人力资源管理 第4版 课件汇 张小兵 第1-11章 人力资源管理导论- 跨文化人力HRM

第一章人力资源管理导论本章重点：n

人力资源管理概述n

人力资源管理发展历史n

人力资源管理的学科性质与理论基础n

人力资源管理的发展历史与发展前沿真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑

学习强国19-9-5开篇案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统，这就是本章所要解决的主要问题之一。

第一节人力资源管理概述

一、人力资源的含义与特征（一）人力资源的概念概念：l

彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。l

美国学者伊万·伯格（IvanBerg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。l

内贝尔•埃利斯（NabilElias）提出，人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。l

雷西斯•列科（RensisLakere）提出，人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。l

郑绍廉（1995）则主要从整个社会经济发展的宏观角度来对人力资源进行界定，认为：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。这一观点在国内的宏观人力资源问题研究中，具有一定的代表性。什么是人力资源广义的人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之和。狭义的人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之和。企业人力资源不仅包括特定时期、区域、组织、的人员数量、质量、结构特征，还包括员工的技能水平、适应力、工作态度等能动性因素及其组合。对人力资源的概念，需要从以下几方面把握：第一，人力资源作为社会资产的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济资源要素。第二，人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料（物质资源）进行物质生产或社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能（智力、知识和技能）两个基本方面。体能、智力、知识和技能，为人力资源现实的应用形态，也是人力资源之所以成为资源的基本内容和根本实质所在。第三，构成人力资源实质的劳动能力，乃人类所独具，并以人体为其依存的载体，没有人，作为经济资源的能力不复存在。第四，人力资源是个时空概念。例如，某一时间某个国家或地区的人力资源，一定时间某经济区域、城市、乡村的人力资源，或者某个部门、公司、企业在某一时间拥有的人力资源。第五，人力资源，既有质的规定性，又有量的可计量性，是质和量的统一。（二）人力资源的数量潜在人力资源1-8；现实人力资源1-3；（三）人力资源的质量人生竞争的三个层次：第一层次的竞争是体力的竞争，第二层次的竞争是智慧的竞争，第三层次的竞争是素质的竞争

（四）影响人力资源质量的因素人类体质与智能遗传营养状况教育状况文化观念经济与社会环境人力资源是质与量的统一1.一个国家和地区人力资源丰富程度不仅要用其数量来计量，而且要用其质量来评价。数量庞大而科学文化技术素质低下的劳动力大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。2.质量是较数量更为重要的方面。质量可以替代数量，而数量对质量的替代作用较差，有时根本不能替代。

讨论：

“我国人力资源是否丰富？”“在企业里如何保持人力资源数量与质量的统一？”“对于企业来说，是否人力资源质量越高越好？”

课程思政

从人力资源质量的角度出发，思考我们如何才能做到中华民族伟大复兴？？（五）人力资源的特征1.基于人力资源与其他资源相比较的角度，人力资源所具备的主要特征包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有能动性；

对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度和达到的水平：可激励性。不能储存，物质磨损和精神磨损，具有时效性；可以自我增值，具有再生性。

2.从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。3.从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。我们认为，人力资源最重要的特征在于其以人为载体，是一种能动性的资产，不能分离、抵押、转让和继承，只可激励不可压榨。

人力资源的特性相对企业其他资源，人力资源的特性基于资源基础理论（Resource-basedTheory）认为，企业的持续竞争优势来源于企业稀缺、难以模仿、不可替代资源的价值创造过程。资源形态上的差别，即资源的异质性，从而导致资源的不可替代性、稀缺性和不可模仿性等特征。这一理论为认识人力资源的根本特性和人力资源管理的性质和角色和提供了依据。人力资源的独特性和稀缺性特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性人力资源的企业专用性（firm-specific）人力资源的特性稀缺性特征：在市场上经常出现对某一种资源的供小于求的状况。人力资源稀缺性源于人力资源的特性和供给的有限性。传统的资源，例如，自然资源、技术和规模经济等可以创造价值，但是容易模仿，易于替代。人力资源管理可以帮助企业开发新的能力，通过嵌入新的社会关系，开发组织的隐性知识，从而为组织带来竞争优势。员工在知识、技能、能力等方面具有独特性，形成对其需求的稀缺性，企业如能获取到，进行有效开发、激励就可以为企业带来竞争优势。双刃剑人力资源的稀缺性表现为：显性稀缺，某些影响企业战略发展和价值创造的关键性人力资源供应不足；隐性稀缺，不同企业在人力资源开发、知识管理上的差异而造成人力资源配置效率的差异。人力资源的特性能动性特征：表现为人的创造性、学习能力等。人能够有意识地自我开发、提高，并自觉主动地调度自身的体能、智力、知识和技能。价值和增值特征：价值源于人力资源所具有的能动性，这种能动性使得人力资源比其他任何资源具有更高的增值性人力资本专属性特征：技术专属性、文化专属性、社会与组织的专属性人力资源的难以模仿性员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。

比如美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。

新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源；海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。人力资源制度体系的形成具有路径依赖性的因果的复杂性，这也导致人力资源难以模仿

