绩效管理第3版 课件 第02章 绩效管理工具

绩效管理

（第3版）方振邦

冉景亮编著绩效管理工具

第2章五类绩效管理工具根据是否以战略为导向以及是否含有目标两个特征，可以将绩效管理工具划分为目标管理、目标与关键结果、标杆管理、关键绩效指标和平衡计分卡五类。四种工具对比目标管理、目标与关键结果、关键绩效指标以及平衡计分卡是应用非常普遍的系统性绩效管理工具。项目目标管理目标与关键结果关键绩效指标平衡计分卡年代20世纪50年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代性质管理思想重视工作与人的结合明确、追踪目标及完成情况将战略与目标结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向员工自我驱动强调聚焦、协同以及创新战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注点管理、考核（关注结果）管理、提升（关注过程和结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）构成要素目标指标目标值使命、核心价值观、愿景、战略、目标、关键结果战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标，由上下级协商确定结合自上而下的战略引导和自下而上的自主设计根据战略，自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等，依据目标分层分别制定关系指标之间相互独立，彼此没有关联性目标之间没有逻辑关系，导致指标之间没有关联性关键成功领域之间没有逻辑关系，导致指标之间没有关联性目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标强调定量指标无前置指标和滞后指标之分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观指标目录01目标管理02标杆管理03关键绩效指标04平衡计分卡05目标与关键结果一、目标管理概述德鲁克认为，所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（一）目标管理的内涵一、目标管理概述1.目标管理是一种基本原则3.目标管理是一种管理哲学（二）目标管理的特点2.目标管理是一种责任一、目标管理概述（三）目标管理理论的理论基础1.科学管理理论对目标管理理论的贡献（三）目标管理理论的理论基础2.管理过程理论对目标管理理论的贡献3.人际关系理论对目标管理理论的贡献泰勒认为，现代科学管理中最突出的要素是任务观念。管理过程理论侧重于对管理过程的研究，与科学管理理论侧重于提高劳动生产率不同，它着重研究组织职能。人际关系理论对目标管理理论具有直接影响，其中很多观点为目标管理体系的形成提供了一个基本框架。二、目标管理的实施1.计划目标计划目标就是建立每位被评价者所应达到的目标。2.实施目标实施目标就是对计划实施的监控,它可保证制订的计划按预想的步骤进行,掌握计划进度,及时发现问题。应及时采取适当的矫正行动,如有必要还可对计划进行修改。3.评价结果评价结果是指将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。4.反馈反馈就是管理者与员工一起回顾整个周期,对预期目标的达成及其进度进行讨论,从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。（一）目标管理的实施步骤二、目标管理的实施选择最有效的管理风格进行及时的工作反馈制定有挑战性的目标03做到组织层次分明020104（二）目标管理成功实施的关键点三、对目标管理的评价2.有利于组织目标的实现3.有利于改进管理方式和改善组织氛围1.重视激发员工内在潜力（一）目标管理的优点三、对目标管理的评价4.容易导致短视行为3.目标及绩效标准难以确定（二）目标管理的不足1.对目标管理人性假设的质疑2.实施目标管理的成本过高目录01目标管理02标杆管理03关键绩效指标04平衡计分卡05目标与关键结果一、标杆管理概述标杆管理是通过不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断得到改进，成为或赶超一流企业，创造优秀业绩的良性循环过程。（一）标杆管理的内涵一、标杆管理概述（4）流程标杆管理。（3）职能标杆管理。（2）竞争标杆管理。（1）内部标杆管理。（二）标杆管理的类型一、标杆管理概述绩效比较和超越贯穿整个标杆管理的始终。（三）标杆管理的特点标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施第一步确认标杆管理的目标。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据，确定标杆。第五步评价与提高。第四步系统学习和改进。三、对标杆管理的评价（一）标杆管理的优点第一，标杆管理有助于改善绩效。第二，标杆管理有助于企业的长远发展。第三，标杆管理有助于建立学习型组织。三、对标杆管理的评价标杆管理是一种片段式的、渐进的绩效管理工具，所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。（二）标杆管理的不足很多组织在实施标杆管理的时候，不能从整体最优的角度出发实施标杆超越。目录01目标管理02标杆管理03关键绩效指标04平衡计分卡05目标与关键结果一、关键绩效指标概述关键绩效指标是指组织战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。

