企业员工激励方案-房地产

企业员工激励方案•房地产•合并・2D21

目录

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企业如何实现对高层管理人员的激励？.doc

企业核心员工激励机制措施.doc

公司员工激励方案.doc

公司年度奖励方案.doc

关于私营企业员工激励机制.doc

员工奖罚激励制度.doc

员工激励实施方案.doc

员工激励机制与技巧.doc

员工激励机制及考核方案.doc

员工激励管理办法.docx

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建立有激励力量的薪酬体系（DOC6页）.doc

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激励经理人的薪酬难题.doc

激（奖）励员工的原则.doc

福利新策：激励第一.doc

策划岗位绩效激励制度.docx

给予员工想要的.doc

金钱激励、长期激励与团队激励.doc

销售团队激励方案.docx

高层薪酬激励管理制度.doc

策划类岗位绩效考核管理制度

目录

第一章总则..............................................................3

第二章绩效考核实施标准..................................................4

一、前期策划总监......................................................4

二、前期策划经理......................................错误!未定义书签。

三、前期策划主管/执行策划助理.........................错误!未定义书签。

四、执行策划总监......................................错误!未定义书签。

五、执行策划经理......................................................9

六、执行策划主管/执行策划助理.........................错误!未定义书签。

七、激励考核说明.....................................................12

第二章本制度附则说明...................................................13

第一章总则

一、目的

为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激

励的杠杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。

二、适用范围

本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。

三、生效日期本制度自下发当月起生效

第二章绩效考核实施标准

一、前期策划总监

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金

基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准:

类别季度指标指标说明奖励标准

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励2000元/

咨询类

案；

当季指标书以当季下达的指标为依据完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目，

代理合同签约后，奖励10000元/案；

营销代理类完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目，

代理合同签约后，奖励5000元/案；

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目，

代理合同签约后，奖励3000元/案；

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度

佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准：

类别年度指标指标说明奖励标准

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励10000元

咨询类业务指标书以四个季度下达的累计指

完成率在90%以下的无年度奖励；

标为依据完成代理项目指定弋理类报告，年度奖励基数50000元/年

营销代理类

年度奖励金=50000代理合同签约指标达成率；

年度岗位考核内容及权重:

评分标准

类别指标指标说明权重

完成率才90%完成率＜90%

业绩指标年度业务指标以年度本部整体业务指标为依据50%100%实际完成率

本部门管理以本部门管理工作目标的推进和达成为依据30%按实际表现打分

以本部年度整体培训带教工作和部门员工稳定性

培训带教10%按带教培训完成率

部门管理完成率为依据

合格率N90%,100分，80-

员工成长部门员工转正通过率以及晋级情况10%89%,实际比例，低于80%不得

分

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

■各项业务考核指标以签署的指标任务书为准：

■因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完

成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，

根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方

案，经公司管理班子审批发放。

二、前期策划经理

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金

基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准：

类别季度指标指标说明奖励标准

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励1000元/

咨询类

案；

当季指标书以当季下达的指标为依据完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目，

代理合同签约后，奖励5000元/案：

营销代理类完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目，

代理合同签约后，奖励3000元/案；

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目，

代理合同签约后，奖励2000元/案；

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度

佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准：

类别年度指标指标说明奖励标准

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励5000元

咨询类业务指标书以四个季度下达的累计指

完成率在90%以下的无年度奖励；

标为依据完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基数20000元

营销代理类

/年年度奖励金=20000*代理合同签约指标达成率；

年度岗位考核内容及权重:

评分标准

类别指标指标说明权重

完成率290%完成率＜90%

业绩

年度业务指标以年度本部整体业务指标为依据40%100%实际完成率

指标

所分管项目日常工作安排、人员管理、统筹协调和

协调与沟通20%

日常沟通等情况

按实际表现打分

管理以工作主动性、解决问题的能力、信息及时反馈

执行力20%

服务质量等为依据

学习工作状态与专

个人工作态度、工作强度和专业提升情况10%按实际表现打分

成长业提升

团队稳定性与考核期内本部员工的稳定程度以及策划人员在专按团队人员流失率及

10%

培训带教业及个人成长方面的培训和带教情况带教培训完成率

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

■各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；

■因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完

成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，

根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方

案，经公司管理班子审批发放。

三、前期策划主管/策划助理

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金

基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准:

类别季度指标指标说明奖励标准

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先500元

咨询类

/案；

当季指标书以当季下达的指标为依据完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目，

代理合同签约后，奖励3000元/案；

营销代理类完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目，

代理合同签约后，奖励2000元/案；

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目，

代理合同签约后，奖励1000元/案：

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：以年度为节点.所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度

佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准：

类别年度指标指标说明奖励标准

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励1000元

咨询类业务指标书以四个季度下达的累

完成率在90%以下的无年度奖励；

计指标为依据完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基数5000元/年

营销代理类

年度奖励金=5000*代理合同签约指标达成率；

年度岗位考核内容及权重:

完成率

考核类别指标指标说明完成率＜90%

290%

年度工作指标完成

年度工作完成率、完成质量40%100%实际完成率

情况

个人工作态度'工作强度'工作执行力20%

绩效类工作状态

团队配合与协作情况20%

按实际表现打分

内部满意度部门内部及公司内部服务满意度10%

学习成长专业提升在专业方面的成长和提升情况10%

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

■各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；

■因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完

成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，

根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方

案，经公司管理班子审批发放。

四、执行策划总监

1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。

2、激励组成：季度佣金+年度统筹佣金

3、季度佣金：

■以所辖项目当季销售额的0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项

目季度销售总金额计算。

■考核发放办法

季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下

考核类别指标指标说明权重

业绩类季度工作完成情况季度本岗工作完成率、完成质量40%

项目统筹协调情况项目工作安排、人员管理、统筹协调和沟通等情况20%

员工稳定性考核期内管辖员工的稳定程度10%

日常管理

培训带教对本部人员在专业及管理方面的培养和带教情况10%

工作状态与专业提升个人工作态度、工作强度和专业提升情况10%

服务质量开发商满意度所负责项目策划岗位开发商评价情况10%

4、年度统筹佣金：

■该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。

■年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的0.03%比例，并根据该岗位员工岗

位级别、工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。

5、发放条件：开发商确认成销发放50%,代理费回款到账发放50%c

6、发放标准：

季度考核得分范围发放比例

90分一100分100%

60分一89分实际得分比例

59分以下按60%发放

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完

成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后,

根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方

案，经公司管理班子审批发放。

五、执行策划经理

1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。

2、激励组成：季度佣金+年度统筹佣金

3、季度佣金：

■以所辖项目当季销售额的0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部

所辖项目季度销售总金额计算。

■考核发放办法

季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下

考核类别指标指标说明权垂

业绩类策划工作完成情况所分管项目工作完成率、完成质量30%

所分管项目日常工作安排、人员管理、统筹协调和沟通

协调与沟通20%

日常管理等情况

以工作主动性、解决问题的能力、信息及时反馈服务

执行力20%

质量等为依据

工作状态与专业提升个人工作态度、工作强度和专业提升情况10%

学习成长考核期内本部员工的稳定程度/对所分管策划人员在专

团队稳定性/培训带教10%

业及个人成长方面的培训和带教情况

服务质量开发商满意度所负责项目策划岗位开发商评价情况10%

4、年度统筹佣金：

■该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。

■年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的0.01%比例，并根据该岗位员工岗

位级别、工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统•进行分配。

5、发放条件：开发商确认成销发放50%,代理费回款到账发放50%,

6、发放标准：

K1J1考核得分范围发放比例

90分一100分100%

60分一89分实际得分比例

59分以下按60%发放

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完

成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后,

根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方

案，经公司管理班子审批发放。

六、执行策划主管,助理

1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。

2、激励组成：季度佣金

3、季度佣金：

■以所在项目当季销售额的0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣

金计提总比例。执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划

经理根据项目品牌、团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制

定分配。

■考核发放办法

季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下:

考核类别指标指标说明权重

季度工作指标完成情况季度工作完成率、完成质量30%

个人工作态度和工作强度20%

绩效类工作状态

团队配合与协作情况10%

内部满意度部门内部及公司内部服务满意度15%

学习成长专业提升在专业方面的成长和提升情况15%

服务质量开发商满意度所在项目季度策划部分开发商满意度得分10%

5、发放条件：开发商确认成销发放50%,代理费回款到账发放50%.

