哈佛MBA案例（100+篇案例）

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.MBA案例:发挥更高绩效一企业要留住关键员工

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目

标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”O关键员工的去留和作用的

发挥对企业绩效以及未来发展均具

有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效

呢？

用好关键员工的三个关键点

1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、

素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式

结构，从而持续有效地支持组织

战略目标的实现。

2,保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键

在留“心”o创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的

根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工

所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优

势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组

织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管

理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资

源和优势。

3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三

个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效

管理、薪酬管理和环境氛围的营

造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功

因素，我们可以

1

确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主

要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报

包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理

要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工

持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥

高绩效的基

础，也是留住关键员工的重要因素。

留住关键员工的五条原则

L培育关键员工对企业的认同。

影响关键员工去留的一个因素，是他们缺乏关于公司真实的和有意义的信息。

只有让关键员工更多地了解公司的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多

的骄傲，并增

进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双嬴”O

2.让关键员工做有意义的参与。

关键员工并不会自发地产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是

如何与公司业

绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，如美国大西洋航空公司参与“

成长与改进团

队”的成员，一个个都变成了活动的主人。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领

导色彩角色的转

变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。

2

3.制定明晰的目标。

没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入，对关键员工的忠诚和绩

效的影响将微乎其微。要想使关键员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就

必须让员工理解目标并定期进行

考核。

2

4.切实提高员工对工作的安全感。

工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么,

这个成功

将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到

其薪酬的增长

上。

5.向关键员工提供有巨大激励作用的一揽子奖励计划。

要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。

只有那些

对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。

对关键员工激励的兴奋点还有以下几方面：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反

馈管道畅通

无阻；参与决策及归属感；独立、自主及有弹性；增加学习、成长及负责的机会。

MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？

［案例分析］沃尔玛的成功带给我们什么启示？

天天平价

我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也

和你一样，在我

们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。

3

沃尔玛创始人山姆•沃尔顿(SamuelMooreWalton)

1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更

让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆！一时间，整个深圳为之轰动，人们争先

恐后，前往沃尔玛在深圳的两个

落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。

3

与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三

十几年的历

史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走

向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过

1000亿美元，是西尔斯的3倍。在

《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山

姆•沃尔顿

(SamuelMooreWalton)曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企

业家精神，布

什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最商荣誉。

细分市场

沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart)等零售业巨人。

当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼

中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能

考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采

取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州

为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由

州

扩展到地区，由地区扩展到全国。

沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交

25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方

式，使连锁店的规模超常规发

4

展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年巳超过1800家，员工总数

超过40万。

在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同

一种商品在

沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报

告某商品在其他

商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”O

实上，沃尔玛提

倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右,

而沃尔玛只要

30%就可以了。

1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价

值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋

章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也

因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理

在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中

有26.2万美元。

先进的管理手段

为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都

是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，

统一分配”o各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量

订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往

公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送

到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间

不能超过一天。

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沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几

个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位

置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车

H000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一

个“沃尔玛商业帝国”！

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与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。

沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者

只能达到50%-60%o沃尔玛的

零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需

要5天。

沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔

玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投

入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统,

公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的

进行对话，也可以进行新产品演示。

在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁

店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当

某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并

运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不

超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及

时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。

在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独

一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃

尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往

商店的成本只占3%,而其他竞争者则需要4.5%-

5%,这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。

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平价观

为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价

格低廉，但

沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉

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是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才

是平价的精储所

在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。

沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：

向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更

满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供

让顾客感到惊喜的服务。山姆•沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑

迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这

种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比

如何其他商店更多更好的服务。”

在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，

把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的员工，对突

发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安；而一位名叫安迪的员工，主动延长工

作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜

耽误了自己儿子的晚会。

十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内,都应

该看着顾客

的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

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1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔

玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，

但令他们失望的是，沃尔玛的代

表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。

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成功法则

很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿

是怎么说

的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：

1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，

别人也会受

到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。

2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员

工持有公司

的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

3.激励员工。不光是物质剌激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想

一些新的、

比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的

发展。一

旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。

8

5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献,

任何东西

都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。

6.成功了要高兴.失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的

人也会放松，

充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他

人也会跟你一

起歌唱。

8

7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾

听他们反映

的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会

感激你，就

会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。

9,控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错

误，也能很

快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。

10.放弃传统观念，走创新之路。

在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会,

尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为：

在一个不超过5万人的小城镇

开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。

9

深圳攻势

沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美

大型零售商一

样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、

文化、政府宏观

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政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到

7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着

眼于未来，他们提出，为了打开中国

市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家

连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，

深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡

去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了

沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。

再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的

日子。这一天，

《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。

广告词中写到：“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌

商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现

了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较

低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”,“我

们所做的一切，都是为您省钱！”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店

所处的位置，

前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，

一时间形成了沃

尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。

io

沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说：“我们每天每个小时

都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己

的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵

活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点

在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人

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们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便

宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7

毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑

是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售

出。再看停车条

件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在

深圳商家是绝无

仅有的。

众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生

活水平的提

高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的

轰鸣声中被推

倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久

就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可

厚非，但问题是，为何在这种情

况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断？

沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰

辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔

玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，

后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价,

让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看

来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展

壮大自己。

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为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年

布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋

章”,沃尔玛员工向总统夫妇高

呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是：

一个Wal!

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一个Mart!

那是什么？

沃尔玛！

谁是上帝？

顾客！

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，

这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，

如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅

仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调

把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服

务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现

排长队、挨白

眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面,

实在是应当向

沃尔玛学点什么

MBA案例：零距离资本国内第一例在线融资案例始末

随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温，一种为创业者和投资者彼此间相互选

择提供“匹配”服务的、全新的互联网商业模式巳在国内悄然出现。目前，这样的网

站已经发布了至少四家，其中包

括有：中华创业网(SinoBIT.com)、时代联线风险投资网(VC-).维欣风险投

资网

(VCChina.com)、万维投资网()等。

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——这种提供Online投资中介服务的商业模式，以其服务对象的特殊性，引起了人

们格外的关注，也引发了与之相应的强烈的疑问：这样的商业模式，在中国这样一

个商业环境尚需极大改善的国度里

到底能否行得通？

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深圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号。

一一马强大学毕业后，在中国工作了5年半，干过各个行业，然后又到美国读了书,

回国后在深圳一家著名的国际咨询公司做事。1999年12月中下旬，马强开始了

自己的创业生涯。按马强当时的情

况，他自己预计最快也要到2000年7月份才有可能开通他的网站。

——2000年1月20日，马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后，开发出了一个未

来产品的Demo版。这时，公司有三个创始人，六、七个员工。而马强也由此开始面

临选择：是否要自己去找风险投

资？尽管他认识很多风险投资商，但他们几乎都不做种子投资。偶然的一个机会，马

强发现了

SinoBIT.com,抱着试一试的心理开始了与SinoBIT.com管理层的接触。按照SinoBIT

的建议，2月

24日，马强参照SinoBIT网站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划。

——2月29日，SinoBIT在接受了马强网上提交的商业计划之后，就正式与马强签

约，开始了双方的合作。很快，一个来自于波士顿的个人投资者，和一家美国的

风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的E-mail沟通之

后，双方经由SinoBIT的安排，在SinoBIT的会议室开了一次一个半小时的电话会

议。投资方对会议结果感到十分满意，随后就委托SinoBIT对马强做了一个约有30

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几个问题的“尽职调查”O整个过程加在一起还不到两周半，美国的这两个投资方就

做

出了投资决定，随后飞到香港，与马强正式会面并签署了投资协议。

一一目前，互联网创业领域有一个普遍性的现象，就是差不多每家网络公司都要有

一个创始人来专

门负责融资。“像SinoBIT这样的公司出现以后，这些企业的融资工作就可以完全外

包出去，从而能

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够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力。”张磊说。

经典案例分析:人性化管理，易滋生员工情性？

中山XX物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的

公司。中物在管

理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论

是领导还是员

工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管

理产生了怀疑。

首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事,

可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时

大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么

时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或

完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人

一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为

上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……

难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难

题面前显得

困惑而无助。

【案例分析】

人性化管理W人情化管理

主持人：作为企业HR,您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？

为什么？

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周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制