（一）关键绩效指标的内涵关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标始终保持战略导向性。一、关键绩效指标概述关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。关键绩效指标反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。

（一）关键绩效指标的内涵一、关键绩效指标概述1.按照关键绩效指标的层次划分根据指标性质的不同,可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。2.按照关键绩效指标的指标性质划分与绩效分为组织绩效、部门绩效和个人绩效一样,关键绩效指标体系也可以按照层次的差别分为组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标三个层次。（二）关键绩效指标的类型一、关键绩效指标概述(二）关键绩效指标的类型关键绩效指标类型目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值新产品收入占总收入的份额细分市场的份额新渠道的收入份额确保短期和长期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数确保短期和长期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展对公司业绩进行内部和外部评价一、关键绩效指标概述（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系构建以关键绩效指标为基础的绩效管理系统时，通常是以组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标为主体，以其他绩效指标为补充。二、关键绩效指标体系的建立建立一个完整的基于关键绩效指标的绩效指标体系通常包含如下六个步骤：确定关键成功领域，确定关键绩效要素，确定关键绩效指标，构建组织关键绩效指标库，确定部门KPI和PI，以及确定个人KPI和PI。二、关键绩效指标体系的建立（一）确定关键成功领域一是这个组织为什么会取得成功，成功依靠的是什么。二是在过去的成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为组织成功的障碍。三是组织未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。二、关键绩效指标体系的建立（二）确定关键绩效要素第一，每个关键成功领域包含的内容是什么。第二，如何保证在该领域获得成功。第三，在该领域成功所需的关键措施和手段是什么。第四，在该领域成功的标准是什么。二、关键绩效指标体系的建立指标的有效性。指标的重要性。指标的可操作性。（三）确定关键绩效指标（四）构建组织关键绩效指标库二、关键绩效指标体系的建立关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率客户服务响应速度服务态度次品废品减少率问题及时答复率成本单位产值费用降低率主动服务客户拜访计划完成率交货准时交货率客户拜访效率市场领先市场份额目标市场占有率产品售后调查及时性销售增长率服务质量质量问题处理及时性销售网络的有效性销售计划完成率质量问题处理成本货款回收率利润与增长资产管理资产负债率业务拓展效率应收账款周转率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率存货周转率新产品立项数净资产收益率核心技术的地位设备维修平均时间利润销售利润率与竞争对手产品对比分析成本费用利润率国产化国产化的费用节约率销售毛利率国产化率人力资源员工满意度员工满意度综合指数员工开发优秀员工流动性绩效改进计划完成率二、关键绩效指标体系的建立

