战略成本管理会计理论与实务第2章企业战略目标的确定-基于企业战略的全面预算管理

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第二章企业战略目标的确定

—基于企业战略的全面预算管理学习目标通过本章学习，你应做到：

了解全面预算管理的基础理论；

理解全面预算管理在我国的现状以及在企业应用中存在的主要问题；

掌握平衡计分卡以及平衡计分卡对企业战略和全面预算的对接，掌握关键绩效指标及其确定原则。2025/2/11

2第一节以战略为导向的全面预算管理体系的基础理论一、全面预算管理的内涵及作用（一）全面预算管理的涵义全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是将企业的战略发展规划逐步分解下达至各职能部门，对各职能部门的经营活动进行管理控制，并对其业绩进行考核的管理控制系统。体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散全责，集中监督”的方式来对企业资源进行有效配置，以期提高管理效果，实现企业战略目标。2025/2/11

3（二）全面预算管理的作用1.完善现代企业制度，规划企业经营目标2.协调各部门工作关系，促进企业战略管理的实现3.控制企业日常经营活动，提高管理效率4.有助于企业集团资源的合理配置5.考核评价各个部门的工作业绩2025/2/11

4二、企业战略管理理论（一）企业战略企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步骤所进行的总体性规划。从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划；从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划；从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分析和判断而形成的。战略具有长远性、全局性的特征。2025/2/11

5（二）企业战略与全面预算管理的关系1.企业战略对全面预算管理的导向作用

企业发展战略→中长期发展规划→年度经营计划→年度预算2.全面预算管理对企业战略的支持和修正作用，有助于企业战略的实施

企业发展战略←中长期发展规划←年度经营计划←年度预算2025/2/11

6三、全面预算管理与企业战略的对接（一）平衡计分卡与全面预算的有效融合卡普兰教授提出的平衡计分卡（Balancescorecard,BSC）理论，强调对组织内部进行绩效考核评价时，要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，才能综合考核评价组织内部各个部门的业绩。2025/2/11

7BSC将企业绩效管理上升到战略的高度，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度向企业内部各层级、各责任单位传递企业战略，以及每一个步骤里他们各自的目标和任务，最终完成企业目标，进而成为企业战略的实施工具。2025/2/11

8（二）全面预算和企业战略的对接方法1.将企业根据使命、价值观和愿景规划所确定的长远战略发展目标转化成具体战略目标，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度来体现。2.为这四个维度的战略确定业绩驱动因素和影响范围，并建立这些因素之间的因果关系，形成战略关系图。3.将战略关系图转化成平衡计分卡的指标。4.以平衡计分卡所确定的指标作为全面预算的编制基础，并通过全面预算的相关流程来保证企业战略目标的实现。2025/2/11

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10第二节全面预算管理在我国的现状以及应用中存在的问题一、全面预算管理在我国的现状我国企业全面预算管理实践的现状

全面预算管理受到越来越多的企业重视，并在实践中不断得到推广和应用我国企业全面预算管理理论研究的现状全面预算管理理论研究较多，但落后于实践，脱离企业战略目标2025/2/11

11二、全面预算管理在我国企业应用中存在的主要问题1.预算管理与战略规划在组织和人员上相互分离2.传统预算过于关注财务指标，而忽略非财务指标，导致全面预算不够全面3.静态预算变静止预算，预算更新不及时，难以适应环境的变化4.预算与绩效考评脱节，业绩评价无法发挥激励作用2025/2/11

12三、全面预算管理应用存在问题的原因分析1.企业生产经营受计划经济体制的影响，管理观念落伍2.法人治理结构不够完善3.企业的预算与实际经营活动相脱节4.预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式2025/2/11

13第三节以战略为导向的全面预算管理体系的框架一、战略导向全面预算管理体系框架2025/2/11

14二、确定企业的预算目标（一）企业预算目标的确定原则1.股东期望“下限”原则2.先进性与可行性兼顾的原则3.财务预算目标与非财务预算目标兼顾的原则4.整体规划与具体计划相结合的原则2025/2/11

15（二）企业预算目标的主要内容1.财务预算目标（1）收入中心的财务预算目标2025/2/11

16（2）成本中心的财务预算目标2025/2/11

17（3）利润中心的财务预算目标可控利润=利润中心的贡献毛益总和-利润中心的可控固定成本2025/2/11

18（4）投资中心的财务预算目标①投资利润率，是利润总额和投资额的比率，反映了所投入资产的利用效率，计算公式如下：

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19②剩余收益，是投资中心所获得利润扣除按照预期最低收益率所计算的投资收益之后的余额，计算公式如下：2025/2/11

