卓越绩效管理与质量奖申报

卓越绩效管理

与质量奖申报QualityAwardbasedonExcellentPerformanceModel佛山职院/鼎越质量

陶功浩2024.4.13讲述内容卓越绩效管理模式质量奖及评审申报建议一卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式的源起利润中心顾客中心80年代初IBM的危机市场占有率下跌了12个百分点股票价值由178美元跌至50美元年亏损额达80多亿公司裁员10万人日本行，我们为什么不行？美国政府设立各种奖项进行鼓励，其中马尔科姆.波多里奇国家质量奖是非常重要的一个奖项，它是美国各种质量奖的基础。该奖项是以美国原商业部部长MalcolmBaldrige命名的，他积极支持质量管理工作，认为这是一个国家取得成功和保持长期繁荣的重要因素。美国波多里奇国家质量奖1、激励企业为荣誉而改进质量和生产率，获得利润和竞争优势；2、对那些在质量改进方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样；3、为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板；4、通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。IFJAPANCAN...WhyCan'tWe?SQC、控制图、PDCA（师从休哈特）Deming’s14Points（TQM基础）帮助日本“打败”美国“戴明品质奖”（日本）美国80年代重新“发现”戴明W.Edwards.Deming（1900-1993）日本制造仅用5年超越美国竟是因为一个美国老头？PDCA循环Plan计划（谋划、目标、组织）Do实施（按计划执行）Check检查（有无达到目标）Action措施（标准化、改进）戴明的个人思想1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(DonaldPeterson)，那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六西格玛管理法奠定了基础。同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养"。爱德华-戴明博士在其著作《OutofTheCrisis》中，对14点管理思想的描述如下：戴明14条

1.企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。2.采用新的管理思想。3.停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。4.结束以价格为标准来选择商业伙伴的行为。相反，要最小化总成本（意思是指如果总是以最低价来选择供应商，那其可能造成接下来高昂的维修，改造，甚至替换成本，加上低廉的采购成本而得到的总成本往往是十分高昂的，比一开始就采用的供应商的总成本是高的。）在建立长期忠诚和信赖的基础上，一个项目选择一个供应商。5.要持之以恒的提高生产和服务的系统，以提高质量和生产效率，进而会不断地降低成本。（戴明博士告诉我们要有系统思考的能力，对于一个产品而言，从研发到售后是企业要关注的一个统一系统，如果这个系统如果是稳定的，那其产出也是稳定的，比如成品总是有10%的次品率，只有不断的改进这个系统才会不断使成品率下降）6.建立在岗培训。7.建立领导力。监管的目的应该是帮助人和机器设备更好的工作。只是监管型管理是需要改变的，对生产工人的监管也是一样需要改变的。（意思是指管理不是监管，不是传统的命令和控制型的，经理人要充分了解他从事的工作，以帮助下属更好的工作，而不是仅仅以目标管理的方式下达指标，没有系统性的思考。所以管理的模式应改变为对下属的帮助和支持而不是命令和控制）8.消除恐惧，这样每个人就有可能为公司提供有效的工作。9.打破部门的界限。在研究，设计，销售，和生产等不同部门的人应该以一个共同团队的形式来工作以预测产品或服务在生产中可能会遇到的问题。10.消除那些要求工人零缺陷和新生产效率水平的口号、警告和指标。这些警告只会产生敌对关系，因为大量的质量和生产效率低下的原因是由于系统的问题，其超出了工人的能力范围。11.a.消除工作指标，代之以领导力。

b.消除目标管理方式，消除只凭数目字和数字目标的管理方式，代之以领导力。12.a.消除那些剥夺临时工为自己工作技术而骄傲的障碍。管理者的职责必须从调整数字改变到关注质量。

