RD绩效管理手册

管理文件

文件名称：绩效管理制度

文件编号：XZ-03-014-A

版本：B0

生效日期：2023年5月2日

版本更改内容生效日期

AA0初版发行2023-3-25

BB0修改全文2023-5-2

编写人：_____________________

审核人：_____________________

核准人：_____________________

批准人：_____________________

受控文件章

如此印章并非红色〈文件受控

章〉，代表此文件不会受到限制

及更新，请运用受限制之文件。

第一章概述

一、绩效管理的目标

（1）绩效管理的基本目标是：依据部门绩效目标及岗位职责，采纳绩效管理工具，客观评价管理人员及员工

的工作表现与工作实力。

（2）绩效管理的最终目标是：改善管理人员及员工的工作表现与工作实力，提高其事业成就与满足度，确保

公司及部门业务目标的实现。

二、绩效管理的原则

（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透亮运作。

（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避开主观臆断和个人因素的影响。

<3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间主动沟

通、改善绩效水平的手段。

（4）差别原则：针对不同考核对象采纳不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深化人心，落实到各个层级、各

个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。

>本方法的技术方案

基层绩效管理方法要求实效、简洁、敏捷、易于推广运用，目标管理方法（承诺制）是最贴近实际和可操作

的技术方案。

为实现对一线部门的即时督导与即时评价，将绩效管理的基本考核周期定为月，采纳目标管理的方法。

>本方法的适用范围

本方法适用于公司全体管理人员及办公室职员与员工。

第二章操作

一、月度考核方式及权重安排

月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人通过对被考核者岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，

确定各项工作目标的重要程度，并赐予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。

权重安排由直线上级确定，但应征求被考核人的看法。

A.权重安排的流程如下：

B.将各项工作目标按重要程度排序：

C.权重安排。

>留意事项：

>单个指标权重一般不小于10%,否则对绩效的影响太微弱：

>为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应限制在13%以上；

>工作目标越重耍，被考核者对该项工作的干脆影响力越大，所赐予的权重就越高：

>考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采纳相同权重。

二、绩效考核与工资的体现

月绩效工资与员工的绩效考核挂钩，绩效工资适用于A等（不含A等）以下员工（非计件一线员工）。

月度绩效奖金=个人岗位工资*计提系数*个人月度绩效系数*个人当月出勤率

个人当月出勤率=（当月满勤工时-请假工时）/满勤工时，当天请事、病假超过7天，当月绩效为0.

月度绩效奖金从岗位工资按等级提取相应比例计提：

B等计提数为岗位工资的35%;

C等计提数为岗位工资的25%

D等计提数为岗位工资的15%

E等计提数为岗位工资的10%

F等计提数为岗位工资的5%

试用期员工参与绩效考评，其考评方式等同于正式员工，新入职员工在当月10日（含）前入职，当月参与考评,

10日后入职不参与绩效考评。

年终奖金与年度绩效系数挂钩。年度绩效系数取全年12个月的加权平均绩效系数。

三、月度绩效考核方案

（一）绩效考核相关流程

1.确定目标

♦部门目标：每月25日前，总结上月绩效考核目标状况，并下达下月绩效考核工作目标。填报《部门月度

绩效考核指标》交人事行政中心审核，再转交总经办核准。经审批后，此指标作为部门下月的考核内容,

人事行政中心在月底前下发相关中心和部门。

♦个人目标：被考核者依据下月部门工作安排，列明属绩效考核工作事项呈直属领导审核，交人事行政中

心备案。（月度日常工作必需列为硬性考核）

*♦*绩效管理的宗旨是管理,通过管理绩效促进企业目标的实现和个人职业的发展,每月管理目标的确定要求如下:

