全球项目管理方法论格式、456

全球工程管理方法论

——H企业工业自动化和控制工程运作第一章概述案例1全球工程管理概述1.1全球工程管理简介全球工程管理主要内容1.2工程管理架构1.3工程管理生命周期结构H企业工程管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导工程管理的执行。以下图描述的就是H企业GlobalProjectManagementMethodology的根本层次分解结构。工程管理生命周期结构图阶段任务任务任务步骤步骤步骤活动活动工程管理生命周期结构工程管理生命周期结构层次阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着工程生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的局部予以讨论。活动层次：这个层次是用来确保所有的工程所采用方法的一致性的。它是一个high-level执行陈述，每个活动的执行要求将随着工程的规模和类型的不同而变化。任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的工程，任务层次可以作为参考；对于比较大的工程，为了确保工程成功，每一个任务必须完成并要记录。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了工程生命周期结构中最详细的层次。1.4工程管理生命周期阶段H企业工程管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从工程的概念阶段流向方案阶段，从方案阶段流向执行阶段的。这一过程是工程管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的本钱估计可能会因为方案阶段作详细方案时所获得信息而做出调整，方案阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是工程管理中的循环特性。工程管理生命周期阶段图工程管理生命周期概念阶段计划阶段执行阶段收尾阶段工程管理生命周期阶段概览概念阶段：是工程管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析工程时机，进而建立一个真实的、经过授权的工程。方案阶段：工程管理的这一阶段是一个广义的方案活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、本钱和资源估计；同时建立一个基线方案文件，工程团队成员将利用这个文件执行和跟踪工程。执行阶段：执行阶段就是所方案的工程努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制工程的过程。收尾阶段：这是工程管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的工程反响活动、以及最后的接收工程或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个工程，这个工程既可以是内部工程也可以是客户工程。1.5工程管理活动概览概念阶段•识别工程时机•定义工程时机•启开工程方案阶段•定义工程范围•开发初始工程方案•生成工程建议书•签订合同或协议•获得并分配工程资源•开工程开始会议•准备工程的执行实施阶段•管理工程绩效•控制工程•管理客户要求•管理采购•管理风险和时机•管理工程分歧•进行工程最终测试和接受收尾阶段•向客户移交•工程最后鉴定•重新分配工程资源和员工1.6全球工程管理的构成要素1.7全球工程管理过程词典一个有效的工程管理方法论必须对工程管理过程做出一个简明的描述。工程管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心工程管理功能局部，同时给出了与任务相关的工具，以便于工程经理的参考。GPM过程词典包含在第二章的内容中。1.8全球工程管理核心功能完成H企业的每一个工程都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由工程经理和工程团队负责。成功完成工程管理的方法包含于GPM核心功能局部。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球工程管理核心功能，共十条如下：•组织和方案•质量管理•评估•客户关系管理•资源管理•合同管理•工程跟踪和控制•沟通和文档管理•风险和时机管理•变更管理GPM核心功能包含在第三章到第十二章。1.9全球工程管理工具箱使用标准工具可以使工程经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督工程的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的工程经理提供一个一般性的方法来记录工程状况、交流相关信息。已经建立了适合于所有企业工程的GPM工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个工程生命周期内的所有任务的模版。在H企业GlobalProjectManagementMethodology文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。第二章工程管理过程案例2工程管理过程词典2.1概念阶段•活动1.1识别工程时机•活动1.2授权工程时机•活动1.3启开工程2.2方案阶段•活动2.1定义工作范围•活动2.2制定启开工程方案•活动2.3生成工程建议书•活动2.4签订合同或协议•活动2.5获得并分配资源•活动2.6召开工程启动会•活动2.7准备实施工程2.3执行阶段•活动3.1管理工程绩效•活动3.2工程控制•活动3.3管理客户要求•活动3.4管理采购•活动3.5管理风险和时机•活动3.6管理工程变更2.4收尾阶段•活动4.1向客户移交•活动4.2执行最后的工程评价•活动4.3重新分配工程人员与资源过程词典规定了在工程管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个工程必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。流程图概念阶段计划阶段实施阶段收尾阶段2.1

概念阶段活动1.1识别工程时机•任务1.1.1定义工程时机•任务1.1.2验证工程时机活动1.2授权工程时机•任务1.2.1开发业务专案•任务1.2.2开发概念解决方案•任务进行启动风险和时机评估•任务完成业务专案•任务1.2.5授权工程活动1.3启开工程•任务1.3.1建立工程管理制度•任务1.3.2安排工程初始资金•任务1.3.3建立工程管理信息系统2.1

概念阶段概念阶段是工程生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定时机，以保证其符合H企业的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此工程。1.1识别项目机会1.2授权项目机会1.3启动项目活动1.1识别工程时机此活动的目的是对时机进行定义与验证。销售经理识别出工程发起人和决策制订者并获得投标邀请/报价邀请(RFP/RFQ)及其它工程定义文档。销售经理和H企业咨询师/企划经理评审文档并对时机进行筛选。销售经理准备一份销售方案，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。1.1.1定义项目机会1.1.2验证项目机会任务定义工程时机此任务的目的是识别客户和定义时机。为了满足客户期望，H企业必须指导客户的组织和关键人物〔决策制订者、工程发起人及其它相关利益主体〕。还有理解客户的需求和工程的范围与需求也非常重要。识别顾客获得顾客的项目定义文档评审顾客的项目定义文档准备项目销售计划任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别顾客业务经理使用环球业务管理软件记录并识别顾客组织中的发起人决策制订者。1.2.1获取顾客的项目定义文档业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的文档。这些文档可能包括建议申请书/报价申请书，或由顾客或顾客与H企业联合制定的任何其它定义文档。在某些情况中一份与顾客联合制定的可行性研究需要对项目作出定义。7.3评审顾客的项目定义文档业务经理和咨询/方案经理要对所有定义了顾客要求及项目的范围和需求的文档进行评审。7.31.3.1准备销售计划由业务经理准备销售计划，此计划包括了象顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰项目成功进行的主要竞争者和障碍等这样的信息。销售计划还应给出与对顾客的整体业务战略一致的策略和目标。2.2.12.2.22.2.3任务验证工程时机时机的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复〔无论谁来做此验证结果都应相同〕。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成时机验证的任务，销售经理必须问以下问题：H企业真的想在这个时机上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此时机适合IAC目标吗？它是什么类型的工程？H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？H企业能满足客户需求吗？H企业能取悦客户吗？扫描项目机会识别项目类型对照IAC目标进行评价制定继续进行的销售决策任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考扫描项目机会业务经理和咨询/方案经理要评审此机会：是否可行、是否在IAC的技能和能力范围内、是否是公司的核心业务或目标动机。1.2.11.3.17.3识别项目类型IAC已经整合了服务指南中介绍的几种类型的项目（在方法论文件的第一部分）。GPM方法的应用将根据项目的要求而决定。1.2.1对照IAC目标进行评价业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，以确保其符合IAC的目标和战略方向。1.2.1制定继续进行的销售决策分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。1.2.1活动1.2授权工程时机1.2.1开发业务专案1.2.2开发概念方案1.2.4完成业务专案1.2.5量化项目1.2.3进行初步的风险与机会评价任务

