定的分析程序进行,

可以提高分析的效率和结果的准确、清晰。通常，任务分析可以按这样的程序进行：

第一步：选择待分析的工作岗位

进行任务分析时，要考虑选择典型的、关键的、对培训需求强烈的岗位进行分析，

这是解决培训与工作时间占用的最好方式。

第二步：分析这些工作岗位所需要执行的任务与要求

通过观察、访问等多种形式向各级人员了解完成工作任务的现有知识程度、技能水平、

工作绩效状况工作标准和员工现有水平与任务发展之间的差距，然后，与进行任务分析的

专家及专门人员共同讨论。在该阶段，需要了解的较为重要的问题有

•执行该工作任务的频率：

•完成该项任务需要的时间：

•该工作任务对业绩的重要性；

•该工作任务的难度；

•该任务对员工的要求标准。

第三步：对结果进行分析

根据第二步得到的结果可以确定哪些任务是重要的、经常执行的和难度较大的，这也

是需要培训解决的课题。一旦一项培训的工作任务被确定之后，就要明确胜任这一项工作

任务所需要的知识、技能。对于培训来说，获取并认识有关该方面的信息对于培训需要的

评估至关重要。对于培训目标而言，知识、技能的学习难度也十分重要。

(3)任务分析的方法

在采用任务分析的方法也不尽一致，但以下三种方法是必须采用的。

•设定评分标准

对于各个任务，要从执行频率、重要性、难度等多个方面进行评定，设计评分标

准，以便综合衡量是否需要培训。

•借助于专家意见

由于任务分析中主观因素比较重，因此，借助于专家的意见进行任务分析是比较重

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要的。

•关注关键任务

由于岗位工作的任务繁多，分析其中的关键任务可以提高任务分析的效率和质量。一

般说来，岗位中的重点任务项目，都是培训所应该关注的内容C

特别提示：

1营销培训需求分析应该从企业、绩效与任务三个方面全面进行，这样才能全

面分析出培训的真正需求所在。

1.5分析现行培训需求与潜在培训需求

培训需求也可以进一步分为现行培训需求与潜在培训需求。这就要求企业的培训

主管或营销培训经理认真分析培训需求的紧迫性、重要性，进而制订一个详细、系统的培

训方案。例如，在新员工入职时，大多数企业都认为有必要对他们进行相应地培训。需要

培训什么呢？可能各有各的安排和主意。人力资源部门考虑的是要进行公司一般情况与一

般政策的介绍；而销售部门则会要求结合本公司产品和客户的特点进行产品知识与销售技巧

的培训；为了对应业务的长期发展，市场部也可能会安排市场分析与规划方面的培训，因此,

企业的营销培训经理需要合理地统筹安排，明确哪些培训课程需要在新员工入职时进行，哪

些课程在新员工熟悉了公司情况之后在部门内进行。这就产生了现行培训需求与潜在培训需

求的差别。在这种情况下，就需要培训的营销培训经理根据岗位要求、业务的长短期规划、

员工本人所具有的实际能力、企业可投入的资源等多种情况进行分析以确定现行的培训需求

与前的培训需求。

在实际工作中，由于企业考虑到成本、时间等多方面因素，企业会开设新员工的

入职培训，但往往会忽视后期培训（即潜在培训需求）。也有很多人认为，既然在职培

训是一种很重要的培训手段,为什么还要在T作期间浪费时间、人力、物力夫安排脱产培

训呢？我们可以这样考虑。员工在工作中所表现出来的潜质与能力并非意味着他可以胜任一

个更高的岗位。才华与视野是两个相对迥异的概念。在销售中表现出来的沟通、谈判能力

并非代表着可以胜任内部的管理或市场规划等方面的工作。因此，当员工表现出了这方面

的潜质，还需要进行一定时期的培训（含脱产与在职培训）以协助该员工从另一个不同的

角度认识新岗位所应具备的基本技能。

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盛晓东

A

任职时间

图2-5：现行培训需求与潜在培训需求

如图所示，我们假设员工进入公司时个人能力与专业水平为A,为了达到岗位B

的要求，公司会为其安排入职培训Tio其后，会随着任职时间的延长与专业能力的提

升获得公司的提拔与重用，他/她的岗位会从B逐渐提升到C、D、Eo因此，为了胜任

每个岗位的入职要求，公司需要对其进行相应的培训T2、T3、T4OT1作为短期的培训

需求会由公司统一安排，但是，与个人成长紧密相关的培训T2、T3、T4就是公司需要考

虑的潜在培训需求。

分析了现行培训需求与潜在培训需求之后，营销培训经理也要考虑这些需求的重

要程度和紧急程度，并在此基础之上系统分析、制定培训计划.