20③经济增加值，等于企业的息税前利润减去所有的资本成本之后的数值。在不考虑所得税的情况下，计算公式如下：若考虑所得税，其计算公式如下：2025/2/11

212.非财务预算目标（1）时间方面的目标①保本时间，是指从新产品的研究开发开始，到最终新产品销售之后获得的利润与投入的研发成本相同为止时经历的时间，综合考虑了时间、成本和利润三个方面的因素，以保本时间作为企业创新过程所要实现的目标，促使各部门，包括研发部门、生产部门、销售部门等共同为降低保本时间而努力；②生产主导时间，是指从接到顾客的订单开始，到顾客收到所需产品为止所经历的时间，可以作为生产经营过程要实现的目标，企业一般采取接到订单后立即生产的方式来满足客户的需求；③售后服务主导时间，是指从收到顾客的售后服务请求开始，到为顾客提供一个满意的答复为止所经历的时间，可以作为售后服务阶段要实现的目标。2025/2/11

22（2）质量目标①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误，以期提高合格品率；②售后服务一次成功的比率。（3）顾客满意度目标。这是一个比较难以衡量的非财务指标，“满意”是一个相对概念，企业不能停留在自身对产品或服务质量等指标是否合格的主观判断上，而应该通过调查问卷或者电话回访的方式让顾客评分，来确定其满意程度。2025/2/11

23三、编制预算规划2025/2/11

24四、全面预算的执行与控制预算执行的具体步骤①将预算目标分解，落实到各单位和个人；②同其他先进企业的竞争力指标进行对比分析，设定标杆，学习其先进的经验技术，不断改善自身条件，以期提高自身竞争力；③建立预算控制体系，应包含事前、事中、事后控制以及例外报告制度；④制定相关措施来保证预算目标的实现。2025/2/11

25预算控制有紧控制和松控制之分。紧控制的管理哲学基础是：当强调下级管理者必须全面实现具体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑纠正措施；松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算目标没有达到不一定代表业绩不佳。对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做到灵活性和统一性的结合。2025/2/11

26五、全面预算的调整

在日常的经营过程中，企业要严格按照预算控制日常经营活动，没有特殊情况，一般不允许突破预算。确实有特殊原因的，相关部门应提出预算调整申请书，说明需要调整的项目、理由及金额，报预算管理委员会审批。2025/2/11

27需要对预算作出调整有三种情形：①外部市场发生变化。由于预算是以某一时点的市场条件为前提而作出的量化估计，当企业在预算年度实际经济活动的市场条件与事先假定的市场条件之间的偏差，超出了企业承受的范围或预先设计的偏差位移时，管理层就应当着手对预算进行调整。②内部管理有更高的要求。企业管理是在不断的实践中探索和完善的，当企业在预算期间对现有管理体系和制度进行检查时，总能取得经验并弥补原有缺陷，由此产生的管理效益将促使企业调整原有预算指标，进而改善预算总目标。③企业目标作出了调整。一般企业不会改变预算总目标，但当企业预算年度所面对的外部经营环境或内部生产环境发生变化时，为实现总目标，必须调整各类分目标，也就是人们常说的预算“微调”；当企业面临的生产经营环境或者资本预算发生重大变化时，会迫使企业调整总目标。企业调整总目标需要由预算批准机构，比如董事会作出决定。2025/2/11

28六、全面预算的考评（一）对全面预算进行考评的目的①沟通，一个规范的预算考评能够让上级了解到下属的工作能力以及对企业所做的贡献，改变以往仅凭档案和第一印象用人的习惯，使得人事管理更为科学有效。②激励，通过对预算执行结果的考评让被考评者看清差距，明确以后的目标，鼓励其更加努力工作。③控制，使得被考评者明确工作的改进方向，有利于促进企业总目标的实现。2025/2/11

29（二）对全面预算进行考评所遵循的原则1.总体优化原则2.分级考评原则3.可控性原则4.公平、公开原则5.例外考评原则2025/2/11

30（三）全面预算绩效考评图关键绩效指标（KeyPerformanceIndex，KPI）是建立在目标管理基础之上的一种考评办法，通过把企业总目标逐层分解到每个员工，然后对员工在实现这些目标过程的关键绩效进行考评。在KPI中有一个重要的“二八原理”，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上同样有这一原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。2025/2/11

31在设计预算绩效指标的时候应遵循SMART原则：1.指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；2.指标必须是可衡量的（Measurable），指绩效指标必须是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据信息是比较容易获得的；3.指标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，不能因无法达成指标而使责任单位以及员工产生挫折感；4.绩效指标必须是相关的（Releva