开发业务专案识别和指定业务专案开发人准备项目定义准备财务评价编辑初始的业务专案任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别和指定业务专案开发人业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，并为之分配任务。这些人员可能包括咨询/方案经理、一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。8.3.1工具8－1业务专案准备项目定义由业务经理和咨询/方案经理准备作为项目高层次概述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；及一份建议的技术方案。8.3.1工具8－1业务专案准备财务评价此项高层次的成本－收益分析既是与顾客假定的预算（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第一次计算项目的投资汇报（如果有）。8.3.1工具8－1业务专案编辑初始的业务专案此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，要整合到此文档中去。8.3.1工具8－1业务专案任务1.2.2开发概念解决方案识别技师并为其分配任务评审项目定义文档准备概念方案任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别技师并为其分配任务业务经理要识别开发技术方案所需的技师，并为其分配任务。这些技师可能包括咨询/方案经理、一个网络咨询师及其它所需人员。3.2.13.3.3评审项目文档业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。8.3.1工具8－1业务专案准备概念方案技师们开发一份整合到业务专案中去的高层次的技术方案。此概念方案必须至少陈述以下问题：要求是什么？怎样满足要求？谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第三方或分包商）？8.3.2任务进行启动风险

和时机评估识别初始风险和机会评价初始风险和机会的影响制定初始风险转移和机会最优化策略准备初始风险和机会管理计划任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别初始风险和机会业务经理和咨询/方案经理对项目定义和概念方案进行评审，以识别出主要的风险和潜在的机会。8.2.4.25.3.15.2工具5－1风险与机会管理过程核检表工具5－2风险与机会评价模型（ROAM）评价初始风险和机会的影响业务经理和咨询/方案经理对识别出的风险和机会可能对项目产出物造成的影响进行高层次的评价。5.2工具5－3风险核检表工具5－4机会核检表制定初始风险转移和机会最优化策略业务经理和咨询/方案经理准备一份已识别出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转化为资本的最优化策略。5.2准备初始风险和机会管理计划此高层次的计划包括转移风险和最大化机会的策略。此初始计划将整合到业务专案中去以待地区业务团队进行评审。5.2任务

完成业务专案销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案准备一份时机限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与时机管理方案。整合概念方案整合风险与机会管理计划准备附属的机会定量总结进行预管理评审任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考整合概念方案业务经理和咨询/方案经理将技师们准备的高层次概念方案整合到初始业务专案中去。8.3.1工具8－1业务专案整合风险与机会管理计划业务经理将与咨询/方案经理一起开发的初始高层次风险和机会管理计划整合到初始业务专案中去。8.3.1工具8－1业务专案准备附属的机会定量总结业务经理和咨询/方案经理准备一份机会定量总结。此信息是申请指派建议的计划团队的先决条件。8.3.1工具8－1业务专案进行预管理评审在将业务专案提交到地区业务团队之前，业务经理要与分之机构销售经理对其进行评审。1.2.1工具8－1业务专案任务授权工程

销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此时机。在工程生命周期的早期对时机进行限定，使得H企业可以通过追逐具有高成功率，并且与IAC’s目标和战略方向一致的时机来管理销售本钱。准备提交地区业务团队的业务专案地区业务团队进行评审获得继续进行的批准任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考准备提交到地区业务团队的业务专案业务经理要准备提交的材料，并将所有相关的技术和财务数据整理进去，以便地区业务团队能作出正确的决策。推荐业务经理在评审会议召开之前就将此业务专案的副本提交到地区业务团队。8.3.1工具8－1业务专案地区业务团队进行评审业务经理将业务专案提交给地区业务团队。团队对机会及其成本、风险和收益作出评价。也要保证此机会是H企业的核心业务之一，并且与IAC的目标和战略方向一致。8.3.1工具8－1业务专案获得继续进行的批准如果作出了抓住此机会的决定，地区业务团队就批准了此项目，并要为继续开发一份建议书指定所需资源。8.3.1工具8－1业务专案活动1.3启开工程

工程群经理/区域工程总监任命了负责的工程经理后，工程就启动了。一旦得到任命，工程经理与其管理团队一起取得方案和开发一个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为根底；还要建立一个风险工程编号或投标与标书(B&P)工程编号。建立了工程管理信息系统，并输入了初始的工程数据。1.3.1建立项目管理制度1.3.2安排初始的项目资金1.3.3建立项目管理信息系统任务建立工程管理制度要启开工程，需要尽快有工程经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了工程就任命工程经理。识别负责的项目群经理、地区项目总监确定项目管理需求任命项目经理任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别负责的项目群经理、地区项目总监根据业务经理的资质申请，地区项目总监来为此项目确定项目群经理/地区项目总监。在某些案例中，地区项目总监可以保留此任命。任命将由项目类型和客户意见决定。1.2.1确定项目管理需求项目群经理/地区项目总监和业务经理一起对业务专案的项目类型、规模、复杂程度、工期和其它特殊因素进行评审，并找出最有资格的项目经理。1.2.1任命项目经理一旦选中，立刻通知此项目经理并将其分派到项目中去。1.2.2任务安排工程初始资金工程启动后，工程经理开始寻求方案编制和制定客户建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。1.3.12.1.1获得初始项目资金制定并提交资金授权申请确定风险或B&P项目账号任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定并提交资金授权申请项目经理制定资金授权申请并提交区域项目总监，从风险项目账号中获得资金1.2.3工具1-2资金授权申请办法获得初始项目资金区域项目总监告知项目经理，计划和制定客户建议书的初始项目资金可以从风险项目账号或B&P项目账号中获得1.2.3确定风险或B&P项目账号财务部门为项目经理提供项目账号1.2.3工具1-2资金授权申请办法任务1.3.3建立工程管理信息系统

工程管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告工程数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪本钱的ORACLE工程会计系统〔ORACLEPA〕和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。1.3.12.1.1识别初始项目报告需求建立工作档案跟踪初始成本、进度和资源定义项目管理信息系统使用需求任务