人力资源的组织化特征

所谓组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构也业务流程、管理方式等方方面面相融合，

不再是一种游离于组织系统之外的资源。正如国内华为技术有限公司所主张的：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。其所强调的“管理有效”，所指的正是人力资源的组织化特征

综上所述，正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本因素，所以在现在企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。

为什么人力资源是决定企业核心能力的重要因素人力资源：企业的战略性资源，第一资源企业之间竞争，归跟结底，是企业人力资源优劣之间的竞争。人是生产力两个基本要素中起决定作用的因素。人力资源是形成企业核心能力的重要源泉构成企业的核心能力（组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合）的要素，有四个基本特征：1、价值性（Valuable）价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。2、独特性(Unique)一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。这是解释一个企业竞争优势的重要原因。3、难模仿性(Inimitable)核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;沃尔玛公司的物流和仓储管理能力，都是深度融入企业的内在结构和组织与员工的日常行为之中的，竞争对手难以进行有效的模仿。4、组织化（Organized）核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

为什么人力资源是决定企业核心能力的重要因素人力资源的价值有效性1、核心人力资源是企业价值创造的主导要素：企业价值创造的主导已经从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值的知识管理领域转变。而企业家和知识工作者作为企业中知识管理的主要载体，也日益成为现代企业价值创造的主导要素。2、人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场

3、人力资源价值的其它表现

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发理系统企业经营价值链形成企业生存与发展的客户依据企业的可持续发展人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场

忠诚的客户有三个标志：客户的持续购买

客户的相关购买（对品牌的认可）客户的推荐购买

推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值人力资源价值性的其他表现

人力资源与企业的核心竞争力基于资源理论难以获得难以仿制难以替代持续更新特性通俗化偷不去买不来拆不开带不走溜不掉人力资源管理与企业竞争力张维迎过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。

人力资源管理与企业竞争力

偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权;品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。人力资源管理与企业竞争力

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

二、人力资源的作用与构成1.人力资源的作用人力资源是保证企业最终目标得以实现，起决定性主导作用的生产要素，是企业第一位的也是最有价值的资源。2.人力资源的构成企业的人力资源结构或构成是指多种类型、不同层次的人力资源在质量和数量上配置与组合的状况。第一，人力资源自然结构。是指以人的自然生理属性或特征来进行的人力资源配置与组合，它包括人力资源的性别结构和年龄结构。第二，人力资源文化结构。人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。第三，人力资源专业技能结构。人力资源专业技能结构是指在一定时间内，不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其各自在企业人力资源总量中的比例。它反映企业人力资源拥有情况和企业现实的技术实力。第四，人力资源职业或工种结构。这是以职业、业务类型或工种而组合配置的人力资源结构。

三、人力资源管理的含义学者们对人力资源管理概念的论述：美国的雷蒙德·A·诺伊等在其《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中认为：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。美国的舒勒等在《管理人力资源》一书中提出，人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。加里·德斯勒在其所著的《人力资源管理》一书中，认为人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。迈克·比尔则认为，人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。台湾的著名人力资源管理专家黄英忠则提出,人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之获取（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。国内著名学者赵曙明则将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。

人力资源管理是指围绕组织的战略和目标，对组织人力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组织的既定目标。理解和把握人力资源管理概念：第一，人力资源管理的主体系某一组织，该组织可以是公司、企业、事业单位、行业部门，也可以是国家、地方政府等。人力资源管理的客体则是主体（组织）所辖的人力资源全体。第二，人力资源管理是组织行为。一方面，人力资源管理是组织发出的管理行为，组织是其主体；另一方面，人力资源管理是组织所进行的有组织、有目的的行为和活动。第三，人力资源管理的实质，即在推动工作、完成组织目标和使命的过程中，对“人与事”和“人与人”关系的调整。第四，人力资源管理，就其性质而言，是经济管理活动。其管理对象、内容、实质和目的清晰可见。第五，人力资源管理是一管理系统。什么是人力资源管理第一类观点，以德鲁克、巴克（E.W.Bakke）比尔、列文（Lewin）、舒勒（Schuler）等人为代表作为一种管理职能的人力资源管理人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的一般管理职能，目的是对工作场所的个体进行适当的管理，即如何认识、维持、开发、利用和协调企业所拥有的员工及他们所拥有的能力的一项管理活动。舒勒：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，目的是为了实现个人、企业和社会的利益；为了实现人力资源对企业绩效的贡献最大。强调对人员配置与员工绩效管理什么是人力资源管理第二类观点，彼得森、罗宾斯、德斯勒等作为专业化的人力资源管理人力资源管理即人事管理，人力资源管理是人事管理的新提法，是指由专业人员从事的员工管理工作人事管理就是指运用一些专业理论和专业知识，完成管理工作中涉及人或人事方面的任务人力资源管理强调在人与事的管理中，侧重对员工的专业化管理什么是人力资源管理第三类观点，英国的斯托瑞（STOREY）等80年代末提出作为雇佣关系一部分的人力资源管理认为HRM不是简单的管理手段或工具，而是为了躲避工会和掩饰管理控制的一种复杂管理方式，是显示管理合法性的不同方法的组合在传统的劳资关系下，强调人事管理；在新的劳资关系下，员工管理模式和管理行为的改变米尔科维奇：作为雇佣关系一部分的员工所接受的所有形式的财务回报、有形服务和福利等。什么是人力资源管理一般性定义：人力资源管理是对组织中的人员所进行的管理活动，即通过获取、开发、保持、维护等活动来实现人力资源与非人力资源的合理配置和有效运用，以提高组织绩效、促进企业发展。刚性人力资源管理：基础是科学管理和经济学理论。强调管理技术、战略实施以及管理效益等。员工一种经济资源，一种能够增值的资本。柔性人力资源管理：基础是人际关系学和行为科学，强调对员工的沟通、激励和领导。最佳模式是刚柔相济。

