tsq-某车企职级体系搭建项目成功案例纪实-1.00 -2024.7.10

第1页共1页北京华恒智信人力资源顾问有限公司地址：北京市朝阳区曙光西里甲6号院时间国际8号楼咨询电话真司网址：邮编：100028某车企职级晋升体系搭建项目成功案例纪实——打造高效、清晰、多元的职级晋升体系，释放人才动能【客户行业】车辆制造行业【问题类型】岗位规划与职业化标准【客户背景】某汽车企业凭借前瞻性的设计理念与尖端的新能源技术，迅速在汽车行业崭露头角。其致力于打造集自动驾驶、智能网联、绿色能源于一体的未来出行解决方案，引领着汽车行业的变革潮流。公司自成立以来，经历了从初创期到快速扩张的飞跃式发展，员工数量激增，建立了涵盖研发、生产、销售、售后服务的全链条人才体系。然而，由于早期快速扩张过程中管理机制的滞后，旧有职级划分标准模糊，不同部门间的职级对应关系不一，员工间难以形成明确的跨部门比较认知。同时，随着新技术、新业务的不断涌现，过往的职级体系难以适应新岗位的需求，一些关键岗位的员工感到职业发展路径不清晰，工作积极性受挫。针对这些问题，该集团领导希望通过专业的人力资源专家——华恒智信，帮助集团建立科学、完善的职级晋升体系，以满足企业当前的发展新现状。【问题分析】在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入现场调研，发现该公司职级晋升体系的问题主要集中在以下几个方面：一、部门间职级对应关系不一致，部分新岗位缺乏对应体系经过华恒智信专家项目组的深入调研，发现当前该公司部门间的职级对应关系较为混乱，成为阻碍员工职业发展的难题之一。由于公司不同部门拥有各自的工作特点和能力要求，因此在制定各部门职级规划时，都基于其自身的工作特性和需求，形成了多样化的职级划分标准。例如，技术部门侧重于技术能力的高低，参考行业内的技术标准，将职级划分为五级工程师；而一些职能部门则更多地依赖于资历和经验，结合自身情况，将职级简化地划分为三级。在各自部门的日常运作中，这些职级划分模式都运行得较为合理。然而，当涉及到跨部门的工作调动或晋升时，问题便浮现出来。由于各部门在职级划分上缺乏统一的标准和参照，导致部门间的职级对应关系错综复杂，显著存在不一致性。这使得员工在面临跨部门调动或晋升时，很难找到完全对应的职级，如果对应到更高的职级，可能会引发部门内原有员工的不满和抵触；而对应到较低的职级，又会让那些跨部门发展人才感到难以接受。除此以外，随着公司业务的不断发展和新领域的拓展，一些新设立的岗位在现有的职级晋升体系中难以找到对应的发展路线。这使得这些岗位上的员工在职业规划和发展上感到迷茫和无助，不仅阻碍了他们的职业发展，也加剧了人才流失问题，影响了公司的整体运营效率和竞争力。二、晋升标准不明确，评价受主观影响大目前，该公司的晋升标准较为模糊，尤其是职能部门，缺乏具体、可量化的评价指标，导致晋升评价过程中主观因素占比较大，容易引发员工之间的不满和争议。这也使得员工在职业发展过程中难以明确自己的发展目标和方向，尽管公司当前规定“工作表现优秀”的员工有机会晋升，但并未明确何为“优秀”，导致员工难以判断自己的工作表现是否达标。此外，不明确的评价标准，导致晋升时的评估容易收到人为因素和感情色彩的影响，影响了评价结果的客观性和准确性。这可能导致一些业绩并不突出，但擅长宣传表现自己的的员工获得晋升；而一些真正有能力，但不擅长彰显自己价值的员工可能被忽视。三、缺乏退出机制，晋升后躺平现象普遍当前，公司对于干部的退出机制尚缺乏系统性规划，通常仅在干部犯下原则性错误时采取降职处罚措施，而在其他情况下则采取较为宽松的管理态度，认为严格的监管并非必要。然而，这种管理方式已引发严重问题：原本优秀的干部在晋升后，由于缺乏持续的发展动力和压力，逐渐丧失了工作积极性和进取心，出现了“躺平”现象。这不仅制约了干部个人的职业成长，还影响到其他优秀人才的晋升效率，对公司整体的运营效率和竞争力造成不利影响。