过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别初始项目报告需求项目经理根据明确的项目需求，确定向管理部门和客户报告的内容和频率1.2.44.2.1建立工作档案由项目经理决定文件的范围和类型，包括所有的文件归档要求，并且与当地ISO9000标准保持一致1.2.49.6.24.2.3跟踪初始成本、进度和资源项目经理向系统中输入信息，比如：客户和项目经理的名字，发展计划建议书，项目持续期间，资源以及成本1.2.4定义项目管理信息系统使用需求项目经理根据各部门需求，定义项目管理信息系统使用需求，并指定系统使用的特权和一般权利，项目经理向所有参与各方传达此信息1.2.42.2方案阶段活动2.1定义工作范围•任务召集建议书方案编制团队•任务2.1.2确定工程方法•任务2.1.3开发初步工作范围•任务2.1.4制定详细工作范围活动2.2制定启开工程方案•任务2.2.1制定工作分解结构•任务2.2.2制定本钱估算•任务2.2.3制定工程进度•任务2.2.4制定资源估算•任务制定工程支持方案•任务2.2.6制定风险和时机管理方案•任务2.2.7评审并编制初始工程方案活动2.3生成工程建议书•任务制定建议书商务元素•任务2.3.2生成建议书•任务最后确定并提交建议书活动2.4签订合同或协议•任务参与客户建议书评审•任务合同或协议谈判•任务准备工程登记活动2.5获得并分配工程资源•任务2.5.1更新资源方案

2.2方案阶段方案编制阶段是成功的工程实施非常重要的一环。工程方案编制所花费的时间和努力必须与工程的类型，大小，复杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的工程制定广泛的、详细的方案所费的努力或许并不值得。方案完成之前，工程方案流程一定会频繁的反复。在方案编制阶段，工程经理组织建议书方案编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始工程方案，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。工程经理接下来组织工程团队，获取所需的资源，召开工程起始会议并准备实施工程。2.2方案阶段1.33.12.1定义工作范围2.2制定初始项目计划2.3生成建议书2.4签订合同或协议2.5获得并鉴定项目资源2.6召开项目起始会议2.7准备实施项目活动2.1

定义工作范围这项活动的目的是：把工程的管理从销售转到运营上来〔工程经理起领导作用〕并开发一个详细的工作范围。建议书方案编制团队召集后，召开由销售部门和建议书方案编制团队参加的交接会议，考察贸易事件〔包括概念上的解决方案和时机限制信息〕并使团队熟悉工程范围。建议书方案编制团队考察所有可以获得的工程初步信息，明确工程团队成员的任务和责任，制定开发工作范围的方案和评估方案。建议书方案编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制定详细的工作范围。1.3.21.3.32.1.1召集建议书计划编制团队2.1.2确定项目方法2.1.3确定初步工作范围2.1.4制定详细工作范围2.2.11.2.5任务2.1.1召集建议书方案

编制团队建议书方案编制团队被授权确定工作范围，估算本钱，制定最终的客户建议书，它一般由工程经理、工程工程师、本钱估算师、销售团队成员以及其它支持工作范围开发的必需的资源。1.3.21.3.3识别资源技能需求评估资源的可获得性资源谈判分配资源制定初始资源责任矩阵2.1.2任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考识别资源技能需求项目经理分析确定工作范围所需的人员数量和技能，估算成本，并准备客户建议书3.2.18.3.2.12.3.5工具2-2评估责任矩阵实例工具3-1资源责任矩阵评估资源的可获得性项目经理评估资源的可获得性，如果在当地不可获得，必须到其他地点或区域找寻并获得。3.3.1工具2-2评估责任矩阵实例工具3-3项目全体员工计划工作表8.3.2.1资源谈判项目经理与合适的资源经理谈判，寻求当地资源。如果资源位于其他地区，项目经理或大项目经理/区域项目总监出面为资源的获得谈判。3.3.28.3.2.1分配资源大项目经理/区域项目总监将资源交付给项目经理，这种分配仅供计划和建议书制定。如果合同签订，实行过程中需要同样的资源，必须为获得资源进行再次谈判。3.3.3工具3-8项目原料登记表8.3.2.1制定初始资源责任矩阵项目经理制定初始责任矩阵，这个矩阵起到了描述每个团队成员与各项任务的关系。初始责任矩阵只包括与建议书计划编制和开发有关的任务。3.2.2工具3-1资源责任矩阵任务2.1.2确定工程方法在这一阶段任务中，销售财务经理正式将工程本钱估算和为建议书方案编制团队制定提案的职责转给工程经理，工程经理起领导作用。工程经理和他/她的团队一起评审商业案例，修改启动风险评估并与运营管理层一起进行评审，随后决定如何实施工程。对于这一阶段的任务，销售团队发挥了很大作用，并且是积极的奉献者。任务2.1.2确定工程方法2.1.1.1评审概念性方案评审客户项目定义文件主持与销售部门的交接会议主持现场范围会议修改启动风险和机会与运营管理层一起评审修改后的风险和机会决定如何实施项目2.1.3任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考评审概念性方案建议书计划编制团队评审概念性方案，并作为商业案例的一部分进行开发。这项评审与客户项目定义文件评审共同进行（下面会讨论），以确保提议的方案满足客户需求。8.3.2.2工具8-1商业案例工具8-2RFP/RFQ评审核检清单评审客户项目定义文件建议书计划编制团队首先评审所有客户项目定义文件。评审这些已经被认可的文件是为了对客户需求有一个清晰的理解。8.3.2.2主持与销售部门的交接会议召开会议正式将项目的领导权由销售财务团队移交给建议书计划编制团队。与会者讨论概念性方案和客户期望值，并由销售团队提供建议书计划编制团队所需的补充信息。9.9.1工具9-5项目启动会议核检清单工具9-9收尾会议核检清单主持现场范围会议如果需要的话，由建议书计划编制团队主持现场范围会议，以识别客户团队，建立沟通渠道，讨论客户关于项目范围的想法啊，并解释H企业建立和开发工作范围的流程。团队还进行初步的现场勘查。9.9.1修改启动风险和机会评估作为现场范围会议和销售部门的交接会议的结果，一些额外的风险和机会显露出来了。建议书计划编制团队将这些新的风险和机会考虑进启动风险评估。8.3.2.3工具5-2风险和机会评估模型（ROAM）工具5-3风险核检清单工具5-4机会核检清单与运营管理层一起评审修改后的风险和机会如果可以的话，在进行场地勘查之前，建议书计划编制团队与运营管理层一起对重新识别的风险和机会进行评审。8.3.2.3工具5-2风险和机会评估模型（ROAM）工具5-3风险核检清单工具5-4机会核检清单决定如何实施项目根据与运营管理层的会议，决定如何实施项目，在实施之前，在可能的地点或许有必要与客户召开另一次会议，评审客户的期望值。8.3.2.3任务2.1.3