现行培训需求与潜在的培训需求通常也受到公司业务的影响。例如，对于中国的

商业企业而言，年度的总结与次年度经营计划通常是在旺季结束（春节之后）之后进行，

在旺季期间如果进行销售技能的培训是合适的，如果在工作繁忙之际进行与工作无关或联

系不紧密的培训则是时间与资源的浪费。

另外，如何真正确定企业的实际培训需求是需要培训营销培训经理特别关注的。

如一个销售人员，他虽然了解了公司的销售政策，可能困惑于如何在某个地区开展业务。此时,

他求助于公司希望得到这方面的培训。营销的基本知识和基本理念方面的培训是无法满足他

的要求的，市场研究与营销战术方面的培训才是他最需要的。培训的营销培训经理或培训者

需要认真分析受训者的需求和期待以正确界定培训课程的范围。

确定现行培训需求与潜在的培训需求为制定、管理、实施年度培训计划提供了基

本的依据。下表提供了某公司《岗位一培训计划管理表》。该表格可与企业的《岗位职责

说明书》配合使用，以帮助企业的营销培训经理系统性规划培训。在本章的第二节中，我们

也提供了针对于不同部门的培训计划建议。

表2-3：**公司岗位-培训管理表

一公司岗位•培训计划管理表

说明：

5.1.2该表列明了本公司各个职能部门与对应岗位应具备的基本技能要求与相应培训课程，

员工可以根据自己的实际情况与本部门经理、培训部协商，确定自己是否有必要参加相应

培训；

5.1.2该表所列的课程是由企业内部统一组织的培训课程：

5.1.2“入职”表示第•次从事该岗位工作，“中级”表示从事该工作1-2年，“高级”表示从

事该工作3・5年。

部门工作岗位入职水平培训中级水平培训高级水平培训

课程课程课程

销售部1

2

市场部1

...

