公司各岗位晋升制度

公司各岗位晋升制度

一、目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迂管道畅通，满

足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本

管理办法。

二、范圉

适用于公司所有员工。

三、基本原则

(1)德能和业绮并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成

绩。

(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特

侏才干者，可以越级晋升。

(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的

变化而调整晋升通道。

(4)能升能降的原则。根据绮效考核结果，员工职位可升可降。

(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、晋升需具备的条件：

(1)具备较高职位的技能:

(2)相关工作经脸和资历；

(3)在职工作表现及操行：

(4)完成职位所需的有关训练课程；

(5)具有较好的适应性和潜力。

五、晋升核定权限：

(1)高层由董事长提议，经董事会核定；

(2)副经理以上由董事长核定；

(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；

(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。

六、管理职责划分

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工

晋升的具体执行部门。各用人部门负贡向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升

时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

员工职业发展通道

一、纵向发展

部门普通员工一部门主管或助理一部门经理或副经理一公司经理或副经理一高层一董事会一

股东

二、横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择

如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位。

员工职业发展管理

根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。

职业发展管理模式：

一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门

员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。

二、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展

规划表》

包括员工知识、技能、资格任书及职业兴趣情况等内容，以各日后对照检查，不断完善，新

员工转正后一个月内填写。

三、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职方及任职资格要求

和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从

需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。

四、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员

工提供学习培训、普升机会，员工个人一年中考核情况及音升情况，并提出员工下阶段发展建

汉。

五、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，

确定下一步目标与方向。

六、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更忖况选定不同的发展策略，调整能力需求，以

适应岗位工作及未来发展的需要。

七、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作

为对职业生涯规划调整的依据。

员工晋升管理

第一节员工晋升的基本条件

员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

(1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门怛任低一级职务满一年；

(2)历年来的年度考核成绩优秀，且无货过处罚；

(3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

(4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成

绮要求优秀。

业务员——分公司项目经理

要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成分公司承办的各类活动，对公

司发展提出重大建议为公司采纳并产生重大经济效益。

经理助理——分公司经理

要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成分公司业绩考核指标，对公司

发展提出重大建议为公司采纳并产生重大经济效益。

项目经理——分公司经理

要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效窿：又带领图昂对经脸以及在本岗有突出贡

筱：多次提出对公司发展有创造性建议并产生经济效益.

分公司经理——分公司副总经理

领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩•显著，开发经营新项目并给公司带来经济效益。

公司副总——公司更高层

有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益：对公司整体做出重大贡献带领

多个子公司实现盈利。

第二节员工晋升的办理

一、晋升时机：

(1)根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部

每两年组织一次员工晋升。

(2)职务出现空块时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋

升。

二、晋升办理程序

1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职

务类别、数量及具体要求。

2.推荐合适人选：

(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐会》并初步审查后交人力资源部

队：

(2)自荐；由员工白茬的，填写《员工晋升申请表》，经部门贡责人、公司经理核查后交人力

资源部。

3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条

件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素

质与能力考核表格》

4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任

命通知。

第三节其他相关规定

一、经批准普升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。

二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

三、晋升条件不足时可设职务代理：

(1)各级职务出现空狭时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。

(2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不咫一年为限)，其余条件不足者，不得提升。

(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级

代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。

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公司晋升制度

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性念积极性，并在公司内部营造公

平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

制度总则

适用范围：公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空筑的情况下，

员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

(1)员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并

报行政部存档。

(2)公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部幺部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须短写《员工晋升(转正)

表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由行政部存档。

2、员工晋升分为三种类型

(1)职位晋升、薪资晋升

(2)职位晋升、薪资不变

(3)职位不变、薪资晋升

3、员工普升的形式分为定期或不定期

(1)定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

(2)不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以普升。

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(3)试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据

(1)公司普通员工，在原工作向位上工作半年时间(不含试用期工作时间)，经部门经理评

定工作表现优秀。

(2)公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年(不含试用期工作时间)经总经理评定

工作优秀。

(3)因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

(1)执行院长、副院长及院长助理由总经理核定。

(2)部门经理或主管，由院长以上级别人员提议并呈总经理成定。

(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，？.院长核定，并通知行政部.