开发初步工作范围2.1.2进行场地勘查确定客户验收标准制定初步工作范围与客户一起评审初步工作范围2.1.4任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考进行场地勘查如果有必要的话，建议书计划编制团队进行场地勘查，在进行场地勘察时，所收集的数据要与项目的需求保持一致。数据收集工作包括场地条件评估、现有设备的评审和，实力的证明，硬件和软件需求的识别，解释破坏活动并收集图纸。1.3.1.1工具1-3场地勘查报告确定客户验收标准建议书计划编制团队会同客户明确确定哪些客户认为“可以接受的业绩”和争取这个成绩的过程。这个预期必须在这个阶段确定好，一旦确定它就成为建议书整体的一部分，H企业会把可接受的业绩的定义看作项目团队业绩的最低。1.3.1.2工具1-4客户验收标准制定初步工作范围建议书计划编制团队遵循数据收集活动的结果制定初步工作范围。1.3.1.3工具1-5工作范围核检清单与客户一起评审初步工作范围建议书计划编制团队与客户一起评审初步工作范围。团队与客户评审项目需求和客户期望值并就此问题取得一致意见。1.3.1.4工具1-5工作范围核检清单任务2.1.4

制定详细工作范围2.1.3评审初步工作范围构建详细工作范围与客户一起评审详作范围细工最后确定详细工作范围2.2.1任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考评审初步工作范围建议书计划编制团队评审初步工作范围以确保在进行详细工作范围的制定时所有必需的资料可以获得。如果有必要的话，向咨询寻求帮助。必须号召评审办公室评审客户的条款和情形。1.3.2.1工具1-5工作范围核检清单构建详细工作范围建议书计划编制团队制定详细工作范围，其中含有范围的叙述性定义、可交付物清单、高水平的项目进度表、高水平的启动项目计划、范围以外的特定术语清单以及风险机会分析核检清单。1.3.2.2工具1-5工作范围核检清单与客户一起评审详细工作范围团队与客户一起评审详细工作范围，以确保所提议的解决方案满足客户的全部需求1.3.2.3工具1-5工作范围核检清单最后确定详细工作范围当建议书计划编制团队与客户就工作范围的内容达成一致时，工作范围就最后确定了。最终工作范围不仅要将要交付的东西而且要将不交付的东西表述清楚。在这一点上为项目设定固定参数将有助于避免日后在实施过程中混淆。1.3.2.4工具1-5工作范围核检清单活动2.2制定启开工程方案建议书方案编制团队在工程经理的领导下制定启开工程方案。这项方案包含帮助工程经理和工程团队成功部署解决方案的必需元素，解决方案应站在客户的立场考虑进度、预算和必需的功能。方案包含工作分解结构〔WBS〕，考虑依存关系和约束条件的详细进度表，本钱和资源估算，详细工作方案，风险和时机管理方案以及必需的支持方案〔它会根据工程变化〕。启开工程方案的详细程度和范围广度与工程的类型、大小、复杂程度以及工期成正比。完成这项活动或许需要额外的专家或subjectmatterexpert。2.1.32.2.1制定工作分解结构2.2.2制定成本估算2.2.4制定资源估算2.2.3制定项目进度2.2.5制定项目支持计划2.2.7评审并编辑启动项目计划2.3.12.2.6制定风险和机会管理计划任务制定工作分解结构〔WBS〕建议书方案编制团队利用工业自动化和控制〔IAC〕工作分解结构辞典，制定工作分解结构。团队评审详细工作范围并识别将提议的解决方案传递给客户所需的工作。识别工作时工作与标准工业自动化和控制〔IAC〕辞典匹配，除了为即将实施的工作制定工作分解结构外，团队还要制定跟踪、管理和控制工程的工作分解结构，工作分解结构应制订到工作包层次。2.1.3创建到工作包程度的工作分解结构评审工作分解结构最后确定工作分解结构2.2.4任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考创建到工作包程度的工作分解结构建议书计划编制团队应用工业自动化和控制（IAC）工作分解结构辞典，将工作分解结构制定到工作包层次。此外，团队还要制定进行项目成本控制所需任务的工作分解结构。1.4.11.4.21.4.31.4.4评审工作分解结构建议书计划编制团队与职能机构共同评审工作分解结构。团队负责工作实施而且，如果适当的话对客户负责。1.4.3最后确定工作分解结构建议书计划编制团队最后确定工作分解结构。因为在标准的H企业工业自动化和控制（IAC）工作分解结构中没有定义条款，团队创立了一个工作分解结构辞典，其中包含了工作包的详细信息，包括将要实施的工作的描述、可交付物、必需的投入以及约束条件，如果有的话。1.4.4任务制定本钱估算本钱评估师制定工程详细本钱估算。这项估算不仅包括人力资源，而且包括完成工程所需的其他资源〔例如：设备、分包商、法律或许可费、特许权、咨询参谋以及材料〕。用于估算工程本钱的主要工具包括：详细工作分解结构、资源价格和工作范围。如果分包商、联盟者或咨询公司参与进来，他们必须提供报价，说明他们效劳的本钱。本钱估算还包括识别和考虑多种备选本钱方案，因此，本钱估算与进度和资源估算同时进行，这样就可以评估备选方案对进度和资源的影响。2.2.1制定到工作包层次的成本估算将成本估算与进度估算和资源估算对比实施计划编制团队评审成本最后确定成本估算2.2.12.2.1任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定到工作包层次的成本估算在建议书计划编制团队的支持下，成本估算师决定与每个工作包有联系的成本（例如：人工、材料和分包商成本）。2.6.1工具2-1项目估算核检清单工具2-2估算责任矩阵将成本估算与进度估算和资源估算对比由于进度或自愿估算中的假设条件或变更会影响到项目的成本，所以成本估算师必须与制定进度或资源估算的团队成员保持紧密的联系，这种信息在制定成本方案时同样需要。2.6.1工具2-2估算责任矩阵实施计划编制团队评审成本建议书计划编制团队评审成本以确保进度和资源估算的影响已经被考虑。2.6.2工具2-2估算责任矩阵最后确定成本估算成本估算师通过组合与每个工作包相联系的成本，包含所有其他成本，比如行政成本和项目管理成本。最后确定估算，在建议书和项目预算阶段，最后确定的成本估算为制定销售价格提供基础。2.6.12.6.2工具2-2估算责任矩阵任务2.2.3制定工程进度建议书方案编制团队联系本钱和资源估算，制定工程进度，以确保在本钱和资源估算中影响到进度的假设条件被考虑到了。为制定工程进度，团队定义活动并确定活动的顺序和工期，这项工作的主要输入物是工作分解结构和工作范围。如果可获得的类似任务历史数据可以被证明在确定任务工期时有用，在制定工程进度时也必须考虑约束条件〔比方说客户托管的最终期限〕。2.2.12.2.5确定项目工期到工作包水平确定工作包从属关系将进度估算与成本估算、资源估算进行对比执行计划编制团队对进度的评审最后确定项目进度任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考确定项目工期到工作包水平建议书计划编制团队利用工作分解结构和成本估算来定义项目活动（工作包）并估算他们的工期。2.5.2工具2-1项目估算核检清单工具2-2估算责任矩阵确定工作包从属关系一些工作是相互依赖的，也就是说，一项工作必须等另一项工作包完成之后才能开始，其他工作是分立的，可以在任何时候执行。确定这些关系是很重要的，以便可以在可能的时间同时制定工作包活动计划。2.5.2工具2-2估算责任矩阵将进度估算与成本估算、资源估算进行对比建议书计划编制团队应用进度计划应用软件，制定并分析项目进度，与成本和资源估算同时进行，以便在制定进度时将成本和资源估算中的假设条件和变更考虑进去。2.5.2工具2-2估算责任矩阵执行计划编制团队对进度的评审团队评审进度，以确保它是可以实现的而且成本和资源估算的影响已经考虑到了2.5.2工具2-2估算责任矩阵最后确定项目进度建议书计划编制团队通过将与跟踪、管理和控制项目有关的任务整合，最后确定进度。2.5.2工具2-2估算责任矩阵任务