度作为管理依

据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好

恶，没有科学依

据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才

能产生动力，所

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以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这

种情况，更多的

说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。

我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度,

并严格地

维护、执行下去。

伍传林：“人性化”,是在完善管理制度前提下的“人性化”,是建立在“

社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”,让管

理不再“冷冰冰”,而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理

明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之

任之”看成为“人性化管理”,是个认识误区。

人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。

在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁

责任感，并让这种热情转化到工

作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTYo

制度缺失，滋生情性

主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的情

性？

伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”o与其

说是管理员工

的情性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工

作的重要方

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面;

1.建立、健全规章制度（法制）一一保持员工热情的基石

2.建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）

3,培育良好的企业文化（德制

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周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解

决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明

确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础

工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发

现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要

求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。

没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是

未来的发展。在

现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，

毛将焉附？

用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如

何实现制度管

理与人性化管理的最优配置？

伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任

务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管

理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”,讲究“人情味”,并

不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都

有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行

标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的

制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠

右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提

出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁

般的纪律治厂”,它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的

纪律。

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所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以

引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范

行为4、注重人的创造力，利用创新

推动发展。

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周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重

员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度

是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理H宽

松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一

个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的

潜能。

其次，人性化管理H员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的,

如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出

合理的目标值下限，就让员工

自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。

总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员

工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、

出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的

素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管

理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行

之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由

经典案例分析：HR如何避免集体跳槽频繁出现

事出有因

方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中

心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管

理人员和技术人员一起投奔海

信。

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近年来，我们的耳边不停地出现此类离职中件：陆强华离开创维，带着一群人去

独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”,几年以后，一个新崛起

的品牌“步步高”迈入中国电器行业

排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的

调查中发现，

有二成属于集体跳槽。

集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出

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老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人,

看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次,

老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的

职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源

战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类

事件防范不够。

有机可乘

集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳

槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板

根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现

问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以

避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕

招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是

闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码,

现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体

跳槽的关键。商管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利

益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经

理人。

而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。

所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心

人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就

要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人

往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自

己利益的权利。

沟通不足

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集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资

源管理机制。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这

一点，等到错误

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的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时巳晚。老板们如果能充分发挥人力资源部

门的关键性作

用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业

的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少

实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没

有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加

强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大

的好处的。

集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。

MBA经典案例-方正电脑公司的绩效管理

1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。

第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩

效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001年，在公司规模扩大与

业务细分的情况下，单一的绩效评估巳不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接

企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方

正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身

X作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期

望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。

在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色：高层管理者是倡导者和核心；人

力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理

是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。

(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格

认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它

体现的主要是引导职能。公司希

望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。

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(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。

每个季度之

初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度

个人的绩效计

划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收

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入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性

来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上

级评价分别进行，通过面谈交流

并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。

(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7

个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的

岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。

绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论

并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系

提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效

体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本

中国第一个企业哲学咨询项目

前言

重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资23.6亿，是中电投成立以

来的第一

个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业

的标竿企业。

该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌

乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展,

导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理

认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调

与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国

传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供

一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。

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基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大

坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短

半个小时，双方就达成了合作意

向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生

了中国第一个企

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业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方

法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业

内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力

报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一

时成为媒体报道的焦点。

笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里

面的物质。

企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上

获得突破。

整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内

涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如

此，但由于对哲学的探讨本身没

有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的

管理水平。

项目背景

“动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力

源于和谐”,这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白

鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力

股份有限公司（60%）,参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资

公司（20%）o白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月

动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集

团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基

建、生产经验的金庆林

同志为总经理。

2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱

竣工，其它

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基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一

台机组过

“168”o如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电

力人。他的致胜

之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就

是“动力源于和

谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电

公司工作过，具

有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产

机组都干过；甲

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方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法