（五）确定部门KPI和PI二、关键绩效指标体系的建立（六）确定个人KPI和PI三、指标权重与员工责任一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5~10个。指标过少可能导致重要工作遭到忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但也不能低于5%。指标类型关键绩效指标单位权重目标值完成情况最后得分财务指标业务收入亿元25%︙经营指标网络资源利用率%5%︙服务指标服务对象满意率%5%︙管理指标关键人员流失率%5%︙三、指标权重与员工责任关键绩效指标权重在不同层次管理者中的分配关键绩效指标权重在不同职能部门管理者中的分配四、对关键绩效指标的评价（2）推行基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效的协调一致。（3）推行基于关键绩效指标的绩效管理有助于抓住关键工作。（1）关键绩效指标强调战略性。（一）关键绩效指标的优点四、对关键绩效指标的评价（2）关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系。（1）关键绩效指标的战略导向性不明确。（4）关键绩效指标过多关注结果，忽视了对过程的监控。（3）关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确。（二）关键绩效指标的不足目录01目标管理02标杆管理03关键绩效指标04平衡计分卡05目标与关键结果一、平衡计分卡的形成与演变1990年，研究机构诺兰诺顿资助了一个名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目，诺兰诺顿的首席执行官诺顿担任该项目的负责人，卡普兰担任学术顾问。（一）平衡计分卡的产生项目结束后，卡普兰和诺顿总结了小组的研究成果，写成了一篇论文《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》，平衡计分卡正式问世。传统绩效衡量模式重财务指标、轻非财务指标，这种模式的弊端在20世纪80年代日益明显。一、平衡计分卡的形成与演变2.建立战略中心型组织4.围绕战略协同组织3.绘制战略地图以描述战略1.构建平衡计分卡以衡量战略5.连接战略与运营并对战略实施流程化管理（二）平衡计分卡的发展脉络二、平衡计分卡的特点与功能1.始终以战略为核心3.强调有效平衡（一）平衡计分卡的主要特点2.重视协调一致二、平衡计分卡的特点与功能1.战略管理工具3.管理沟通工具2.绩效管理工具（二）平衡计分卡的功能定位三、平衡计分卡的框架与要素1.战略地图的框架及逻辑结构战略地图的框架（一）战略地图的框架三、平衡计分卡的框架与要素（一）战略地图的框架1.战略地图的框架及逻辑结构战略地图四个层面之间的关系三、平衡计分卡的框架与要素（一）战略地图的框架1.战略地图的框架及逻辑结构战略地图四个层面回答的四个问题三、平衡计分卡的框架与要素（一）战略地图的框架2.战略地图的通用模板三、平衡计分卡的框架与要素

1.使命和核心价值观（二）战略地图的构成要素

（1）使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。（2）核心价值观是指组织中指导决策和行动的永恒原则，回答了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”这一基本问题。三、平衡计分卡的框架与要素2.愿景和战略（1）愿景是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”这一关键问题。（2）战略是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织近一段时期内要抓的重点工作及其实现路径。（二）战略地图的构成要素三、平衡计分卡的框架与要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（1）财务层面。财务层面用传统财务术语（如投资报酬率、收入增长和单位成本等）描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义（针对企业而言）。三、平衡计分卡的框架与要素（2）客户层面。客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群所确定的概括性目标和指标。3.战略地图的四个层面（二）战略地图的构成要素三、平衡计分卡的框架与要素客户价值主张类型总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定价值定位为客户提供可靠的、及时的、低成本的、选择有限的产品和服务为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的产品和服务为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续的服务为客户提供需要高额转换成本的、标准化的产品、服务或交流平台差异化因素关注价格、时间、质量、功能和品牌关注时间、功能和品牌关注服务、伙伴关系和品牌关注功能、服务、伙伴关系和品牌代表性企业丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔IBM、高盛、美孚石油微软、苹果、思科、eBay、黄页、美国运通、万事达卡基本要求具有很强的成本控制能力，善于调查大众消费偏好具有很强的创新和产品研发能力，能快速将产品投入市场擅长客户关系管理，强调同客户建立长期的友好关系拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行业标准并持续创新（二）战略地图的构成要素四种通用的客户价值主张三、平衡计分卡的框架与要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（3）内部业务流程层面。流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。三、平衡计分卡的框架与要素3.战略地图的四个层面（二）战略地图的构成要素（4）学习与成长层面。学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。所谓无形资产是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。三、平衡计分卡的框架与要素层面目标指标目标值行动方案预算财务客户内部业务流程学习与成长（三）平衡计分卡的框架及构成要素1.平衡计分卡的框架及逻辑关系（1）平衡计分卡的框架。三、平衡计分卡的框架与要素1.平衡计分卡的框架及逻辑关系（三）平衡计分卡的框架及构成要素平衡计分卡的逻辑关系三、平衡计分卡的框架与要素（1）目标及其类型。2.平衡计分卡的构成要素（3）目标值。（2）指标及其类型。（4）行动方案。