29

盛晓东

特别提示：

1在分析了现行培训需求与潜在培训需求之后，利用《岗位一培训计划管理

表》可以帮助企业制定清晰的、系统的培训计划。

1.6培训需求分析的一般技术

营销培训经理不仅需要培训需求的确定有很多的调查方法。培训的营销培训经理

可以通过调动内、外部各类资源，使用多种方法来调查培训的课题点。其中，最常用的方

法有观察法、问卷调查法、访谈法、督导法等。正确掌握、使用这些调杳方法有利于培训

方案与内容的系统规划。

1.6.1观察法

观察法是指由营销培训经理或培训主管通过与受训者一起工作，或者通过受训者

的部门经理、同事对其工作进行评价后发现培训需求的方法。

通过与受训者一起工作来分析培训需求是一种实效的方法，可以直接发现受训者

的长处、不足以及工作中的难点。在工作中，我们可以根据岗位和人员的特色合理搭配人

员，既可以使各员工能力相互补充，又可以通过老员工或优秀员工带动新员工、表现差的

员工。员工的直接经理，也可以在工作中发现问题并给予实际的指导。

但是这种方法也存在着不可避免的弱点。

首先，观察法会过多强调工作的职能和具体内容，工作的结果和质量成为衡量受

训者表现与经验的重要手段，经验丰富的受训者件往更多强调工作中的难点、要点而忽略

了该岗位工作的综合素质要求；这样分析出来的培训需求是不系统的。

其次，由于每个人的能力各有高低，工作经验也不尽相同，因此，对于问题的界

定和解决思路是不完全一样的。因此，客观、公正的工作质量衡量标准是必需的，但很多

企业缺乏相应的标准而导致观察法应用的不公允性。

观察法往往需要与其它方法配合使用，如访谈法或问卷法。在实际工作中，观察

法的作用在逐渐弱化，当然，它在小规模的、以个体为主进行在职培训的情况下发挥了很

大的作用。观察法是一种连续性的培训需求调查方法，较长的周期、部门间的通力协作和

较高的运做成本决定了该方法只适用于企业培养后备专业人才和高级管理人员，观察法经

常与个人的发展计划紧密结合在一起。

使用观察法调查培训需求应该相应提交《观察报告》，为营销培训经理分析培训需求

提供原始参考资料。

表2-4：观察报告

观察报告

被观察人姓名部门

报告提交人提交日期

观察期间

30

盛晓东

观察项目口专业知识口工作技能口思维口观念口心理

观察内容评估：

分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差

考核项目考核内容评分

专业知识®对公司整体业务与发展方面的了解54321

0对公司业务流程与相关规定的了解54321

0对自己专职工作的了解54321

0对自己负责业务的关联知识的了解54321

0对行业基本情况的了解54321

®对竞争对手的了解54321

0对自己负责销售区域的了解54321

0对客户业务的了解54321

0对客户主要负责人的个人情况的了

解54321

0对客户经营动向的了解54321

®对本公司业务开展的建议54321

工作技能0销售开启的技巧54321

0谈判技巧54321

O推销技巧54321

0聆听与倾听54321

0异议处理54321

工作态度0是否具有主动意识54321

0是否愿意与他人合作完成工作54321

®是否能够始终如一保持积极的工作

热情54321

0是否严格遵守公司的规章制度54321

0是否具有时间观念54321

®是否具有强烈的学习意识54321

工作习惯©工作报告的撰写54321

0次月工作计划的制定54321

0市场巡回计划54321

0组织会议的技巧54321

0销售工作准备54321

®时间管理54321

经营理念0对公司存在社会价值的了解54321

0对企业核心价值观的了解54321

0对企业纲领的了解54321

®是否在工作中贯彻了公司理念54321

0是否向客户传播了公司的理念54321

31

盛晓东

对观察内容未尽事宜的说明:

待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善H标）

培训管理部门计入栏

1.6.2问卷调查法

如果在受训者众多、培训体系不完善的情况下，问卷调查法可以帮助理清思路、

分析薄弱环节、明确现行培初需求和潜在培训需求。问卷调查法也是一种很有效的沟通方

式，通过开放式问题，被调查者可以自由发挥，充分描述自己的观点、看法。

问卷调查法也可以用于接触前期基础性信息的获取，也可以用于外部专业机构协

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盛晓东

助企业制订培训计划、调查若训需求所用。

从调查问卷设计的内容来区分，调查问卷可以分为面向企业的培训主管、营销培

训经理发放的问卷（表2・5提供了一份由外部专业培训机构使用的问卷，面向企业的培

训主管、营销培训经理发放，以获得所需基本背景资料）和面向受训者发放的问卷（表

2-6,主要是就更为细致的培训需求问题进行调查）。

采用问卷调查时，要留给被调查人充裕的时间进行思考，对于疑惑的部分要给予

清晰解答。

表2-5：培训需求调查问卷（面向企业培训主管、营销培训经理派发）（以面向营销人员的培

训为例）

培训需求调查问卷

说明：

本问卷主要是为了进一步了解贵公司在培训需求方面的具体要求，以便可以针对于贵公

司的实际需求制定一套切实可行的培训方案，使培训真正发挥作用。因而，希望贵公司能

够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。非常感谢您

的合作。

1.贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域

2.贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程

3.贵公司主要领导人的姓名与简历

4.贵公司产品通路的结构状况

5.贵公司的销售后勤系统

6.目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？

7.贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的

弱点是什么？优势是什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？

8.请列清楚目前贵公司现有并王在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？

9.贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。

10.贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业

特长、兴趣点）状况。

II.贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在

此基础上结合本次的培训需求提出具体的培训要求。

序号时间培训课题执行公司培训效果原因分析

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盛晓东

对本次培训的要求和期望：

12.其他需要说明的问题

（本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密）

表2-6：培训需求调查问卷（面向受训者派发）

培训需求调查一

请标出您认为最合适的描述，

1.请问您的工作是：

□直接向董事会汇报的总经理，CEO或高级执行人；

□负责各级主管的经理人、高级项目经理；

□主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称：）;