制定资源估算在工程经理的领导下，建议书方案编制团队估算实施工程所需资源的数目和类型。团队根据历史数据或subjectmatterexpert的输入，估算每个工作包必需的投入和技能。在估算必需的资源时，团队考虑任务是资源驱动型还是工期驱动型的，制定资源方案是一个反复的过程，并且与进度、本钱估算同时进行。任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定到工作包水平的资源估算来自可靠的职能组织的确定每个工作包所需的资源数目和技能。工作包被鉴别为资源或工期驱动型。2.4.12.4.2工具2-1项目估算核检清单工具2-2估算责任矩阵将资源估算与成本、进度估算进行比较建议书计划编制团队将资源估算与进度和成本估算相比较，以确保他们一致，在进度或成本估算中所做的任何假定条件或变更都有可能对所用资源的数目或类型有影响。2.4.12.4.2工具2-2估算责任矩阵执行计划编制团队对资源的评审团队评审资源估算以确保它们与工期或成本估算同步。2.4.12.4.2工具2-2估算责任矩阵最后确定资源估算建议书计划编制团队通过为所有工作包编制所需资源的数目和类型（根据工作编码和必需的技能）清单，最后确定资源估算。这个清单包含在资源计划之内。2.4.12.4.2工具2-2估算责任矩阵任务2.2.5制定工程支持方案在负责任的职能部门的支持下，建议书方案编制团队制定成功开发测试所必需的支持方案，并且部署站在客户立场的解决方法提案。支持方案的数目、类型与工程的类型、大小、复杂程度及工期成正比。建议书方案编制团队在工程经理的支持下，识别工程支持方案需求。2.2.22.2.32.2.4制定沟通计划制定质量管理计划制定采购计划制定特殊项目计划制定工程计划制定建设计划制定变更管理计划制定文档化计划2.2.6识别计划需求制定资源计划制定动员计划制定安全计划任务过程步骤1过程步骤过程描述功能参考识别计划需求项目经理和建议书计划编制团队识别项目所需的计划，以及计划的范围和详细程度。1.6工具1-3范围调查报告工具1-4客户接收标准工具1-5工作范围核检清单工具8-1商业案例制定资源计划建议书计划编制团队制定资源计划，资源计划包括项目实施所需的人力和其他资源（例如：资金、软件、计算机时间、供应和咨询服务）。资源计划描述了所需资源的类型，为什么、什么时间需要，谁负责提供，需要花费多少钱。1.6工具3-1资源责任矩阵工具3-2项目资源计划覆盖清单工具3-3项目人力资源计划工作表制定动员计划如果必需的话，建议书计划编制团队制定动员计划来部署解决方案。计划描述了所需设备及其他需求（比如：拖车、能源、电话、水资源、沟通设备和保险）。1.6工具3-9项目动员计划核检清单制定安全计划如果必需的话，在建议书计划编制团队的支持下，由安全经理魏项目制定安全计划。计划是基于H企业的健康和安全程序以及实际指南的，必须服从于项目所在国的法律，而且必须包括所有客户的特殊安全需求1.6制定工程计划项目经理会制定工程计划。计划描述了工程和设计工作将如何，以及在哪里实施，如何评审，以及将会交付给客户什么。1.6工具1-9工程计划核检清单制定建设计划如果必需的话，项目经理或建设经理会制定建设计划。计划会站在客户的立场，描述建设和拆除工作如何实施。如果必需的话，计划包括建设进度表；建设可行性分析；所需材料的描述；适当的工作规范以及危险材料的处理程序。1.6工具1-10建设计划核检清单任务过程步骤2过程步骤过程描述功能参考制定变更管理计划项目经理负责制定和管理变更控制程序。通过这个程序，可以识别、文档化并且处理项目变更。变更管理计划描述了变更通知单的过程流，包括影响评估以及评审和批准程序（变更通知单可以由客户或H企业提出）。变更通知单可以影响成本、进度、质量、范围或者其中的组合。1.6工具10-1变更管理计划制定核检清单工具10-2变更管理计划模板制定文档化计划项目经理制定文档化计划，计划中限定了所需的文档，并且确定了哪些只应用于内部，哪些可以与客户分享。这项计划也包括ISO9000惯例中规定的地方性工作文件存档政策。1.6工具9-6文档化计划制定核检清单工具9-4沟通和文档化矩阵制定沟通计划项目经理与建议书计划编制团队一起，制定沟通计划。沟通计划明确了团队内部，团队与客户、与H企业管理层如何沟通。计划还描述了状况报告以及其它的必需的沟通频率和媒介（电子的或纸质的）。1.6工具9-4沟通和文档化矩阵制定质量管理计划建议书计划编制团队制定质量管理计划，计划控制项目生命周期中的几个关键因素以确保项目实施中每一步的质量。计划由一些与质量问题有关的明确的目标合并而成，例如：返工百分比，客户满意度以及对ISO9000的忠诚度。计划还包括审核程序，客户接受测试程序以及确定的接受标准。1.6工具6-1质量管理计划核检清单工具6-2项目完工标准表格工具6-3质量控制计划实例制定采购计划如果必需的话，项目经理在采购部门的支持下制定采购计划。计划明确了项目所需的供应商采购、分包商和顾问支持，描述了这些参与者的作用、支付条款和参与进度表。如果还没有确定参与者，计划要描述确定他们的过程，包括选择供应商，制定采购设备、供给和原料的采购订单，解除RFQ，评审报价，授予分包合同，决定特殊需求和获得咨询服务。1.6工具3-8项目材料登记表制定特殊项目计划项目经理，在合适的专家的支持下（如果有的话），制定在计划需求文件中明确的支持计划。1.6任务制定风险和时机管理方案建议书方案编制团队根据概念阶段制定的初始风险和时机管理方案，制定完整的风险和时机管理方案。团队对最初识别的风险和时机执行风险时机评估程序，同样，也在制定初始工程方案时对识别出的新的风险和时机执行评估程序。团队成员根据风险发身的可能性和一旦发生他们造成的影响对风险进行评估。对于有高的可能性发生或影响严重的风险，他们制定风险减轻战略。因为新发现的风险和时机可能会以额外的收入或本钱节约的形式出现，所以团队也制定时机最优化战略。风险和时机管理方案用文件证明了贯穿于工程生命周期的被用来管理风险和时机的程序。工程经理要确保风险和时机管理方案保持最新水平以反映工程状况中的变更或识别新的风险和时机。2.2.5评审初始风险和机会管理办法识别并评估新的风险和机会更新风险减轻和机会最优化战略制定风险和计划管理计划2.2.71.2.3任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考评审初始风险和机会管理办法建议书计划编制团队评审在概念阶段制定的初始风险和机会管理计划，目的是看是否有新的风险和机会需求，更新初始风险和机会评估。5.2工具5-2风险和机会评估模型（ROMA）识别并评估新的风险和机会在进行进度、成本和资源评估时，可能会出现新的风险和机会，建议书计划编制团队识别并评估技术方面和其他方面（进度、财务和法律，比如）新的风险和机会，内部的和外部的。团队根据风险和机会发生的可能性和它们的影响，对其进行识别、分析和优先排序，如果一项风险蕴含有相应的机会，他们评估实际的影响。5.3.15.3.25.3.35.4.15.4.25.4.35.4.4更新风险减轻和机会最优化战略建议书计划编制团队制定风险减轻计划或突发事件计划，以便如果风险发生了，他们可以执行战略使得影响最小化。他们也制定机会最优化战略。5.5.15.5.25.5.3制定风险和计划管理计划建议书计划编制团队通过整合风险和机会评估以及减轻和最优化战略，制定风险和机会管理计划。这项计划是个动态的文件，它必须在项目生命周期里保持最新水平。5.5.4任务评审并编制初始工程方案2.2.6制定初始项目计划导言元素成本、进度和资源组成部分执行初始项目计划技术评审最终确定初始项目计划2.3.2整合项目支持计划任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定初始项目计划导言元素建议书计划编制团队为计划制定一个导言。导言概括了计划的目的，明确需要读计划的人员，描述计划更新的办法，定义客户并且讨论项目范围。1.5.1工具1-1项目组织和计划编制核检清单成本、进度和资源组成部分团队将成本、进度和资源估算整合到处是项目计划里。1.5.1整合项目支持计划建议书计划编制团队将事先制订好的、实施项目所必需的支持计划整合到计划里。1.5.1执行初始项目计划技术评审项目经理将初始项目计划呈送给技术评审团队，征求他们的评审和批准。如果技术评审团队发现项目技术上可行且满足客户的需求，他们就会批准计划。1.5.2工具1-7项目计划技术评审最终确定初始项目计划项目经理最终确定计划并且将它分发给所有参与项目的各方，包括负责传递服务或产品管理的职能组织和其它项目相关利益主体。项目经理将获得项目服务管理层对整个项目计划的批准，而且也要求获得项目服务工程管理层对细微的工程计划的批准。1.5.2工具1-7项目计划技术评审活动2.3生成工程建议书2.22.42.3.1制定建议书商务元素2.3.2设立建议书2.3.3最终确定并提交建议书任务