@每月的管理目标不宜超过5项；

@每月的管理目标必需与公司当前发展目标、经营任务一样；

@每月的管理目标必需能有数据支持，并取得数据支持部门的确认：

@每月的个人工作目标必需与部门的管理目标一样，有机结合。

2.统计、汇总上月绩效考核

（1）各部门：每月3日前.，各部门供应相关业务部门的考核数据至人事行政中心。

（2）人事行政中心：每月5日前，汇总并将各部门供应的考核数据供各部门作为评分参考依据。

（3）被考核者：每月5U前，总结上月度考核工作目标（事宜）完成状况并自评后呈直属领导。

（4）被考核者直属领导：每月6日前依据自评结果、部门月度目标完成状况等综合评价下属员工月度考核目标

并进行考核面谈、评分、总结、确定考核结果。

（5）各部门负责人：每月7日前，审批所管辖部门统计、汇总的绩效考核结果后交人事行政中心。

3.考核结果审查

人事行政中心：

♦每月9日前，审查各部门绩效考核结果。针对有异议的赐予修正、确定。对不符合绩效考核管理规定的及

数据不真实的退回部门修订复查，10日前必需还回。

4.按流程报批

人事行政中心：每月12日前，汇总各部门绩效考核结果按审批权限报批。

5.结果应用

（1）人事行政中心：

♦每月15日前公布最终考核结果；

♦每月16日前转至薪资员核算绩效工资；

♦对目标不达的部门，开出止与预防措施通知单》，各部门需在接到通知后第二犬返回人事行政中心。

（6）财务部：每月财务部核算绩效工资按审批限权报批后发放绩效工资。

6.资料归档记录与归档管理。（每月30日前）

（二）部门、个人、部门负责人考核计算

@部门考核所得总分数，按绩效系数对应关系计算出部门绩效系数S»