什么是人力资源管理将人力资源管理作为一门学问研究如何为组织有效地进行获取、开发、运用、保留和维护人力资源的学问。研究如何影响雇员的行为、态度和绩效的各种管理制度、政策和管理实务和的学问。人力资源管理是一门综合学科，理论基础：心理学、社会学、经济学、管理学、法学、数学和工程学等。什么是人力资源管理将人力资源管理作为一种管理实务人力资源管理是一种企业制度和规则人力资源管理是一门技术，需要管理者接受专业训练和掌握专业技能。人力资源管理是一门艺术，依靠管理者的判断、直觉和创造。人力资源管理：制度+技术+艺术现代人力资源管理的意义竞争焦点转移突出了人力资源的战略价值经营环境的变化促进竞争焦点的转移新的环境全球化——竞争无所不在，从地区到全国、全球技术发展——改变了工作和生活方式，E时代顾客需求——个性化，以市场和消费者为导向人的观念——工作与生活的新趋向，jobless新的竞争焦点速度、敏捷、灵活；创造性和创新；服务现代人力资源管理的意义竞争焦点转移突出了人力资源的战略价值上述变化导致传统竞争优势逐渐减弱，人及与人有关的因素正成为竞争优势的新来源传统竞争优势来源产品工艺技术（专利保护）、市场保护、融资能力、规模经济新的竞争优势来源无形资产、有效的人力资源管理、组织文化和创新能力现代人力资源观战略观念首先，要把人力资源看作是企业的战略资源。富有创意、活力和忠诚的员工是企业最宝贵的财富。其次，要把资源看成是一种能力资源，是能够支持和保障组织战略实现的整合的能力资源。不是单一的，不是割裂的，具有群体性和整合性特征。再次，人力资源管理核心就是对成为战略资源的人力资源进行有效的获得、开发、保留、使用和激励。最后，人力资源战略管理的实质是进行人力资本库的建设，人力资本是以员工为载体，但它是一个跨越组织边界的、动态的价值增加的概念。现代人力资源观成本效益观念成本效益观念就是不要仅把人力资源作为一种成本支出，而要充分认识它的价值增值作用。传统上将某些人力资源管理活动，如选拔、培训、报酬管理等单纯作为成本支出，忽视这些活动所带来的收益。强调对员工的开发行为不能只计算短期成本支出，而要重视长期收益，评价其是否有利于企业的可持续发展等现代人力资源观伦理观念伦理观念现在已成为企业管理的主导思想，越来越多的企业不再把利润作为首要和唯一的目标，而是注重企业与众多利害相关者之间的和谐与利益调和，以多赢为目标实现共同生存与发展。人力资源管理的伦理观念首先是重视利害相关者的利益，即尽可能兼顾和平衡企业的各种利害相关者的利益，例如股东、员工、顾客、供应商、社区以及政府。员工是企业最重要的利害相关者，伦理观念就是确定并履行企业与员工之间的责任和权利。企业对员工的责任有：尊重员工；恪守诺言；平等待人；消除歧视。现代人力资源观人性观念人性观念侧重于对员工精神需求的关注和满足。在工作设计中重视员工的各种需要，使工作富有意义和挑战性；重视员工的个人发展，并使之与组织发展结合重视人际关系协调，强调竞争与合作的适当重视员工工作生活质量的提高；等等。现代人力资源观文化的观念最高层次的人力资源管理是文化管理1、注意文化分层，不同文化对员工管理的影响民族文化区域文化组织文化群体文化2、注意个人对组织价值观的认同“物以类聚，人以群分”；“寻找和使用志同道合者”