【华恒智信解决方案】针对该集团在职级晋升体系方面存在的问题，华恒智信的专家老师们建议公司借助数字化人才管理平台，优化职级晋升体系建设。一、制定符合当下现状的职级体系针对该公司当前缺乏统一的职级标准，且旧有职级体系不包括新兴岗位的问题，华恒智信项目组通过设计的岗位胜任力调查问卷，结合一线员工视角和公司宏观发展目标，成功为公司构建了一套既符合部门工作特性，又能相互对照的系统性职级体系。调查问卷通过线上发放问卷并收集数据，从工作权限、任职资格、工作压力、工作环境、工作对象和工作性质等多维度出发，深入采集了员工们对于不同职级标准的真实看法。项目组利用系统的数据分析工具，全方位、立体化地描绘了各个岗位的工作特点画像。基于调研结果，项目组制定了符合公司当下实际需求的统一职级标准，并对每个职级的定义和要求进行了明确。在设定职级时，项目组以工作能力要求和职责权限为核心，充分考虑了岗位的特点，确保不同部门的职级能够统一规范对标。例如，对于高级工程师，新的职级标准要求他们有长期工作经验，具有突出的业绩，能够解决复杂技术问题。同时，高级工程师还应在指导、培养中青年学术技术骨干方面发挥重要作用，能够指导中级、初级工程师工作，为公司的长远发展贡献智慧和力量等。而高级经理或总监级别的职务，则要求他们在职能领域具备较高的专业水平和丰富的管理经验，可以独立承担部门管理和战略决策的职责。二者均强调了业务能力突出和承担管理责任两个要点，因此在实际的跨部门发展中，可以进行对口的职级对标。二、引入多维度评估体系，保障晋升客观公平针对该公司晋升标准不明确、评价受主观影响大的问题，华恒智信项目组在已制定的职级晋升标准基础上，为公司建立了日常动态数据沉淀记录体系。这一体系旨在为公司提供多维度、客观量化的评价依据，以确保晋升决策的公正性和有效性。系统可实时记录员工的工作数据，并以电子档案形式统一存储。系统涵盖基础信息、过往履历、工作记录、专业技能、能力素质及发展潜力六大模块，并重点关注工作量、工作时长、工作饱和度、岗位贡献等关键维度。基于这些数据，系统能够生成基础积分、业绩积分、行为积分、创新积分、学习成长积分及组织贡献积分等一系列价值积分，全方位、多角度地反映员工的绩效表现。这些积分不仅为公司提供了综合考察员工工作情况的客观依据，还有助于消除主观判断的影响，确保人才选拔与晋升的公正性。同时，根据积分数据，公司可对表现优秀的员工进行靶向激励，进一步激发员工的工作积极性和创造力。三、实施干部能力复评制度，让干部能上能下对于公司当前缺乏干部退出机制，导致躺平现状普遍的问题，项目组建议实施对干部的定期复评制度，对长期表现不佳的干部采取降职、降薪、调职等措施，以此激发干部的工作积极性，同时为基层人才腾出更多晋升空间。为了更精准地评估干部表现，项目组结合实际情况，提供了成熟的模型工具与干部管理系统，辅助公司对干部进行工作表现评估。该系统集干部信息管理、数据统筹、结构分析、智能检索和人岗智能匹配等功能于一体，可通过个人绩效潜质、特质甄选、潜能识别、能力优劣势、工作状态和团队效率等多个维度，对干部进行360度全面评估。对于不同层级的管理人员，该系统提供了分层、分类的能力测评，如胜任力测评和核心职能岗位测评等，确保评估的准确性和针对性。通过汇总多个维度的动态量化数据，并结合周边匿名评价、邀请评价、事项评价和述职总结等定性分析，公司能够以数据为决策依据，高效科学评估干部们的工作表现情况。【华恒智信总结】在本项目中，该公司发展势头强劲，旧有的职级晋升体系无法满足当下的企业发展现状，更难以助力公司的未来发展规划，导致人才流失、员工发展方向模糊以及干部活力不足等问题日益凸显。为了解决这些问题，华恒智信深入调研，紧密结合公司实际情况，为其构建了一套线上管理平台，并提出了以下核心策略：明确职级标准，纳入新增岗位发展规划，制定符合当前及未来发展趋势的职级体系；引入日常动态数据记录系统，实现晋升评估体系的量化客观；实施干部能力复评制度，让干部能上能下，激发干部活力。北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范