压型板公司绩效管理手册

压型板公司

绩效管理手册

XXX有限责任公司

目录

一、公司简介......................................................3

公司合并资产负债表主要数据........................................4

公司合并利润表主要数据............................................4

二、绩效目标的组成................................................5

三、绩效目标的来源................................................6

四、绩效计划的内容...............................................8

五、绩效计划的作用...............................................9

六、绩效评价指标体系的设计原则..................................11

七、绩效评价指标的构成与分类....................................13

八、沟通的含义及过程.............................................17

九、绩效沟通的技巧...............................................19

十、绩效辅导的内容...............................................21

十一、绩效辅导过程中应注意的问题................................22

十二、薪酬水平及其外部竞争性的含义..............................24

十三、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择..........................28

十四、薪酬调查的概念及类型......................................32

十五、薪酬调查的内容............................................35

十六、项目简介...................................................37

十七、产业环境分析...............................................43

十八、我国建筑金属围护行业未来发展趋势..........................44

十九、必要性分析.................................................48

二十、法人治理结构...............................................48

二H--、发展规划.................................................59

二十二、人力资源配置............................................63

劳动定员一览表...................................................63

二十三、SWOT分析...............................................65

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限责任公司

2、法定代表人：董xx

3、注册资本：1220万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-5-7

7、营业期限:2014-5-7至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12072.819658.259054.61

负债总额5103.614082.893827.71

股东权益合计6969.205575.365226.90

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入41413.6133130.8931060.21

营业利润8881.827105.466661.36

利润总额7832.096265.675874.07

净利润5874.074581.774229.33

归属于母公司所有

5874.074581.774229.33

者的净利润

二、绩效目标的组成

1、绩效内容

绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做

什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指

绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,

组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标

则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一

岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织

指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具

体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和

时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的

差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效

评价的客观性。

2、绩效标准

绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。

绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指

标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有

助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准

则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。

绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同

规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标

准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在

工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实

际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工

作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。

三、绩效目标的来源

绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到

部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标

时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部

门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标

与组织的总体目标相一致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位

应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的

绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：

(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于

部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的

绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努

力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗

位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。

(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门

或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组

织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设

定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是

首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工

作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有

可操作性的部门或岗位的绩效目标。

(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户

为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要

的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。

只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代

组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组

织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共

同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗

位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前

一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资

源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的,

因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服

务对象的需要和期望。

四、绩效计划的内容

绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，

就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程

度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效

目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下

内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效

周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的

权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的

计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源;