现代人力资源观

能力开发的观念：

人力资源管理的实质是进行能力建设，或称人力资本池建设人力资源是企业员工的体力和智力的总和人力资源是产生价值增值的资源人力资源的核心能力是企业获取竞争优势所在人力资源开发管理的实质是进行人力资源能力建设HRM能力建设一是要挖掘员工个体潜能；二是要将企业人力资源进行有效整合前者为胜任力开发；后者为人力资源捆绑式管理四、人力资源管理的目标、模式与功能（一）人力资源管理的目标人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标。具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。人力资源管理作为一种“生产”TDRsTasks(任务)/Duties(职责)/Responsibilities（责任)KSAIBs（统称胜任能力）知识（Knowledge）、技能(Skills)、能力(Abilities)、中介变量(InterveningVaribles,经历/特性/忠诚/态度/积极性等)、行为（Behavior）人力资源管理的矛盾人（KSAIBs）事（TDRs）人与事的矛盾：或者人不能完成好事或者人不愿意完成好事琢磨人还是琢磨事，怎么琢磨人？琢磨人的什么人力资源管理就是解决好这一矛盾工作工作人人报酬素质要求需求匹配匹配一个中心，二个基本点，六大匹配一个中心：以企业战略为中心二个基本点：一是工作，一是人六大匹配：人与人的匹配；工作与工作的匹配；人的需求与工作的报偿相匹配；人的素质也工作的要求相匹配；人力资源管理各模块间的匹配；人力资源战略与企业战略的匹配企业战略企业人力资源管理目标企业将所有的成员都作为一种可开发的资源，通过科学的管理，求得以下三方面的和谐：第一，求得人与事的最佳配合，使事得其人，人尽其用第二，求得人与人的合作，依靠全体员工的力量，共同获得事业的成功第三，求得每个人都能胜任其工作，人的潜能与人的绩效之间的最佳体现，发挥每个人的潜力，激励每个人为企业做出最大的贡献企业人力资源管理目标通过有效的人力资源管理，改善工作效率，实现职场的公平待遇在公司里，每个人都知道自己的任务是什么？在公司里，每个人都知道自己对企业的价值？在公司里，每个人都知道应该为企业贡献什么？在公司里，每个人都知道可以从企业中获得什么？在公司里，每个人都认为公平地做出了贡献，并公平地得到了回报在公司里形成一种有效竞争机制：能者上，平者让，庸者下人力资源管理的组织前提管理好企业的人力资源，必须具备五个基本条件：其一，建立有效的组织机构（高效、简明）：人事部门在企业组织结构中具重要的地位，人事部门进入企业决策圈，人事经理参与企业决策，人事经理不能缺位。其二，制定严格的管理制度（公平、公正）：各项人力资源管理制度要规范化、标准化，用制度约束人其三，形成有效的管理机制、灵活的用人政策、长久的激励机制。制度约束人、政策引导人、机制激励人。其四，各部门和各级管理者之间合理的分工合作：上层部门重视；职能部门得力；一线部门支持；必要时借助外力其五，挑选最优秀的专才从事人力资源管理工作人力资源管理的组织环境有效的员工管理需要优良的组织环境；通过员工管理也可以看出一个组织环境的优劣，一个欠佳的组织环境导致人员管理出现如下问题：想多干和干好的人受到排斥报酬和晋升与个人表现不挂钩员工对企业的未来看不到希望“庸人沉淀型”：能者走，平者看，庸者留（二）人力资源管理的模式

四种人力资源管理模式：工业(或产业)模式(industrialmodel)—20世纪50年代以前。这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。投资模式(investmentmodel)—20世纪60-70年代。对公平就业机会的关注成为焦点；管理的重点从劳工关系转向培训开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富化、培训和长期薪酬等。参与模式(involvementmodel)—20世纪80-90年代。强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等。高度弹性化模式(high-flexmodel)—20世纪90年代以后。人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取弹性化的模式。人力资源管理模式密西根学派与适配模式1984年提出。人力资源系统应该同组织结构和战略保持一致这种一致体现在对人力资源管理的职能和环节上哈佛管理模式一线经理的管理责任（大HR管理）人力资源职能部门作用的战略提升（战略HR管理）强调文化管理的重要性（HRM与企业文化融合）人力资源模式之一：哈佛模式该模式反映了雇佣关系中所涉及的商业利益,也反映了雇佣关系应该实现的社会责任，模式中相关者利益的提出,显示了在人力资源管理中所有者和雇员(由其组织———工会代表)之间利益协调的重要性，该模式认为组织应该按照麦克格里哥的Ｙ理论来设计。哈佛模式的优点很明显，它提供了一个分析人力资源管理的很有价值的分析框架。

人力资源模式之二：盖斯特模式侧重于显示人力资源管理与传统人事管理的区别

盖斯特分析模式盖斯特人力资源模式所隐含的价值观是雇员导向的(employee-oriented)和一元化的。它比哈佛模式更注重描述性,而且将人力资源管理定义为追求战略整合、忠诚、灵活性和品质的管理活动。因此,盖斯特模式比哈佛模式表达得更清楚,在理论构建上也更仔细。但是,该模式也有许多缺点,其现实性比较差,它只是给西方企业提供了一个理想的发展方向和目标,因此,这一模式中的许多假设是不现实的。