（三）平衡计分卡的框架及构成要素（5）预算和责任制。基于平衡计分卡的战略管理流程是一个六阶段环形图，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。四、基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程（1）我们做的业务是什么，为什么？（3）我们如何做到最好地参与竞争？（2）获取竞争优势的最关键因素是什么？（一）开发战略四、基于平衡计分卡的战略管理流程（2）我们应该如何衡量战略？（5）由谁来牵头制定战略？（4）我们如何为行动方案配置资金？（1）我们应如何描述战略？（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？（二）诠释战略四、基于平衡计分卡的战略管理流程（三）协同组织（3）如何激励员工帮助组织实施战略？（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？四、基于平衡计分卡的战略管理流程

哪些业务流程的改进对战略执行最关键？01（四）规划运营如何将战略与运营规划、预算联系起来？02四、基于平衡计分卡的战略管理流程（五）监控和学习（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗？四、基于平衡计分卡的战略管理流程（六）检验与调整运营回顾会议、战略回顾会议和战略检验与调整会议这三个结构化会议有不同的频率、定位、目的、信息要求、与会者、内容和关注焦点,并且通常分开进行。项目运营回顾会议战略回顾会议战略检验与调整会议频率每天/每周每月/每季度每季度/每年定位不质疑且不回顾战略不质疑战略的有效性审视战略的有效性目的解决短期问题，促进持续改进微调战略，做中期调整战略调整或转型，修改或重新制定战略地图、平衡计分卡、运营规划信息要求仪表盘指标、每周财务报表战略地图和平衡计分卡战略地图和平衡计分卡、作业成本盈利报告、战略分析报告、战略调整或转型预案与会者与会者来自同一部门、职能或流程小组高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室/职能和规划专家/业务单元负责人内容探讨运营是否可控；监控和管理短期财务及运营绩效探讨战略执行得如何；监控和管理战略行动方案及平衡计分卡探讨战略是否可行；评估战略假设的因果关系是否有效关注焦点找出并解决运营问题（销售下滑、交付延迟、设备停机、供应商问题）战略执行中的问题，战略行动方案的进展情况根据产品线和渠道的盈利性、变化的外部环境、出现的新战略机会以及新的技术发展等，审视和调整战略五、公共组织的平衡计分卡（一）公共组织平衡计分卡的总体介绍01公共组织应当根据自己所承担的社会责任选择一个长期性的使命目标作为平衡计分卡的终极目标，如减少贫困、消除种族歧视等。02公共组织需要拓展客户的内涵，根据既定战略来识别并选择真正的客户，进而提炼相应的客户层面目标。03政府组织应将平衡计分卡框架调整为包含实际成本、价值创造和合法性支持三个层面的框架。五、公共组织的平衡计分卡（二）我国政府组织的平衡计分卡1.地方党委政府的战略地图与平衡计分卡2.党政工作部门的战略地图与平衡计分卡五、公共组织的平衡计分卡（二）我国政府组织的平衡计分卡目录01目标管理02标杆管理03关键绩效指标04平衡计分卡05目标与关键结果一、目标与关键结果概述（一）目标与关键结果的起源与发展目标与关键结果的理论来源主要有彼得·德鲁克的目标管理理论和埃德温·洛克的目标设置理论。一、目标与关键结果概述格鲁夫援引德鲁克的目标管理，在英特尔公司推行“英特尔的目标管理”。约翰·杜尔将目标与关键结果带入谷歌，自此在谷歌内部生根发芽。谷歌、领英、推特、YouTube、字节跳动、百度等大量互联网企业使用目标与关键结果。（一）目标与关键结果的起源与发展一、目标与关键结果概述1.目标的内涵2.关键结果的内涵（二）目标与关键结果的内涵目标（objective，O）主要是为了回答“我们要干什么”这一问题。关键结果（keyresults，KR）是一种定量描述，用于检查和监控如何达到目标的标准，主要回答“我们如何知道是否已经达成目标”这一问题。一、目标与关键结果概述（1）是一套严密的思考框架。（2）是组织内持续的纪律要求。（3）能确保组织协同。（4）坚持战略聚焦。（5）关注可衡量的贡献。（6