制定建议书商务元素建议书方案编制团队，在通用指导办公室的支持下，制定建议书的商务元素。建议书的这一局部包含所有的财务和合同信息。2.2.2评审项目成本识别资源评审范围和条件确定可接受的边际确定建议销售价格2.3.2确定商业发票进度表任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考评审项目成本成本估算师带领建议书计划编制团队评审与项目有关的所有成本。这项评审的实施是为了确保在事先的成本估算中不遗漏任何东西。8.3.2.42.6.2工具1-8合同评审核检清单确定可接受的边际区域项目管理团队接下来制定H企业指南，确定不同的项目类型可接受的边际。8.3.2.42.6.2工具1-8合同评审核检清单确定建议销售价格财务经理、项目经理和顾问/解决方案经理确定一个建议销售价格。销售价格反映了很多因素，例如：必需的边际利润，关系机会的重要战略，与客户和竞争对手的商业关系。2.6.28.3.2.4识别资源评审范围和条件财务经理和项目经理，在通用指导办公室合同部的支持下，评审在客户RFQ中定义的T&C，以确保它们与H企业的通用条款和条件一致。8.3.2确定商业发票进度表项目经理制定商业发票进度表。尽管在很多案例中，这个进度表是基于建立好的里程碑的，但是它也可以基于完工百分比或其他相互同意的标准。8.3.2任务

生成建议书工程经理和建议书方案编制团队，与财务经理一起，设立客户建议书。工程经理确定建议书成果时间，收集至今文件，从财务经理那里获得实施概要，并且将这些信息编纂，生成专业的建议书。2.3.1确定建议书成果时间制定建议书实施概要整合商务元素生成初步的建议书2.3.32.2.7确定并整合符合规范的技术整合初始项目计划任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考确定建议书成果时间项目经理确定客户建议书成果生成时间。8.3.2制定建议书实施概要财务经理制定一个实施概要。这个实施概要是对客户需求和H企业对这些需求的解决方案的高水平的总的看法。就像第一部分一样，这个概要是要整合进建议书里。8.3.2整合初始项目计划项目经理将事先制定好的初始项目计划整合进建议书里。8.3.2整合商务元素项目经理将事先制定好的商务元素整合进建议书里。这些元素包含所有的财务和合同信息。8.3.2工具1-8合同评审核检清单确定并整合符合规范的技术建议书计划编制团队，在必需的专家的支持下，基于工作范围，确定符合客户规范的技术。项目经理将符合的技术整合进建议书里。8.3.2工具1-5工作范围核检清单生成初步的建议书项目经理编纂收集的信息并生成初步建议书。8.3.2任务

最后确定并提交建议书2.3.2安排管理层评审实施管理层评审最后确定建议书提交建议书2.4.1获得管理层批准签章任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考安排管理层评审项目经理确定由合适的管理层评审初步建议书的日期和地点8.3.2实施管理层评审项目经理和财务经理将初步建议书提交给管理团队评审和批复。8.3.2最后确定建议书项目经理、财务经理和建议书计划编制团队将管理团队提出的需做的修改整合到最终的建议书里。8.3.2获得管理层批准签章项目经理和财务经理将最后确定的建议书提交给合适的管理层批准签章。8.3.2提交建议书财务经理将最终建议书提交给客户。8.3.2活动2.4