人力资源管理模式的特点1、人力资源管理所假设的是一种无工会或一元性的分析结构,因此,没有给那些破坏公司基本目标和威胁组织生存的人留有位置。在这里,工会显然是被当成威胁企业生存的组织的。2、人力资源管理在理论上是整合到战略计划中的。它所寻求的是雇员对组织目标的忠诚,强调的是对个体的重视。3、人力资源管理很重视企业文化的作用。上层管理者被赋予了文化领导的色彩,其目的是使雇员忠诚于其信仰和价值观。4、直线经理被赋予了更多的人力资源管理任务。直线经理需要更多地进行协调和指挥,以产生更多的忠诚和促进创新。人力资源管理对公司的成功太重要了,以至于仅仅依靠人力资源管理专家是不够的。在以前,直线经理仅仅具有一般管理者的职能,人力资源管理模式发现了直线经理也应该具有人力资源管理者的功能。5、人力资源管理在理论上更加重视个人的成长和团队管理。因此,人力资源开发现在越来越成为人力资源管理中最重要的部分。雇员的职业生涯开发和组织开发等新的开发手段不断出现。人力资源管理模式的贡献1、人力资源管理模式的提出对改变人类对工作地生活的管理具有划时代的意义。这一模式的提出使人本主义开始真正确立了自己在管理实践中的地位。2人力资源管理改变了人们对管理的看法。传统的管理理念认为,管理者的工作就是管理工人,工人的本分就是干好工作,人是一种成本;而在人力资源管理中,管理不是监督和惩罚,而是目标管理,是让雇员对自己进行自我控制,雇员被视为一种资源而不仅仅是成本。3改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法,也改变了人们对工会地位的看法。在实行人力资源管理的公司中,其雇员被置于很高的地位。劳动者与资本所有者的对立关系在人力资源管理中变成了一种以合作为主的关系。4改变了人们对工作的看法。传统的管理认为人不需要工作,因此要让他们工作是必须监督和控制的。而在人力资源管理模式中,雇员工作是为了发展自己,是满足自己的成就感,是实现自己的价值。这实际上是马斯洛需求层次的最高层次，在人力资源管理中,通过雇员生涯开发、组织开发和培训与教育等手段,使这种追求变成了一种现实。人力资源管理模式的不足对人力资源管理的职能是“关怀”还是“控制”不清楚,或者说存在有不同的看法。该模式表明传统的人事管理以控制为主,而人力资源管理是以关怀为主,但是在现实的组织中,并不是这样;对人力资源管理者的权威性及人力资源管理与其他部门之间的关系界定不清。在整个企业管理中,人力资源管理与其他部门的关系是最密切的。但是人力资源管理部门发给其他部门的信息是含糊不清的。对这些信息应该被看成是建议、是专业性指导,还是应该被看成是指令,到目前为止还缺乏统一认识。对人力资源管理性质是“职能式”的,还是“直线式”的,也含混不清。通常人们倾向于将人力资源管理看成是职能式的。因为与其他直线经理相比,人力资源管理经理所提供的是专业性的、特殊化的和法律性的建议。一方面,如果人力资源管理经理过分独揽人力资源管理的权利,会使其他直线经理丧失与下属接触的机会,从而使他们的管理效率降低。另一方面,如果人力资源管理者过分放弃自己的人力资源管理权利给其他直线经理,他们又会面临自身的生存危机。（三）人力资源管理的基本职能与功能人力资源管理的基本职能涉及范围很广，内容很庞杂，主要包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和录用、职业生涯管理、人员培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等活动。人力资源管理包括的内容发挥着战略性功能和战术性功能的作用。战略性功能是指作好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者的角色，在人力资源方面保证战略的实施；同时，关注企业的长远发展，如制定人力资源规划、分析劳动力供求变化趋势、协助企业进行战略的扩展等。战术性功能是做一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题。

人力资源功能产出品质动机能力知识态度留用承诺形象守法人力资源信息系统培训与开发组织开发职业生涯开发人力资源计划绩效管理组织/职务设计劳动/雇员关系薪酬与福利招聘与筛选职务分析人力资源开发核心活动管理开发人力资源开发的主要联系方面人力资源车轮培训利益相关者的需求绩效评估定向甄选招聘解聘人力资源规划确定和选聘有能力的员工能适应企业发展需要和不断更新知识与技能的员工职业发展工作分析薪酬管理激励员工人力资本特征企业经营战略管理理念法律社会价值观能长期保持高增值的人力资本能长期保持高绩效的人力资源人力资源管理的模块与流程人力资源管理系统的运行

（四）人力资源管理的职责人力资源管理职责是一种职能性的责任，但却不由某个部门独自承担。企业人力资源管理活动的主要责任主体有公司的高层管理者、非人力资源管理部门管理人员、人力资源管理部和企业的每一位员工，以上四者共同承担着公司的人力资源管理职责。高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

高层管理者现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。

直线管理人员企业内各层次人员责任及角色定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化

人力资源部门由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作

员工个人企业内各层次人员责任及角色定位（五）人力资源管理部门与人力资源管理者

1.人力资源管理部门和人力资源管理者的活动人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动可以划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动。战略性和变革性的活动包括战略制定和调整以及组织变革的推动等内容。一类是业务性的职能活动，包括人员招聘、工作分析、培训、薪酬管理等。一类是行政性的事务活动，如员工档案的管理、人力资源信息的保存等。人力资源管理职能的变化