完善方法

掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的祺号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中

造成不良影响，从而打击员工的枳极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前人人都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，

惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拨”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避丸盲目性，准确度高，便于激励

多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰it人才不致流失。

熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升

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在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既

定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业经能够达到预期的标准之一。

2,按投入程度晋升

当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地

井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升

按年资普升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之

后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经脍的价值，给予大家平等竞

争的机会。

制定晋升计划

1.挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提

前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划

一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这

些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些

善力可以挖掘C

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具

体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划

企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入用电，圆满完成晋升过杼。

理想制度

想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如

下：

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将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在例发体系，

分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书

中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清苣的。如果他们的工作无法在工作

职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资

格与职务分开管理」，指的是将员工的资格（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理，这样对

晋升混乱的忖形，才能有效的管浬。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资

格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以

所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，

却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师J工作，那么这一位

专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系

统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢？

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职务的派任，这两种不同的需

求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的彩

晌。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调受，有可能因为人手短缺的情况

下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，

因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行•调整或是晋升呢？如果是平行调整，但是工作内容已明显改变

了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢？如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢？如果部调

整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪

资，该员工却还没有晋升，怎么湾加呢？标准在哪里？如果将职等调高为「助理工程师」，且该

员工的实力与水平，说不定还没支到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占然而晋升吗？对

其它人公平吗？这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完

整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来访，实在是浪费时间与降低生产

力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋

升制度处理，此时晋升制度的环窕即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任

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主管职务时，即给予「代理XX」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如

心管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」

来林呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的

情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢？因公司的需求情形不同而有

所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发

展潜力且绩效又好，员工就可以茯得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升

越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩+其它能力

考绩好，不代表往上一等的施力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的

审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备

一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应

具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表3见应有的工作水平，就会变成公

司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋丹至营销专员c但是关于营销专员应具备的能

力，例如营销理论、定价策略、&本概,念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋

升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有茏统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划

分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空

谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变

成形灰，则晋升制度将无法发挥技擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职

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等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员

at,委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可

判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面

谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏

高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式（通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式），则主

任审查委员（通常是总经理担任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原

因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力而此项能力在审查委员会运作

时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员

的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定

某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数

相关数据，仍然需要缴回人事单如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客现的情形，也

可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续

聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是

制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同

的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准

书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到

底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样c以人事思务类为例，订定一职

等晋升二职等，能力审查项目为堤案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目

为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知

识等等，依此类推。

从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可

以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先

加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔,试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做

得更为客观、公正与深入。

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3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清焚「职务执掌表」，才能在这基础上延

伸出「职务能力」项目。所谓有清焚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自

已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不

同职务的工作职掌是不同的。又，列如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不

同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这

些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什

么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目

订定得清焚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小

组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔瘠人才的方式，由委员会少数人员主导，

变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的

助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升程序

1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空扶职位申报表附后）：

2、人力资源部进行评审并汇报经理；

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对

于不符合职务晋升的基本条件，怛在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选

活动。）

5、人力资源部策划XX职位选拔方案：

（1）能力分析

XX职位的主要职责为-------------，应具备的素质有---------------------。

（2）能力评价措施

A.书面考核

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你心目中的XX职位是怎样的一种工作？

考核目的：------------

评判标准：------------

B.实战考核（列出一些题目，口答）

C.量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

D.民主意见采集（表格附后）

（3）考核结果处理办法

（4）确定最后人选

6、报总经理审批XX职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直

接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进

入竞选流程；考核合格者，填写《XX职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人

力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负俞人及以上管理岗位，由人

力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

8、晋升流程图附后。

基本原则

1、德能和业绩并重的原则。

2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，乜可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4、能升能降的原则。

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根据绩效考核，员工职位可升可降。

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附表:

员工转正（晋升）考核审批表

进公司

姓名性别年龄

时间

技术取称学历专业

从事从业

所在部门

岗位资格

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员工自评

（简要填写

本人在遵守

公司规章制

度、工作态

度、工作适

应程度等方

面的表现以

及工作成绩

和今后打

算）

填写人（签字）：年月日

考评得分

行为（满分30分）：

（由部门或

出勤（满分20分）：

监理型/项目

工作能力（满分分）：总得分：

部填写）50

原工资标准：

部门或

建议转正（调整）工资标准：

监理出/项目

部意见

部门主管或项目经理（答字）：年月日

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综合部

意见

人事主管（签字）：年月日

公司电（导

意见

公司领导（签字）：年月日

备注：

适用范因：公司所属各部门的员工转正或晋升时，填报本表经部门领导审核后，报送行政部。

职位空缺申请表

职务信息

所属部门：空缺岗位名称：空缺人数:

申请原囚：□员工辞退□员工离职□业务加重□增加新业务□新设岗位

岗位工作职责：

申报日期：最迟上面日期:

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岗位要求请在合适的选项上打“V”

性别要求：O男O女0不限

最低学历：O中专/高中O大专O本科及以上O不限

专业要求：

相关工作经验：O0—2年O3—5年O5—10年

年龄限制：________至______—岁

电脑水平：O杰出O优秀O良好O不要

求

文字能力：O杰出O优秀O良好O不要

求

组织能力：O杰出O优秀O良好O不要

求

沟通能力：O杰出O优秀O良好O不要

求

其他:

薪资标准;

审批意见

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部门意见公司分管领导人力资源部意总经理意见

意见见

员工转正申请表