6、发放标准：

考核得分范围发放比例

90分一100分100%

60分一89分实际得分比例

59分以下按60%发放

7、离职与调动处理原则

■主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

■因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标

完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标

后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，臼营销副总提请分

配方案，经公司管理班子审批发放。

七、激励考核说明

1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据；

2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩；

3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准；

4、异动人员奖佣金发放标准：

>业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金

归异动人员，之后销售的房源佣金归接任人员；

>考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员

实际在岗时间核算。

8、离职人员佣金发放标准：

非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下：

>执行策划总监

（1）已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；

由后续服务人员根据在职人员佣金结算标准结算；

（2）开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金

的50%,剩余的50%部分由后续服务人员结算；

（3）代理费已到账的房源，结算单套佣金的100%。

>执行策划经理/策划师/策划助理：

（1）以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季

度基础佣金；

（2）截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在

后期达到开发商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发

放比例的50%结算该部分佣金，其余佣金将不再予以结算。

■因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下：

劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照30%结算；自劳动合

同解除之日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。未结算部

分由后续服务人员根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在

项目应计未发余额中予以冲减扣除）。

第二部分本制度附则说明

1、考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核

周期的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。当期未完结的考核周期的奖金不

予发放。

■考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是

指当日在岗任职的人员）

■考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过30个工作日的员工不参

加考核

■考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。

按考核期内实际在岗月份发放。

■试用期情况下的绩效考核：

>试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。

>试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（90分及以上），可根据

其实际在岗时间发放该考核周期的考核奖金。如果是下半年度内入职的

试用期内员工，考核奖金的基数按照该岗位上半年度奖金基数执行。

2、考核对象实际在岗月份系数的确定

考核期内中途入职或未满勒的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比

例核算考核奖金。

■月出勤情况中，全勤或请病假不超过1天（含）的，实际在岗月份数按1个

月计算，但需扣除病假期间的日考核佣金。

■月出勤情况中，出勤满10天（含）不满1个月的，实际在岗月份按0.5个月计

算。

（不再扣除缺勤工作日考核佣金）

■月出勤情况中，出勤不满10天的，按0个月计算。

■考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣

金”。

（实际在岗月份不做扣除）

■年休假按出勒处理。

■日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份）

1、考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配：

■因渎职给公司造成重大损失的：

■出现违法、违规行为的；

■无故旷工的；

■不服从公司安排的；

■其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。

2、绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员

工职业发展规划与教育培训的重要依据。考核成绩V70分视为不胜任本岗工作，

经过培训或调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满70分，公司可予以淘汰处理。

3、

福利新策：激励第一

(发表日期：1999年12月01日)

深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。上海贝尔有限公司总裁谢贝尔

(GuntherStrobel)先生谈上海贝尔的福利政策。

HaroldPan著

编者按：企业福利一直是本刊关注的热门话题。为了避免理解上的歧义，文中所指的企•业福利

是一个非常宽泛的概念。它囊括了除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各

种奖金、培训、企业出资的保险和其他福利津贴项目。

上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，

并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，

都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培

训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董

事会用于讨论此类事项的时间不断增加。

上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业

在市场竞争中的胜负手。只有抓住员工这条主线，其它战略部署才

成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保

持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调

整。

当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在

企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做

了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管

理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：

创造国际化发展空间

据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔(GuntherStrobel)先生介绍，

上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承

袭了计划经济体系卜的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体

系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中

重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理

摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特

色的福利政策，来营建自身的竞争优势。

为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，

上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设

在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工

能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司

派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工

的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工

的心？

力推自我完善

谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有

机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自

我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是

高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和

自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是

不遗余力，”谢贝尔感叹道。从企业长期发展的远景规划，以及对员

工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。

上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才

来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必

须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培

训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职

培训，包括专业技能和管理专项培训。

此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博

士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项

目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在

职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新近成立的上海贝尔大

学，堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。

强调日常绩效

“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭。努力

使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励

员工奋力争先。”谢贝尔说道。福利作为一种长期投资，管理上难就

难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的

同时.，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利

就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而

会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。

在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门

有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金

的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团

队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前

提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在

激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均

主义的弊端。

“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得

到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司

的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内

部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得

益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”

培育融洽关系

“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，”谢贝尔一语

惊人。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他

们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工

的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变

化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和

手段，必须依从一种动态的观念。

上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海

贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家

立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的

情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们

在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可

以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业

服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司

之间长期的心灵契约。

当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消

费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无

息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠

诚度得以大幅提升。

很多中国企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题

时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关公司福利

方面的信息。如此在福利方面缺乏沟通，首先使在职员工对公司福

利政策含糊不清，妄有体贴入微的政策在位，员工对公司的忠诚度

也会大成问题；其次是内部员工况且如此，局外人肯定更是如坠雾

中，公司对外部人才的吸引力将大受影响。

在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部

分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能

详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待

遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界

人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对

外部人才的吸引力。

SHANGHAIBELL

与此同时，上海贝尔还计划在员工福利

的设立方面加以创新，改变以前员工无权

决定自己福利的状况，给员工一定选择的

余地，参与到自身福利的设计中来，如将

购房和购车专项贷款额度累加合一，员工

可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选

择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公

司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的

发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

“上海贝尔一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福

利。作为上海贝尔大家庭的一员，在如此美仑美奂的条件下工作，

我心足矣。”谢贝尔告诉我，上海贝尔的工作环境，胜过他在欧洲工

作时的环境。

作者HaroldPan系本刊文摘编辑。

上海贝尔的“福利菜单”