现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211战略性和变革性活动业务性活动行政性活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值图1-3人力资源管理活动类型及投入产出示意图资料来源:董克用,叶向峰,李超平.人力资源管理概论(第2版),北京:中国人民大学出版社,2007.第95页。战略性和变革性活动业务性活动行政性活动图1-4人力资源管理者和部门工作层次变化示意图战略性和变革性活动业务性活动行政性活动部分外包业务性和行政性活动信息技术取代的业务性和行政性活动资料来源:董克用,叶向峰,李超平.人力资源管理概论(第2版),北京:中国人民大学出版社,2007.第96页。略作改动。ERICSSON爱立信的人力资源管理方式转变10%战略管理20%战略管理60%咨询管理20%事务性管理30%咨询管理60%事务性管理转变初级发展阶段的人力资源部门人事行政部办公室司机后勤人事中级发展阶段的人力资源部门人力资源部招聘专员薪酬福利人事服务培训与开发高级发展阶段的人力资源部门人力资源部招聘与筛选薪酬福利

员工关系管理绩效管理人力资源规划组织与职务管理安全与健康人力资源管理部人力资源开发部培训开发职业生涯开发管理开发

组织开发知识管理高级发展阶段的人力资源部门人力资源部招聘与筛选薪酬福利

员工关系管理绩效管理人力资源规划组织与职务管理安全与健康人力资源管理部人力资源开发部培训开发职业生涯开发管理开发

组织开发知识管理

集团企业的人力资源部门设置集团总部人力资源总部招聘筛选绩效管理薪酬福利员工关系职务管理安全健康分公司1/事业部1人力资源分部1分公司2/事业部2人力资源分部2分公司3/事业部3人力资源分部3企业大学/HRD部培训开发

CD

MD

OD2人力资源管理部门和人力资源管理者的角色

人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。随着管理实践的推动，人们对人力资源管理者和部门的角色逐渐形成了基本统一的认识。例如，美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。战略人力资源管理定位于支持企业战略中人力资源管理的作用和职能。战略人力资源管理界定为：使组织达到组织目标而开展的一系列相互协作的人力资源配置、活动和过程。战略人力资源管理概念的内涵：第一，人力资源的战略性。组织人力资源可视为获取竞争优势的一种首要资源；第二，人力资源管理的系统性。组织通过人力资源规划、政策及实践活动，可以达到获取竞争优势的人力资源配置；第三，强调获取竞争优势的人力资源管理活动的内外部匹配；第四，人力资源管理的目标导向性。组织通过一致的人力资源管理活动而达到组织绩效最大化。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理的四种角色员工激励者管理员工的组织承诺与员工的贡献管理专家设计和执行效率高、效果好的HRM制度、流程以及管理实践变革推动者转型与变革管理战略伙伴战略性人力资源管理未来/战略日常工作/操作人过程图1-5人力资源管理者和部门角色示意图资料来源:董克用,叶向峰,李超平.人力资源管理概论(第2版),北京:中国人民大学出版社,2007.第98页。略作改动。戴夫·乌里奇教授1997年提出了人力资源三支柱模型。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。该模型将人力资源管理的角色一分为三，即人力资源专家中心（centerofexpertise,COE）、人力资源业务合作伙伴（HRbusinesspartner,HRBP）和共享服务中心（sharedservicecentre,SSC）。人力资源专家（COE）主要侧重于战略层面，完成人力资源管理的顶层设计职能与人力资源规划职能，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导SSC开展服务活动。人力资源业务合作伙伴（HRBP）是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的人力资源问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。人力资源共享服务中心（SSC）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。SSC是人力资源效率提升的驱动器，其使命是为人力资源服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的人力资源共享服务。3人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质是指人力资源管理者具备胜任人力资源管理工作的最基本的知识、技能和能力的总和。人力资源管理者的素质可分为四大类：知识。知识包括专业知识和业务知识。技能。技能是指人力资源管理者运用人力资源管理技术的能力。能力。能力主要包括战略决策能力和实施能力两类。战略决策能力是指人力资源管理者参与企业战略和人力资源战略制定、组织变革过程中反映出来的决断能力。实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。思想素质和价值观是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质、工作原则和行为标准。人力资源管理者的能力模型分析能力判断能力决策能力人际关系能力团队合作能力表达能力执行能力行政管理能力控制能力领导能力创新能力洞察力评价福利核查资料管理报酬战略组织发展变革管理员工关系法律员工意见调查咨询培训人力资源管理者的素质模型新一代HR的胜任能力个人可信度人际能力取得绩效沟通HR的实施员工管理学习组织设计绩效与薪酬E-HR战略贡献文化管理战略决策快速变革由市场驱动的关系业务知识仅仅具备人力资源的的专业知识和技术是不够的，更为重要的是能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献；是否具备出色的人际沟通的能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖。