@个人考核所得总分数，按绩效系数对应关系计算出个人绩效系数X,

个人总绩效系数Y=S*X

@部门负责人总绩效系数=E（YI+Y2+……Yn）/n,即本部门人员的个人总绩效系数的加权平均。

（三）审批权限

>各部门的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理复审，总经办审批生效。

>各部门负责人的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理审批生效0

>各部门被考评人员的绩效考核先自评，由直属领导考评后部门负责人审核生效。

（四）绩效考核得分结果与绩效系数的对应关系

总分为100分，以95分为基准，对应系数为L0,每上浮或下降I分，相应调整0.02。

（五）员工管理跟踪考核结果的处理及应用

作为干脆上级管理干部由丁管理跟踪不到位，将干脆造成人员的流失，同时也增加公司人力成本。针对试用

期员工管理跟踪考核结果的处理及应用主要包括以下内容：

1、干脆上级管理干部针对下属的必需辅导工作没有执行者，干脆扣KPI考核总分5分：

2、考核最终得分在60分以下者，干脆扣部门负责人KPI考核总分23分；

3、试用期员工的考核分值对应系数与干脆上级的KPI考核得分对应成正比下调或上浮。

4、部门绩效考核中，均设置人员流失率的考核指标，权重20世即2（）分，正常标准限制在酰以内，人事行政

中心供应数据。流失率提高巡，分数相应削减1分。流失率为0,嘉奖2分。

（六）其他相关规定

>不按实际状况供应数据的，下一环节考核者有权加重扣分，并赐予200元奖金惩罚：隐瞒事实，恶意

给下属打高分的管理人员干脆扣管理人员5分：

考核表格保持整齐，避开涂改，按时交表。不符合要求的，退回重新考核，并因此其个人考核总分扣

5分；

＞考核指标数据，相关部门不付作供应或不供应而影响绩效考核的部门，将取消该部门全部人员绩效考

核奖金；

＞违反绩效管理流程或延迟规定时间提交者，按50元/天扣奖金惩罚责任人：

（七）工作实力考核结果的处理及应用

工和实力考核结果的处理及应用主要是作为晋升、降职、异动、转正、录用、淘汰等一种依据。

主要包括以下方面：

＞作为其他形式嘉奖的依据：如：特殊奖、福利、期权，等等；

＞作为晋升、降职、异动、转正、淘汰的依据；

＞通过工作实力评估，被证明难以胜任本肉位工作，经过在岗培训后仍难以胜任的，赐予“考

核辞退”处理；

＞作为管理者职业发展的依据：依据其业绩表现，综合其实力、潜力进行相应的培育、发展、

运用。

＞工作实力评估最终结果应用：

（注：每年春节后，人事行政中心统计在职人员上年度的绩效成果，加权平均一年的得分

状况。工作满一年以上，即上年度1月1日前入职的，达到要求，每年7月1日起自动调

薪；上年度已调薪的，当年度不作考虑，特殊优秀者例外。每年5月，人事行政中心负责

调薪申请，经总经办批准后实施。）

■实力评估最终得分在70分以下的人员，公司将进行职业面谈,与部门负责人沟通确定

是否加强培训、降职、降薪、换岗、辞退等事宜；

■最终得分在70-95之间的加强培训接着岗位任职；

■最终得分在95T00分之间年度晋升、调薪一级；

■针对转正员工的工作实力评估最终得分在70-95分者，同意转正；最终得分在95-100

分之间年度晋升、调薪（可依据综合实力并接合公司薪酬制度定义薪酬）。

第三章绩效管理流程

一、绩效安排

绩效安排是考核双方对被考核者应有的工作表现、实力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程。绩效安

排的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效安排是整个绩效管理循环的起点。

绩效安排流程表

序号步骤步骤描述输出结果截止时间

由上级主管召集下月月度工作规划会

召开月度工

1议，被考核下属参与并参与探讨，会后《下月工作安排表》每月28日

作规划会议

完成《下月工作安排表》

被考核人自依据月度工作规划会议的精神，被考人

2报月度工作在《月度绩效考核表》中填写个人工作《月度绩效考核》每月290

安排安排内容，交干脆上级

干脆上级与被考核人沟通，确定考核内

3目标沟通《闫度绩效考核表》每月30日

容、目标、权重

干脆上•级与被考核人签订《月度绩效考

4书面确认《月度绩效考核表》每月30日

核表》

（1）召开月度工作规划会议

每月28日之前，由上级主管召集下月月度工作规划会议，全体被考核下属应参与会议，会议的形式可以

相对敏捷，也可以结合部门的其他工作会议进行，会议的目标是：

＞上级主管传导公司的重点工作信息（目标），以及本部门的重点工作信息（目标）；

＞与会人员补充；

＞对部门下月的工作重点达成共识；

＞会后，应将共识的工作重点以《下月工作安排表》的形式整理并发放给各位被考核人。

（2）被考核人自报月度工作安排

依据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定下月个人工作安排，并将工作安排中的

关键信恩埴入《月度绩效考核表》,上交直线上级.

（3）确定个人月度考核目标

A.考核指标

＞月度考核指标为工作目标完成状况。

＞工作目标分为定量目标、任务目标和例外目标。

＞各类目标的定义、来源、考核方式如下表：

序

目标类型定义来源考核方式

号

■对直线上级的考核目标；

■部门业绩指标库（参考）；以数量方式计算考核

1定量目标以数量方式衡量的工作目标

■部门月度工作安排；成果

■部门职责；

■对直线上级的考核目标：

以项目的形式下派，以完成■部门业绩指标库（参考）；以对任务完成状况的

2任务目标

状况衡量的工作目标■部门月度工作安排；评价冲算考核成果

■部门职责：

在考核期初没有安排，在实

■当月重点工作记录，计入《月度以对任务完成状况的

3例外目标际运行中增加的任务目标与

绩效考核表》评价计算考核成果

定量目标

>考核指标的数量限制在5项以内。

>在可以运用定量目标的状况下，尽可能运用定量目标。但对于某些无法简洁量化的工作内容，不盲目追

求量化。

（4）月度考核方式及权重安排

月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人通过对被考核者岗位职责及对经营'也务的影响程度的分析,