签订合同或协议2.32.4.1参与客户建议书评审2.4.2合同或协议谈判2.52.4.3准备项目登记任务

参与客户建议书评审财务经理和工程经理〔如果需要的话〕将建议书提交给客户，评审客户需求和H企业为满足这些需求而提议的解决方案，并且，对客户的质疑和关注给予答复。财务经理在谈判过程中起领导作用。如果有的关注问题不能在会上给予答复，这些问题要文档化，带回办公室以便以后答复。2.3.3召开建议书讨论会议对建议书的问题准备并提交答复2.4.2任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考召开建议书讨论会议财务经理和项目经理（如果需要的话）将建议书呈报给客户并详细地讨论提议的解决方案如何满足客户的需求。他们也对客户的问题和关注做出答复。财务经理将会在会上不能解决的关注或问题形成文件，带回办公室做进一步分析。8.3.3对建议书的问题准备并提交答复在合适的地支持下，财务经理和项目经理评审客户关于建议书的问题并准备答复。财务经理尽可能快的给客户提供答复。8.3.3在很多情况下，在客户签署合同或协议之前需要客户和H企业就建议书进行屡次谈判，而且，在有些情况下，需要区域管理层的参与。财务经理确定一支谈判团队并要求他们与客户就合同或协议进行谈判。如果谈判涉及H企业通用条款或条件，那么通用指导办公室的合同部参与谈判。成功的谈判之后，修改的建议书在提交给客户之前应再次提交给管理团队评审并批准。任务

合同或协议谈判2.4.1进行谈判确定并授权谈判团队修改建议书获得管理层对修改的建议书的批准2.3.2为合同谈判做准备提交修改的建议书任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考确定并授权谈判团队财务经理确定合适的谈判团队并要求他们与客户就合同进行谈判。8.3.3工具8-3谈判授权计划为合同谈判做准备财务经理和项目经理将客户提出的问题和关注简要地告知谈判团队，谈判团队准备答复。8.3.3工具8-3谈判授权计划进行谈判谈判团队与客户碰面进行谈判。在一些情况下，由于会出现新的问题或关注，在这个过程中可能需要很多次会议。当所有的问题或关注都解决的时候，谈判成功完成。8.3.3工具8-3谈判授权计划修改建议书财务经理和项目经理将修改的建议书提交给客户之前首先报呈管理团队。8.3.3获得管理层对修改的建议书的批准财务经理将批准的修改过的建议书提交给客户。8.3.3提交修改的建议书8.3.3任务2.4.3准备工程登记获得客户签署的合同时，财务经理通知建议书方案编制团队和管理层。工程经理和销售人员/评估人员准备接收订但所必需的文件。工程管理者从销售人员/评估人员那里获得包括协议概要的登记包。工作包当时盖有适宜的签章。获得所有的签章之后，为工程经理、财务和工程控制部门提供复印件。将登记包原件送到通用指导办公室的合同部，合同部有最终的权利，决定接受或拒绝合同以及客户采购订单。合同部评审登记包，如果满意的话，那么登记并作为基线，一旦工程在oracle作基线，工程经理就被授权实施工程。2.4.1获取签署的合同或协议登记合同通知管理层和计划编制团队准备登记包2.5.1返还签署的合同工作工作授权将登记包提交给合同管理部任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考获取签署的合同或协议财务经理获得客户签署的附有采购订单的合同。8.3.4.1通知管理层和计划编制团队财务经理通知建议书计划编制团队、管理层和其他项目利益相关者。8.3.4.1准备登记包项目经理和成本估算人员/销售人员准备接受定单所需的文件。8.3.4.1将登记包提交给合同管理部项目管理者从销售人员/评估人员处获得登记包。获得所有的签章之后，为项目经理、财务和项目控制部门提供复印件，登记包原件被送往通用指导办公室的合同部以登记定单。合同部评审合同和采购定单，以确保它们符合H企业的通用条款和条件。8.3.4.1登记合同合同部登记定单并将其作为基线。8.3.4.1返还签署的合同工作工作授权项目经理此时被授权实施项目。8.3.4.1活动2.5获得并分配工程资源一旦合同签署，定单备案，工程经理召集制定、测试和部署解决方案所必需的工程团队。工程经理负责确定实施工程所需的资源并且从H企业内部或其他地方获得资源。资源包括人力和其他资源，比方：设备，设施，材料〔内部采购或从外部供给商处获得〕，软件和分包商。工程经理更新早些时候由建议书方案编制团队所做的资源方案，参加在制定和谈判建议书时新识别的需求。更新资源计划2.6组成项目团队2.72.4任务更新资源方案应用在客户就建议书制定和谈判过程中收集的新的需求信息，工程经理更新资源方案以反映当前需求。他或她站在客户的立场识别制定、测试和部署提议的解决方案所需的资源。这些资源包括：人工、材料、设备、设施、分包商、咨询、供给商和软件。2.7.12.4.3评审材料需求评审设施需求确定项目组织评审人员需求评审责任矩阵2.6.1识别项目相关利益主体任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考确定项目组织在建议书计划编制团队的帮助下，项目经理根据详细的项目需求，确定项目组织结构。他或她确定负责提供产品或服务，分包商，供应商，顾问和其他资源的组织。项目经理也确定客户接口。3.4.1评审人员需求项目经理根据批准的建议书、签署的合同以及CWA，修改初始的人员需求。他或她也识别完成工作包所必需的人员数量和技能。3.2.2工具3-1资源责任矩阵工具3-3项目人员计划工作表评审责任矩阵项目经理修改初始责任矩阵。初识责任矩阵只包括建议书计划编制团队，现要将实施项目所需的新的项目成员和任务包括进去。3.2.3工具3-1资源责任矩阵评审材料需求项目经理更新资源计划中材料需求部分，加入与客户进行建议书谈判以及签署合同时确定的新的需求。3.2.2工具3-8项目资源登记表评审设施需求项目经理可能必须得根据客户所接受的最终建议书修改资源计划中的设施需求部分。3.2.2工具3-6项目设施记录识别项目相关利益主体项目经理识别关键的项目利益相关主体，不仅在H企业内部，而且在客户组织内部识别项目利益相关主体可以对项目经理获得所需的资源提供支持。7.23.1