第二节人力资源管理发展历史国外人力资源管理的发展历史人力资源管理理论的发展早期人力资源管理理论机械论（1900-1920）人际关系论（1930-1940）形成背景科学管理（F.W.Taylor)霍桑试验（E.Mayo)职务（工作）专业化机械化标准化的作业组织非专业化重视职务之间的合作强调社会的条件人（劳动）生产要素的一部分正式组织‘经济人’经济报酬心理侧面非正式组织‘社会人’非经济报酬贡献管理科学化重视人的行为评价把人看作机器的一部分把人看作只有经济上意义上‘经济人’忽视人性价值的存在试验结果缺乏科学性和严密性过于强调人际关系及非正式组织忽略物质报酬的重要性1.科学管理前阶段没有理论支持，浅层次的管理1600-1900年代那段时间，工人们从封建主义的经济关系下解放出来进入自由劳动市场，雇员（学徒和熟练工人）和雇主（工匠）间关系受制于传统和法律。然而，工业革命的出现使得雇主-雇员关系开始恶化，工厂普遍采用层级结构来管理工人，雇佣、培训、工资决策和解聘等人事职能由工头掌握，管理是专制式的。人力资源管理发展历程2.科学管理时代

（时间：十九世纪末——二十世纪初）代表人物：

泰勒

（F.W.Taylor）美1856——1915

生平：1874年小公司学徒，

1878年在一家钢铁公司作工，6年内：工人、领班、车间工长、车间主任、总机械师、总工程师，因此有长期进行工厂管理的经验1900年：著名的“搬铁块”实验（92磅的生铁搬到车厢）选出一个身体强壮的宾西法尼亚的荷兰人叫施密特进行实验（“计件工资”、包干）方法：按照一定的工作要求去做（搬—走—放—休息—搬—走—放—休息）“铁锹实验”、“金属切割”实验泰勒的4条管理原则给每个人工作的基本组成部分提出科学的工作方法科学地挑选、培训、教育、培养工人与工人热忱合作，确保所做的工作符合已提出的科学原理管理者和工人之间亲密和经久的合作。关于工作和责任是近乎均等的划分，管理者与工人一样必须服从建立在科学研究基础上的劳动过程。3.梅奥的“霍桑实验”及人群关系理论代表人物：梅奥（E.Mayo，1880-1949），哈佛大学企业管理研究生院工业关系学研究室主任，原籍澳大利亚罗特列斯伯格（F.J.Roethelisberger1898-1974），哈佛商学院人类关系学教授W.B多哈姆，哈佛商学院人类关系学教授实验1——照明实验（1924-1927）研究目的：各种照明度对工作效率的作用自变量（照明）因变量（产量）试验组（照明增加、降低）：产量上升或下降对照组（照明如常）：产量也上升结论：认为并非照明因素在起作用实验2——继电室装配实验（1927-1932）研究目的：工作福利条件与工作效率的关系自变量因变量（工作条件，福利措施）工作效率实验条件：不同的工作设计、工作日与工作周期、工间休息、建立个人与团队的工资制度结果：产量上升30%迟到缺勤率下降15.2%--3.5%实验3——访谈研究（1928-1934）通过谈话让工人发泄不满涉及人员21000名工人，寻求工人不满意因素、需求等后被发展为间接法，是心理学的一种很重要的研究方法找出了一些工人的动机因素实验4——群体实验（1931-1932）

十四个男性与监督人员共同工作采用特殊的工人计件工资制度结果：任何工作团体都可构成一个有固定行为准则的复杂社会组织，并享有正式组织的感情需求－－非正式组织的研究（小团体研究）霍桑实验的启示生产率不仅受物理和生理因素的影响，也受社会和心理因素影响社会——心理因素在决定员工士气方面产生更重要的作用主管的角色应当是朋友、咨询者和沟通者非正式群体影响着个体的行为

人力资源管理实务的发展发展动力：受职务（工作）与人的变化共同影响职务变化–技术的变化所引起人的变化–价值观的变化所引起产业革命初期产业化过程后产业社会家长制管理协议式人事管理人力资源管理专制性管理（契约式管理）（人性管理）人力资源管理的历史沿革第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代特点：雇主对员工的关心程度增加了，新员工的录用、岗前教育、个人资料的管理等工作，都由人事部门负责。但缺乏对工作性质、目标的明确认识，也没有清晰的条理和制度。第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后特点：政府介入和法律规定开始的各个方面影响雇用，但企业的高级领导人仍将人力资源管理的成本视为非生产性消耗第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代进入80年代，企业的领导人对人事管理不再认为是“政府的职责”，而把它真正视为自己企业的“组织的职责”了。第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代至今把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起我国人力资源管理的发展大致可分为四个阶段，即近代劳动人事管理、建国后劳动人事管理、改革开放初期的劳动人事管理和人力资源管理阶段。第三节人力资源管理的学科基础与理论基础一、人力资源管理的学科性质与学科基础1对于人力资源管理的学科性质，学者们看法各有分歧。通过人力资源管理的发展历史，我们可以看出人力资源管理的发展离不开企业管理中对人的观念认识的改变和对人加以管理的深化。因此，我们把人力资源管理的学科性质界定为管理学学科。2人力资源管理学科不仅可以采用管理学学科的研究方法、研究思路和相关理论，而且还和心理学、社会学、经济学、人类学等有着这样那样的联系。二、人力资源管理的理论基础人性假设理论

人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性假设。人性假设就是对人的本性所持有的基本看法和判断，主要包括经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。