和上海贝尔的员工谈及公司福利，他们会众口一词地夸耀自己享

有的优厚福利。当上海贝尔的人事总监陈伟栋先生介绍公司主要的

福利项目时，展现在眼前的确实是一笺令人心动的清单：

奖金：各种与业绩挂钩的奖金，包恬公司利润指标完成后和员工

分享的红利。

法定福利：国家规定的各类福利。如养老金、公积金、医疗保

险、失业保险和各类法定有薪假期。

衣食住行津贴：每年发服装费，免费提供工作餐，丰厚的住房津

贴，公司免费提供上下班交通工具。管理骨干提供商务专车。

员工培训：完备的培训内容，包括入职培训、上岗培训、在职培

训、各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、海外培训、海

外派驻、由公司支付费用的学历教育。公司每年用于培训的现金支

出在千万元以上。

专项无息贷款：主要有购房贷款和购车贷款。

补充性保险福利：主要是商业补充养老保险。按员工在公司工作

年限，在退休时可一次性领取相当于数年工资额的商业养老金。

有薪假期：除法定有薪假外，员工享受每年长达14天的休假。

特殊福利：对有专长的人才，公司提供住房，其配偶在上海落实

工作、子女解决就学问题。

员工业余活动：上海贝尔有30多个员工俱乐部，如棋牌、网

球、登山、旅游等。由公司出资定期举行各类活动。

以上所列不一而足，仅是上海贝尔公司众多福利项目的主要部

分。就是凭借优厚的福利，上海贝尔吸引了大批人才，培养了大批

人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队，五，造就了一个

内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。

国企福利，经年不变的面孔

在人才的重要性日益凸显、企业的竞争被归结为人才的竞争的今

天，很多企业把福利作为人才争夺战中的一个重要筹码。然而在这

场人才争夺战中，国企的行动却相对迟缓，福利政策仍打满过去的

烙痕，恒久不变的面孔缺乏弹性。

作为大型国有企业，中外运（上海）集团有限公司的福利跟一般

国有企业基本相同，其福利政策遵循“按劳分配，兼顾公平”的原

则，福利水平”在同业中居于中等偏上”，福利项目也与一般国企基

本相同，如奖金、养老金、公积金、休假、产假等等，还有福利分

房。

政策真空。该公司前身是中外运上海分公司，去年5月组建集团

公司。尽管用公司人事经理汤学海的话来说，公司有很多福利方案

在酝酿之中，尚未最后定案，仍有雷声大雨点小之嫌。公司有一项

福利是分房，过去一直采用实物分房，去年起开始实行货币分房。

但由于上海市政府关于货币分房的具体措施尚无规定，所以企业也

没有最后定案。难以想象的是，在这种情况下，旧的方案不再实

行，新的方案又迟迟不露面，真空期的企业福利如何执行？在机制

灵活的私营企业和按市场规范行事的外资企业中，如果也有这种情

况出现，恐怕难以频频成功地从国企挖走人才吧？

缺乏弹性。按照公司政策，员工福利的高低取决于公司的效益，

“如果超额完成国家的利润指标，员工的福利就会相对丰富。”但

是，象很多其它国企一样，公司的养老金、公积金都是封顶的（按

市里规定是不超过平均工资的3倍），这与“福利取决于效益”似乎

有难以调和的矛盾。公司实行“以岗定薪”，福利也同样因岗位不同

而不同，职位高者福利也相对较高，例如补充公积金，按收入的百

分比提取，职位不同，提取的百分比也不一样。但这种提取比例多

年不变，比例差距很小，缺乏灵活性。在福利项目上，也如众多国

企的情况一样，公司上下基本一致，仅在数量上有些许的差别，无

法在福利项R的安排上体现对不同人才的灵活性。

功能不清。从国营企业的福利政策和措施上来看，都对福利在企

业发展中的功能模糊不清。它们体现不出现代企业管理中的概念：

福利是塑造企业文化，增强企业凝聚力，从而培育核心竞争力的重

要工具。他们只是简单地将福利看成是员工薪水的一部分，只不过

以另一种形式发放而已，因而福利的安排一成不变，缺乏多样性和

灵活性。汤学海强调，作为国企的苦衷之一是薪酬福利的上下差距

不能太大。不能象外企和私企那样让高级干部和普通员工的收入差

距拉的很大，来体现对人才和能力的重视。他提到公司有这么一条

政策，对有特殊才能的人才，其收入和福利不受公司规定的限制。

但是到目前为止，该政策从未实施过。是没有遇到这样的人才呢，

还是压根就只是个摆设？而且对这里的“特殊才能”也没有具体界

定，如何不受限制的具体规定也没有。当前国内有一些公司在尝试

借鉴西方管理经验，从人的管理向制度管理转变，但如这般模糊不

清的制度又如何能得到实施呢？

—GlenZhang

管中窥豹看私营企业福利

同路广告有限公司是一家小型私营企业，但在深圳的平面设计行

业中颇有些名气。从对公司总经理罗俊的采访中，我们可以对私营

企业的福利政策有一个侧面的了解。

谈到公司的福利政策，罗俊不无自豪地说，在流动性很强的广告

业，同路的人才流失可以说是很小的。这不能说没有公司优厚的福

利制度的功劳。罗俊认为，企业吸引和保留人才需要多方面的条

件，比如发展前景、个人空间、企业文化和理念的凝聚力、人性化

管理等等，而福利政策是一个起码的基础。但是，池也承认就算是

完善的福利和良好的培训也不能彻底留住人才。

作为由个人参股组成的私营企业，同路针对不同的员工有不同的

福利政策：对于持股者，有供楼、提供用车、分红等；对于一般员

工，则主要是各种奖金，如年终奖、特别贡献奖等。他明确指出，

同路的福利原则是建立在与表现挂钩的基础上的。根据工作表现，

不同的员工之间的福利差别可以很大，这也许是私营企业和国企在

福利制度上比较明显的差异。罗俊觉得，私营企业的福利政策与其

说是建立在保障的基础上，不如说是一种刺激性的奖励机制。它首

先的作用是激发更强烈的、持久的工作热情，其次才是保障。

他坦言，如果谁有能力成为公司理念的最佳诠释人、业务拓展的

优秀执行者，他会用员工持股的方式加以奖励和重用。员工持股不

仅可以减轻公司以现金作为福利时对流动资金的压力，更重要的是

它是一种影响长远的福利政策，使员工更加看重企业的未来，更关

注企业的命运，从而能更稳定地留在企业内。由此可见，员工持股