关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障

碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员

工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列

入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工

作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两

类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年

中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点

工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。

五、绩效计划的作用

(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩

效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效

计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计

划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工

的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统

最为重要的环节。

(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上

是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进

行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对

应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,

落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过

绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困

难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前

馈控制手段。

（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理

论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：

努力与绩效的关系（成功的可能性）；

绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；

奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前

情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效

具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力

水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够

实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积

极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，

根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此,

这是一种重要的员工激励的手段。

（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展°职业生涯是一

个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的

价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工

个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行

工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不

同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合

自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,

达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者

要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业

生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规

划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结

合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。

六、绩效评价指标体系的设计原则

1、科学性原则

科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法

等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要

站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体

系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念

和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无

论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽

象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，

对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越

强。

2、系统优化原则

绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间

有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关

系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价

指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合

理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。

3、通用可比原则

通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括

纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比

较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有

通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间

的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也

使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现

通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、

各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参

照值（标准值）也应保持不变。

4、实用性原则

实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操

作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标

要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉一些对评价结果影响甚微

的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无

论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并

且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方

法，各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信

度和效度，

5、目标导向原则

绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是

为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员

工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的

设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标

体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起

到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实

现。

七、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、

一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

八、沟通的含义及过程

交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、

同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，

沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机

会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？

通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知

道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使

双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目

标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过

程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标,

要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成

了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。

对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精

神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间

的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了

更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要

处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些

都离不开熟练掌握和应生管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立

良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,

首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介

（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解

码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为

止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功

的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模

式。

九、绩效沟通的技巧

沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能

是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾

听和有效发问。

1、换位思考

所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方

在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括

两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又

要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚

恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互

尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以

说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通

过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而更强调对方能获得什么

或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。

2、积极倾听

聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需

要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我

很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳

并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓

励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：

倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作,

在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语

言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。

提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。

在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的

重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是

否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总

结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对

方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾

听技巧。

3、有效发问

有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通,

发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行

确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会

选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开

放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问

题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或

资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，

能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多

而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们

要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发

问方式，以达到有效发问的目的。

十、绩效辅导的内容

绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所

需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高

下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果

进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、

数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，

在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是

提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与

传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。

绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,

因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目

标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而

最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅

导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓

励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏

的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解

为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工

作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性

的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而

且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回

顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门

和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标

XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等,

被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，

通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，

对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成

“xX阶段回顾情况表”。

十一、绩效辅导过程中应注意的问题

（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，

面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导

每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这

种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定

的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用

在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

（2）绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在

绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最

后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方

式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某

些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意

对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理

者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这

种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步

的延伸，产生更大的效果。

（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。

大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅

告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通

常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听

下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该

什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后

真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用

到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无

法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他

们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信

息以推导解决问题的方法。

(4)在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的

技能，如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着

员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和

员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对

事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的

地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的

紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对

待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并

提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找

出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该

帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作

态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以

引起重视。

十二、薪酬水平及其外部竞争性的含义

薪酬水平(salarylcvel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬

的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对

手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑

会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响

企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一

个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一

特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为

单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的

平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其

一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其

二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指

标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪

酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪

酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非

重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工

薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬

的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的

企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注

意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组

织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平

的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一

家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬

外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类

似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它

在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差

距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的

薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还

不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依

恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经

济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则”，虽然企业在薪酬方面

的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素质员工，而且高

素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。

二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑

甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力

市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才

的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和

内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。

在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评

价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水

平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定

价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。

如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中,

加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。

主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对

市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正

系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀

缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部

竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比较转变

为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比

较主要基于以下4个方面的背景：

一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。

企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业

竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便

吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。

二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变

化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。

三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全

球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较,

即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战

略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略,

这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理,

以应对国际人才竞争。

十三、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸弓和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业

的薪酬水平调整趋势。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采生跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

十四、薪酬调查的概念及类型

（一）薪酬调查的概念

薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相

关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行

分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告

的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关

企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面

的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬

水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营

战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。

（二）薪酬调查的类型

薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪

酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。

（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调

查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市

场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信

息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费

较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式

调查简便易行，成本低，但是可信度较低。

(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,

专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪

酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计

部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。

政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部

门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居

民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政

府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖

的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府

薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一

小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。

另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存

在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应

客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的

调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦

(WatsonWyatt)等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类

信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨

国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询

机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行

整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大

部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询

机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；

不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房

福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专

业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透

明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除

了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬

调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人

才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。

这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的

调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研

究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府

部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而

进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行

业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会

(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13

种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况

进行调查。

(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非

营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪

酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高,

多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数

据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委

托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是

指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的

薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们

的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以

及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和

信息一般都比较简单。

十五、薪酬调查的内容

薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、

最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可

以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以

下几个方面。

（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和

组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及

薪酬支付情况等。

（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查术

象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪

酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要

控制成本还是激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、

薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪

酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。

（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所有

基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可

变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，

企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职

位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要

涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的

支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的

构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功

能等。

(4)薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要

素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动

薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬

等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、

最高等级与最低等级差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、

反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。

(6)企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及

竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在

地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构

状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在

地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平

不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬政策以及

调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状

况。

十六、项目简介

(一)项目单位

项目单位：XXX有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

71.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积47333.00疔（折合约71.00亩），预计场区规

划总建筑面积99383.33nf。其中：主体工程64677.70疔，仓储工程

20626.79m2,行政办公及生活服务设施9557.60itf,公共工程

2

4521.24mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限责任公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