实施阶段活动3.1管理工程绩效•任务3.1.1测量并监控工程绩效•任务3.1.2管理与需求的一致•任务3.1.3执行中期验收活动3.2工程控制•任务3.2.1工程管理信息系统的维护•任务3.2.2管理工程变更控制•任务3.2.3准备工程报告书•任务3.2.4召开工程会议活动3.3管理客户需求•任务3.3.1监督合同的执行情况•任务监控发货及付款•任务3.3.3管理客户关系活动3.4管理采购•任务3.4.1管理采购•任务监控转包合同履行•任务监控转包合同发货及支付活动3.5管理风险和时机•任务3.5.1监督和缩减工程风险并最大化工程时机•任务3.5.2重新评估工程风险与时机活动3.6管理工程变更•任务3.6.1管理本钱变更3.1

实施阶段3.1

实施阶段4.12.73.2控制项目3.4管理流程3.6管理项目偏差3.1管理项目绩效3.3管理客户需求3.5管理风险和机会3.7实施最终测试和接受活动3.1管理工程绩效活动3.1管理工程绩效2.7管理与需求的一致性测量并监控项目绩效进行中期接受测试3.7任务测量并监控工程绩效2.7.4实施基线项目计划识别变更请求的需要测量技术过程解决项目绩效问题3.7.1评估项目绩效结果任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考实施基线项目计划项目经理实施在计划编制阶段制定的基线项目计划，他或她把计划告知给负责实施具体项目任务或负责交付产品或服务的团体或个人。项目经理也与团队一起，评审责任矩阵，以确保每个人都清楚他或她的责任。1.7工具1-11项目更新日志工具4-1项目跟踪、控制核检清单测量技术过程项目经理通过评审项目管理信息系统的数据和职能部门关于已完成工作包或过程的状态报告，确定技术过程。4.5.1工具4-1项目跟踪、控制核检清单工具4-2月度进程报告工具4-5每周进程报告工具4-6客户项目状态报告工具4-3每周跟踪工具4-4月度跟踪、控制核检清单工具9-4沟通和文档化矩阵识别变更请求的需要在测量并评估技术绩效的过程中，项目经理或团队成员，都有可能识别出提高绩效的变更需要（关于发展进程或设备，比如）。如果合适的话，形成变更请求。10.4.110.4.2工具10-4变更请求和评估格式评估项目绩效结果项目经理将技术过程与基线数据进行比较，识别出偏差。4.6.2解决项目绩效问题如果与项目技术绩效有关的问题被识别出来（例如，技能、生产率或其他绩效问题），项目经理确定并检查从事他们的纠正方案。4.7.3任务

管理与需求的一致性任何工程的目标都是要使客户满意并带给H企业良好的财务收入。这个目标可以通过管理与客户需求的一致性，或从本质上来说，管理质量来实现。因为质量很大程度上是由客户定义的。工程经理最重要的目的就是确保客户需求被满足。从而，质量可以被定义为与相互同意的客户说明书的一致性。工程团队实施质量管理方案，包括质量控制、质量保障而且在适当的地方与当地ISO9000惯例保持一致。周期性进行工程质量评审和审计，确定纠正方案并实施。2.7.4实施质量管理计划识别质量差异进行质量评审定义并实施质量改进措施3.7.1任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考实施质量管理计划项目经理将质量评审和审计合并进项目进度表中以确保它们被实施，通过这样来实施质量计划。在实施质量计划过程中，质量经理要协助项目经理。6.3.16.3.2工具6-1质量管理核检清单工具6-3质量控制计划实例进行质量评审项目经理确保贯穿整个实施阶段的质量评审和审计的实施，按照进度表，由项目涉及到的所有组织实施，包括分包商和vendor。6.4工具6-2项目完工标准格式识别质量差异如何在评审和审计过程中检查出质量偏差，项目经理要确保文档化并报告。6.5工具6-3质量控制计划实例定义并实施质量改进措施在识别质量问题或偏差时，项目经理，在质量经理和项目团队的协助下，确定纠正问题最合适的行动。6.46.5工具6-3质量控制计划实例

任务

执行中期验收2.7.4制定中期测试程序评审中期测试结果进行中期测试实施改进措施3.7.1任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定中期测试程序项目团队根据在基线项目计划中指定好的标准，制定测试项目的测试程序。测试程序必须经客户评审并批准。如果有必要的话，接下来制定测试进度计划并通知客户。6.6.1工具6-4客户接收日志进行中期测试项目经理确保测试按照基线项目计划中指定的测试和接收程序进行。6.6.1工具6-4客户接收日志评审中期测试结果如果必需的话，项目经理和客户评审测试结果，以确保符合已建立的标准，或者是为了识别问题。6.6.1工具6-4客户接收日志实施改进措施项目经理根据对测试结果的评审来实施纠正措施。问题解决之后，测试重新进行，重新评估结果。6.6.1活动3.2工程控制控制工程，包括跟踪、监控和控制职能，是工程经理成功实施客户解决方案的最关键任务之一。工程经理维持并更新工程管理信息系统，工程管理信息系统是监控和控制工程实施的必需品。他或她也管理变更控制过程以确保所有变更申请单对工程范围、本钱和进度的影响被正确的评估；准备并将工程状态报告提交给团队、客户和H企业管理层；并举行周期性工程状态会议。这个过程的实施贯穿于实施阶段。2.7准备项目报告维持PMIS召开项目会议3.7管理项目变更控制任务工程管理信息系统的维护2.7.4更新项目情况报告文件更新项目时间与成本文件更新通信文件更新跟踪日志3.2.3任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考更新项目情况报告文件项目管理者根据最新的信息修订情况报告文件，这一信息反应出进度、检测及对客户解答的进展情况，新的风险和机会将随着发展反应出来4.4更新时间与成本数据文件项目管理者对时间和成本的修订正如接受项目的期限和类型指令一样频繁。对短期项目每周都需要修订，对长期项目每两周修订一次比较合适。修订的频率应该建立在项目的初期，并与项目进展计划相结合4.4更新通信文件项目管理者或是项目监管者修订通信文件，结合发生在项目管理者与团队、客户、工作组织及H企业管理之间的所有通信。这一文件也应包括会议备忘录部分4.4更新跟踪日志项目管理者使计划修订日志包括对项目计划的所有修订的信息、支持的计划及相关的文档。4.4任务3.2.2管理工程变更控制2.7.4制定变更管理计划准备变更请求以识别变更评价项目变更请求接受项目变更请求修正受影响的项目文件沟通传达项目变更3.2.3任务过程步骤过程步骤过程描述功能参考制定变更管理计划通过与客户和再项目中所涉及到的内部的组织沟通关于变更空制过程的信息，项目管理者制订变更管理计划。这一信息包括怎样提交一份变更清单请求，这一请求是怎样评估的以及是怎样接受和制订的。10.3.110.3.2工具10-1变更管理计划核检清单工具10-2变更管理计划模版工具10-3变更控制日志准备变更请求以识别变更变更