越来越成为新生的私营企业吸引和留住人才的重要手段。

在谈到实施福利计划中最大的困难时，他认为，比较难以确定的

是培训计划和为此投入的深度，因为在竞争激烈的市场中，稍有不

慎就会为竞争对手培养一个生力军。

-DiamondYe

高层人员薪酬激励管理制度

一总则

第一条目的

为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充

分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益

的增长，特制定本管理规定。

第二条适用范围

本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监

等的薪酬激励。

第三条定义

1、高层人员薪酬激励是艰据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支

付给高层人员收入的一种分配方式；

2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留

存后分红）。

第三条分配原则

（一）贡任、权力、贡献、利益相一致的原则。

（二）利益共享、风险共担的原则。

（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。

（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。

第四条职责：

（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；

（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；

（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；

（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定

第五条高层人员薪酬激励的构成：

（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。

薪酬类别确定的依据

1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策

基本薪酬

略来共同确定职能等级薪酬数额；

1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体

经营结果等来共同确定。

绩效薪酬

2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，

才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。

第六条高层人员薪酬确定的办法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具

体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执

行。

2、基本年薪按十二个月平均发放。

（二）绩效薪酬：

1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年

薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的

绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如

下:

净利润额

净利润额净利润额净利润额净利润额净利润额

计划目标达成目标

达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标

完成情况的85%以

的120%的110%的100%的98%的90%

下

效益系数1.51.31.11.00.80

完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。

本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净

利润额达成目标的100乐则对该高管完成利润留存后的奖励=8*1.1=8.8万元

人民币。其他高管以此类推。

2、股权激励：高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序

发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）

高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高

管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。

持股设定：

-高管虚拟股票期权具有分红权，没有投票权。

-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。

-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让

股份时，必须优先转让给原出资股东。

持股比例：原则上高管单人持股不超过_%；所有高管共同持股总数不超过_%o

配股方案：

-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为万元，对应虚拟股

票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款

形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公

司工作一年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）

-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作