对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础。

激励理论在外部环境一定的条件下，员工个人绩效取决于工作能力和态度这两个因素。因此，如何激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的主要问题，所以，激励理论就构成了人力资源管理的另一理论基础。

经济人假定与X理论（1）一般人生来说是懒惰的，总想尽量逃避工作，工作可推就推，能逃避就逃避，多一事不如少一事。（2）多数人都缺乏雄心壮志，不愿负任何责任，宁愿被别人指挥和引导。（3）人生来以自我为中心，对组织目标漠不关心，所以必须用强制、惩罚的措施才能迫使其为组织目标服务。（4）缺乏理性，本质上不能自律，易受他人影响。（5）多数人干工作是为了满足自己的生理、安全需要，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。对“经济人”的管理1、诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。2、管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。3、权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作。4、制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。管理是少数人的事，与广大员工无关。5、员工的责任就是干活，服从管理者的指挥。

社会人假定与人际关系理论（1）人是社会人。影响人的生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会的、心理的因素。（2）生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。（3）在正式组织中存在着非正式群体，这种非正式的群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。（4）由于技术进步和工作机械化，使人们对工作本身失去了乐趣和意义，因此人们便从社会关系中寻求乐趣和意义。（5）领导者要了解人，善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要同非正式组织的社会需要了解得平衡

对“社会人”的管理1、应把注意的重点放在关心、满足人的需要上，不应只注意完成生产任务。2、应该重视职工之间的关系，培养职工的归属感，不能只注意计划、组织、指挥和控制。3、提倡集体的奖励制度，培养集体精神，不主张个人奖励。4、管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。自我实现人假定与Y理论（1）人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就如同游戏或休息一样自然轻松。（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中，能够自我指导和自我控制，而外在控制有可能对职工构成威胁。因此，要立足于导，而不要立足于管。（3）在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动地承担责任，人群中广泛地存在着解决组织中出现问题的创造性。在现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。（4）职工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，如果给员工一个机会，他就会自动地把自己的目标与组织的目标统合起来。

管理人性假设理论麦格雷格（Megregor）美国《管理理论X或Y的抉择——企业的人性面》在每一个管理决策或管理措施的背后，都有某些关于人性本质及人性行为的假设对“自我实现人”的管理（1）应改变管理工作的重点。（2）应转变管理人员的职能。（3）调整奖励方式。（4）建立参与管理制度，下放管理权力。管理的最高界限是无为而治，没有管理的管理复杂人假定与权变理论人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的复杂人。(1)人的需要是多种多样的，且会随着人的发展和生活条件的变化而变化，同时需要的层次也不断改变。(2)人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用，结合成一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。就是说，人的动机形成是内部需要与外部环境相互作用的结果。(3)一个人在不同单位或同一单位的不同部门，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，同一管理方式会有不同的反应，因此，没有一种适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。对“复杂人”的管理复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基础的管理方式，而是要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵活地采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律，一成不变。（1）在组织形式上要根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式，有的则采取灵活、变化的形式；（2）企业情况不同，领导方式也应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取严格的领导方式，使企业走上有秩序的轨道。若企业任务明确，分式清楚，工作有秩序，应更多采取授权的领导方式，以充分发挥下属的积极性和创造性。同时善于发现职工的差异，因人而异地采取灵活的管理方式。讨论：如何你是一名管理者，你如何看待人性？第四节人力资源管理发展趋势与前沿

一、人力资源管理发展趋势人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。人力资源管理边界呈日益模糊状态。人力资源管理方式更趋灵活性。信息技术的迅猛发展和应用，改变了人力资源管理的方式。（1）人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘、人工智能AI、招聘、网上在线培训、网上沟通、利用网络进行人力资源管理等成为人力资源管理的现代化手段。（2）把越来越多的行政工作交由专业化的公司来运作。（3）组织运行模式由传统层级型向平台共治型转型，组织结构从复杂向简单过渡，由金字塔形向扁平化、虚拟化、动态化发展（4）雇佣关系由典型雇佣关系转变为典型雇佣与非典型雇佣并存，非典型雇佣关系呈增加趋势。（5）人才流动更加通畅。人力资源开发成为培育企业核心竞争力的源泉。跨文化管理成为人力资源管理的趋势。二、人力资源管理发展前沿人力资源管理的前沿问题有：数字化人力资源管理；互联网人力资源管理；人工智能与人力资源管理；超组织人力资源管理；人本管理；人力资本管理；战略人力资源管理；战略人力资源开发；人力资源管理柔性；虚拟人力资源管理；人力资源管理外包；人力资源管理跨文化管理；临时雇佣、微招聘、微培训；知识型员工管理；胜任力研究；绿色人力资源管理与开发；学习型组织和知识管理等。当前人力资源管理面临的问题与挑战1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展。2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使9人力资源管理能够在操作层面上能够支撑企业的战略落地和日常运营与管理。3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。4、在知识经济时代，变成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。

5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。6、知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应该如何来构建适应新的环境的职位分析系统。职位分析如何来与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁？7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？

9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？11、如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势。

12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度。14、如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系，从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何来依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训计划来选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效监控和管理；如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据