确定各项工作目标的重要程度，并赐予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。

权重安排由直线上级确定，但应征求被考核人的看法。

>留意事项：

>单个指标权重一般不小于10%,否则对绩效的影响太微弱；

>为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应限制在13%以上；

>工作目标越重要,被考核者对该项工作的干脆影响力越大,所赐予的权重就越高：

>考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采纳相同权重。

（5）例外目标的权重安排

对于考核期内的例外任务，要依据任务的重要性、难度、工作量安排权重，权重安排的原则如下：

序号例外任务类型定义权重

1A类重要的、难度较大的任务30%

2B类工作量较大的任务20%

3C类一般性临时任务10%

例外任务的权重来自于既定权重的再安排，即：按比例缩减原有项目权重，使得例外目标达到上述权重。

以二”例外目标的权重安排”仅作为参考，直线上级可依据实际酌情进行调整。

（6）目标沟通

每月30日之前，直线上级与被考核人就考核目标进行沟通，沟通过程扎直线上级应持有《下月工作安排表》、

被考核人《岗位职责》、被考核人下月个人工作安排，并在沟通之前具体阅读了上述资料，以及进行了必要的打

算、

下月绩效目标沟通可与上月绩效评价合并进行。目标沟通的程序如下：

>直线上级与被考核人确认其下月个人工作安排；

>直线上级依据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；

>双方确定工作目标4一6项：

>逐项探讨工作目标的目标值，权重安排；

>在一次不能达成协以的状况卜，可以进行具次次沟通，•般状况卜，沟通最多不超过两次：

>在多个下属工作性质、任务相同的状况下，可以考虑采纳集体沟通的方式；

>沟通的结果由部门助理或指定的协助人员整理在《月度绩效考核表》中。

(7)书面确认

考核人及被考核人在《月度绩效考核表》上签字确认。

二、绩效辅导

绩效辅导是在考核周期中为使下属达成果效目标而进行的辅导。绩效辅导包括启动辅导、期间辅导和周回顾

三种形式。

(1)启动辅导

在新的考核周期起先前，直线上级与被考核人就《月度绩效考核表》进行深化的沟通，直线上级帮助被考核人

将月度工作目标分解到各周。

(2)期间辅导

通常，期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，依据辅导的内容和侧重点可以分为三类：

>具体指示：对于■完成工作所需学问及实力较缺乏的下属，须要赐予较具体指示型的指导，帮助其把要完

成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成状况。

>方向引导：对于具有完成工作的相关学问和技能，但是遇到困难或问题的卜属，须要赐予方向性的指引。

>激励促进：对具有较完善的学问和专业化技能，而且任务完成顺当的下属，应当赐予激励和接着改进的

建议。

(3)周回顾

为了保证每月绩效目标的实现，直线上级要定期了解下属的绩效安排完成状况，即，进行周回顾。

周回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保下属能完成或超越既定的绩效指标和工作安排。

周1口I顾的基本流程如下：

>被考核人比照《月度绩效考核表》，回顾本周任务完成状况；

>直线上级与被考核人沟通，比照《月度绩效考核表》，检核任务完成状况；

>直线经理对被考核人的任务完成状况进行口头评价，帮助其分析缘由，指出改进方向：

>被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取直线上级的支持。

三、绩效评估

绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估。绩效评估包括六项基本工作：数据统泞、自评、直线

上级打分、实力评价、绩效面谈、绩效4诉处理。

（1）自评

次月3日之前，被考核人比照《月度绩效考核表》进行月度自评，做好与上级主管进行绩效评估沟通的打算。

（自评分只作为考核最终评分的依据，不列入考核分的计算）

（2）数据统计

对于月度考核中的量化目标，须要进行数据统计，以支持绩效评估。

一般状况下，直线上级将此项工作交由部门助理或其他指定的人员完成。

在考核期初，该统计人员就应明确数据供应的责任人及具体要求。数据供应者应对数据的质量负责，确保数

据的刚好、真实、精确。

月度考核数据统计工作应于次月6号之前完成。

（3）直线上级打分

对于月度考核中的任务目标和例外目标，由直线上级打分。任务的打分标准采纳五等评分法，即A、B、C、【）、

Eo（直线上级所评得分作为绩效工资的核算）

评分级别标准描述赋分

A任务完成状况全面超出预期目标的10%（含）以上满分的120%

B任务完成状况较好，部分超出预期目标的（5加10%）满分的100T10%