制企”的管理理

无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽

带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，

向多元化发展的企业中还没有一家

能撑得起咸阳偏转股份的未来。

评价：优势劣势异常明显

按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。

核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何

一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断

复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能

成功。

笔者以为，作为一个理性的企业，包括咸阳偏转股份在内，要想迈出正确的笫

一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行

业中进行选择，做自己最擅长的

事情。

要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明

确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪

些优势是核心优势，竞争对手无

法或很难复制、效仿。

■核心优势作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显,

主要表现在崇

尚技术和严控成本两方面。

咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。

公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。

国内偏转线圈行业的第一个国

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家专利就出自咸阳偏转股份。

公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数

的三分之二，

且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。

与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所

以能够迅速

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崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，

极大地降低了成

本。据笔者了解，目前该公司一线工人的月工资只有500元左右。

咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能

力。首先组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、

顺畅。此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始

实施企业的CIMS系统工程，期望通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和

制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线

圈生产实际的CIMS系统，以提高产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。

CIMS系统主要由生产管理（PMS）、经营支撑（MS）、CAQ、偏转线圈CAD/CAM四个应用

分系统

及计算机网络和数据库两个支撑系统组成。通过CIMS项目的实施，公司的年利税一下

子增加了近

4000万元，年物料损耗降低了三分之一，年节约资金100万元以上，库房积压清理资

金全年在200万

元以上，原材料资金周转加快了1倍。通过企业网与Internet的相连，海外部的工

作效率提高了

30%,全公司每月节约通信费用达2万元左右，间接收益更多。

2003年，偏转线圈股份花费巨资上了ERP项目，目前正在紧张调试中，预计今年8月

份正式运营。届

时，其成本控制能力和管理沟通水平，将再上新台阶。

■明显劣势咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，

从没做过任何形式

的广告和宣传，这着实令人吃惊。

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这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在客户的能力。

咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市

场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场

或许没有任何问题，但是要进入消赛品市场，

其成功率肯定很低。

23

咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，客户的购买行为都是

一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比

竞争对手低廉的产品，同样能赢

得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场

营销。

失败：盲目追风不可取

咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的，也遵循了某些理论。其第一个

进入的行业

就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元

化。但笔者认

为，相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元

化的成功率要高

些，但不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。

咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，又走向了另一极端，实施

无战略指导下的多元化，巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。用公司一位副

总经理的话说就是“现在看来，赚钱

要占先机，赚在前面“O

由此不难看出，公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，但热门的行业

并非是最合适自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股

份更多采取的是机会主义政策，并没有一个真正意义上的理论指导。没有正确的走

出多元化战略的第一步，没有正确的行业选择，这样的多元化之路注定是要失败。

在现实的案例中，多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才

匮乏，但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数，咸阳偏转股份就

是其中之一。

24

笔者认为，公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有

很好的遵循行业

选择原则。

其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能

力严重不足

的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成

功的最重要因素

24

之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。

咸阳偏转股份

与他们相比，显然不入流。

一个非常有意思的现象，同样都是在显示器行业，咸阳偏转股份分别投资近亿元

的两家公司，均是连年亏损，以致在2003年不得不把其中一家置换出股份公司，以

零价格的方式转让给母公司。与

此形成巨大反差的是，在与深圳某实业公司合资成立的另一家企业中，咸阳偏转股份

参股不到千万

元，占有18%股份，处于小股东地位。但是，咸阳偏转股份每年从这家公司的红利达

980多万元之多，据咸阳偏转股份近日发布的2004年一季度报告显示，该公司又

为咸阳偏转增加了近250万余元

的利润。这在一定程度上说明了其市场营销能力的匮乏是其多元化失败的主因。

分析：确定多元化实施标准

根据企业自身的具体情况，在尽力避免企业的劣势的前提下，来确定真正适合本企业

的多元化行

业的一般特征，并以这些特征作为衡量企业的多元化行业能否进入的基础和标准。

就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言:

虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业的实际意义不

大。但长期以来，咸阳偏转巳形成了推崇技术的风尚，且从其所走的多元化道路来看,

咸阳偏转股份对技术的高要求始终如一。这种技术推崇及尊重技术的能力，是其进行

多元化的一个非常重要的优势，企业刚开始时即使暂不具备技术优势，但通过合资方

技术入股，或通