□销售部工作人员；

口市场部工作人员；

口助理；

□促销员主管；

□现场促销人员；

□其它（请说明：）

2.您在目前这个岗位上工作了多长时间？

□少于1年；

□1至2年；

□2至3年；

口3至4年；

□4年以上。

3,请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困

难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可）参

与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？

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盛晓东

4接第3题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同

的对策？你是否有更好的建议？

5接第4题，您是否认为这样的问题普遨住在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有

统一的对策？如果没有，为什么？

6为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技

能、经验要求。对于下列技能（请参虎佐栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。

在中间一档的数学中，1代表根本不重要；2代表略触要；3代表重要；4代表比较重

要；5代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右您标出您认为对此进行培

训的必要性，其中，1代表不需要；2代表某种程度上需要；3代表需要；4代表特别需

要；5代表强烈需要。

重要程度培训的必要性

1234512345

1沟通与团队合作1234512345

2问题解决1234512345

3时间管理1234512345

4学习能力1234512345

5促销管理1234512345

6营销技巧1234512345

7商业谈判1234512345

8活动策划1234512345

9销售激励1234512345

1()战略营销1234512345

11客户服务1234512345

12项目管理1234512345

13市场研究1234512345

14渠道管理1234512345

15领导力1234512345

16其他课题：

7.请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中1表示

最重要。

重要程度顺位/课题点|具体内容说明

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盛晓东

1

2

3

非常感谢您的参与，请于月日前将本调查表交到以下地松:

1.6.3访谈法

访谈法是指通过与受训者本人或其同事进行访谈以确定培训内容的调查方式。这种交互式

的调查方式可以避免因问卷设计不当或其它原因带来的解麻

使用访谈法，需要调查人具备高超的提问与沟通技巧，通常，这类工作应由营销培训经理

担纲。如果访问量大或访问内容较多时，调查者也会由其它人协助进夕亍。无论采用何种方式，

在访问之前列好提纲，并在正式访谈之前进行小范围测试（以避免理解上的做义）是必要的。

使用访谈法时需要注意提问的技巧。调查者可以采用到历式问题与开放式问题相结合的

方式开展。所谓封闭式问题,是被调查者需要用比较确定的译言来回答的问题，如“您希望

公司加强在销售技巧方面的培训，是吗?”。使用封历式问题的最大的好处就在于能够确认

被调查者对某一问题的态度和看法，从而帮助调查人员真正了解被调查者的想法。调查人员也

经常需要采用一些开放式问题来获取信息，如“作为一个销售经理，您认为自己在哪些方面的

专业能力需要进一步强化？”。这样的问题需要被调查者做出大量的解释和说明，我们称之为

开放式问题。在访谈中，经验丰富的调查人员总是将开放式问题与到饰式问题配合使用以相得

益就主动地引导被调查者按照自己的设想和思路逐步展开他的想法。

在访谈的过程中，调查者也要注意：

（1）尽量提出启发性问题

调查人员在提出问题的时候，最好避免被调查者只用“是"、“否”或“对”、“错”就能121

答的问题。如果提出的问题对方仅仅用“是”或者“否”来回答，获取的信息显然对调查没有

意义。心理学的研究表明，绝大多数的人淳盛别人倾听自己的谈话，所以，销调查人员要利

用简单有效的提问，使被调查者不断说话，并在此基础上提出更深入细致的问题。调查人员

要善于通过启发性问题一步步引导被调查者提供有价值的信息。

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盛晓东

（2）注意开放式问题的度

使用开放式问题也需要把握一定的度。在提出开放问题的时候，调查人员要对问题的答案

有所预期，让被调查者无需太多的思考就可以回答，并且回答有参考价值的内容。开放式的

问题也要避免让被调查者摸不着头球不知从何回答。

（3）建立平等沟通的氛围

调查者需要注意，有效的信息源自于平等的沟通。有问式、或幽呦逼人的沟通方式，会

使被调查人产生被胁迫的感觉，因此，会增加他们的戒心，层至趣反感。

大量地使用封切式的问题会造成族问式的交谈结果。可以通过“开放+封龙r的提问方

式来避免，如“您希望接受什么样的技巧方面的培训？……我是说针对于您的本职工作，是时

间管理方面的还是谈判技巧？”，这样，通过开放式问题，让被调查者多说一些，并在此基础

上，不断有意识的将被调查者引向自己的方向，最终达到调查的目的。

（4）充分的时间准备

由于访谈的时间短，需要调查人提前发放相关的提纲，留给被调查人思考的时间。

访谈的方式既可以应用于企业内部培训需求的调查，也可以应用于外部培训机构与企业培

训部门之间某些问题的深入沟通，例如，下图就是一个培训机构与企业培训部门的培训需求访

谈提纲。

表2-7：培训需求访谈提纲

培训需求访谈提纲

被访问者姓名；时间：

访问者姓名：地点：

编号问题