山东省也不断鼓励本省大力发展绿色建筑，促进新能源新材料产

业的发展。2018年，中共山东省委、山东省人民政府发布的《关于突

破荷泽、鲁西崛起的若干意见》中明确提出，滨州要“打造国家级轻

质高强合金新材料产业基地，保持高端铝材世界领先地位”,新材料

产业的地位突出；2021年，山东省人民政府发布的《山东省国民经济

和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》第四篇第十二

章“做强做优做大'十强'现代优势产业”中明确提出，要壮大发展

新兴产业，对于新能源新材料，要积极推进能源技术变革，创新现代

能源经济模式，大力发展新能源、可再生能源及装备。壮大高分子材

料、纳米新材料、高性能纤维及复合材料、高性能合金、先进陶瓷材

料、稀土功能材料等产业规模，打造国家新材料研发和产业化高地。

进入“十四五”发展新阶段后，新材料产业成为推动制造业高质量发

展的支柱型产业，非金属岩棉夹芯板也成为新时代下高端建筑建材的

首选，这对推动制造业和建筑业提质增效，实现地区经济高质量发展

有着非常重要的意义。目前，新材料产业发展取得阶段性进步，我国

新材料行业在产业规模、产业集聚、技术创新、领军企业等方面发生

了一系列深刻变化。产业规模快速增长，部分基础材料的产能已居全

球首位，产业集聚效应明显，从追求大而全向高精尖转型。新材料品

种不断增加，高端金属结构材料、新型无机非金属材料和高性能复合

材料保障能力明显增强，先进高分子材料和特种金属功能材料自给水

平逐步提高。为了做好重点新材料首批次应用保险补偿试点工作，工

信部先后四次颁发了《重点新材料应用示范指导目录》，涉及材料范

围不断扩大，新材料应用领域逐步扩大。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资34959.93万元，其中：建设投资26320.46

万元，占项目总投资的75.29%；建设期利息667.07万元，占项目总投

资的1.91%；流动资金7972.40万元，占项目总投资的22.8096。

2、建设投资构成

本期项目建设投资26320.46万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用22124.01万元，工程建设其他费用

3537.09万元，预备费659.36万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入77300.00万元，综

合总成本费用57808.03万元，纳税总额8809.12万元，净利润

14293.98万元，财务内部收益率32.55%,财务净现值25672.58万元,

全部投资回收期5.03年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m147333.00约71.00亩

1.1总建筑面积m299383.33容积率2.10

1.2基底面积m228399.80建筑系数60.00%

1.3投资强度万元/亩354.01

2总投资万元34959.93

2.1建设投资万元26320.46

2.1.1工程费用万元22124.01

2.1.2工程建设其他费用万元3537.09

2.1.3预备费万元659.36

2.2建设期利息万元667.U7

2.3流动资金万元7972.40

3资金筹措万元34959.93

3.1自筹资金万元21346.22

3.2根行贷款万元13613.71

4营业收入万元77300.00正常运营年份

1111

5总成本崭用万元57808.03

IIII

6利润总额万元19058.64

IIH

7净利润万元14293.98

III(

8所得税万元4764.66

MM

9增值税万元3611.13

111»

10税金及附加万元433.33

IIII

11纳税总额万元8809.12

11It

12工业增加值万元28499.72

13盈亏平衡点万元23882.93产值

14回收期年5.03含建设期24个月

15财务内部收益率32.55%所得税后

16财务净现值万元25672.58所得税后

十七、产业环境分析

建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增

长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创

新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域

协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,

项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农

业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新

台阶。

建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加

快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基

本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的

农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染

物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明

显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。

十八、我国建筑金属围护行业未来发展趋势

1、向节能环保、符合绿色建筑标准的方向发展

2012年财政部和住房城乡建设部发布的《关于加快推动我国绿色

建筑发展的实施意见》中提出推动绿色建筑发展的主要目标，并制定

了绿色建筑补贴政策；2013年发展改革委和住房城乡建设部发布的

《绿色建筑行动方案》指出为深入贯彻落实科学发展观，切实转变城

乡建设模式和建筑业发展方式，提高资源利用效率，实现节能减排约

束性目标，积极应对全球气候变化，建设资源节约型、环境友好型社

会，提高生态文明水平，改善人民生活质量的重点任务是“切实抓好

新建建筑节能工作、大力推进既有建筑节能改造、推进可再生能源建

筑规模化应用、加强公共建