b.消除那些剥夺在管理和工程岗位上的人为自己工作技术而骄傲的障碍。这就意味着放弃每年的评比和目标管理。（主要目的就是充分调动员工的主观能动性，进而通过员工自发的努力和创新来提高质量和生产效率，这实际上比单纯的物质激励更有效和更持久。）13.建立一个强有力的教育和自我发展项目（意思是鼓励每个人的自我提高和接受教育）。14.让公司里的每个人都参与到这场变革中，变革是每个人的工作。（变革是指从传统的以命令控制为特点的目标管理转变为质量管理的思想）。戴明十四条，我们还有多少没有做到？卓越绩效管理模式世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果：美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207：1。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。对卓越绩效管理模式的评价卓越绩效管理模式“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中有两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事（What）。“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题（How)。卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式与9000、14000、8000、3C、GMP等等诸多管理体系的区别，卓越绩效评价准则里只有问题、没有答案。也就是说，卓越绩效管理没有具体的形式，因企因地因时而异。卓越绩效管理涵盖的范围比其他管理体系更为广泛，涉及到了企业运营的方方面面，甚至还特别强调企业与政府、企业与公众、企业与供应商、企业与合作方的利益平衡与共同发展。卓越绩效好不好关键要看能不能去除“项目性、功利化”。有些企业搞卓越绩效，不是为了参照标准来完善提升管理，而是作为“项目”来运作，目的就是为了评奖、荣誉。如果按照“项目”来运作，卓越绩效确实不是啥好东西，费时费力不说，远不如9000、14000、3C、GMP等体系来的实惠，至少哪些管理体系即使按“项目”运作，最后还是能够为企业的生产运营和产品投放获得资格的，而“项目性”的卓越绩效仅仅能为企业带来个虚名。韶铸集团下属一个子公司总经理：我还有2年要退休了，自认为做了一辈子管理，听了陶教授今天讲的卓越绩效管理模式，发现自己可以说在企业管理上还没有入门。卓越绩效模式核心价值观远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观带领全体员工实现组织的发展战略和目标战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功顾客驱动将顾客当前和未来需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚度社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意度系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现为结果。因此既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果学习、改进和创新培育学习型的组织和个人是组织追求卓越的基础传承、改进和创新是组织持续发展的关键九项基本理念卓越绩效评价准则框架图4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.7结果4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进导向驱动战略三角绩效三角做正确的事正确地做事卓越绩效与企业的关系过程章节核心价值观对应企业可能的实际方法（包括体系）4.1领导远见卓识的领导战略导向社会责任学习、改进和创新企业文化、董事长信箱、民主生活会、工会、党建、战略管理、绩效管理、安全环保制度、内控审计制度、风险管理、法务、公益活动…4.2战略战略导向战略管理、情报管理…4.3顾客与市场顾客驱动销售模式、营销管理、CRM（系统）、对标管理、情报管理、VOC…4.4资源以人为本合作共赢HRM（系统）、财务管理（系统）、IT系统、R&D、知识资产、设备管理、办公管理、供应商管理…4.5过程管理重视过程与关注结果过程设计、现场管理、流程再造…4.6测量分析与改进学习、改进和创新绩效考核、QC小组活动、六西格玛项目、精益管理、TRIZ方法…对应的职能部门、岗位、跨部门小组二质量奖及评审世界三大质量奖欧洲质量奖1992年设立由欧洲委员会、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织共同发起马尔科姆·波多里奇国家质量奖1987年设立美国前商务部部长马可姆·波多里奇提出，前总统里根签发日本戴明奖1951年设立为了纪念已故的威廉·爱德华兹·戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献国内主要的质量领域奖项地方政府质量奖各级地方政府主导市场监管局组织管理评审标准《广东省政府质量奖评审标准》（领导+四）申报主体为组织和个人全国质量奖党中央、国务院批准中国质量协会承办评审标准按照《卓越绩效评价准则》

申报主体为组织或个人中国质量奖市场监管总局组织实施以质量、创新、品牌、效益四个维度+质量管理模式为评价依据申报主体为组织或个人类别组织个人合计正奖9110提名奖81990合计9010100类别组织个人合计正奖44组织提名奖44班组提名奖11个人提名奖11合计9110广东省（五届累计）全国（每届）中国质量奖是中国质量领域的最高荣誉，设中国质量奖和中国质量奖提名奖，每两年评选一次，旨在表彰在质量管理模式、管理方法和管理制度领域取得重大创新成就的组织和为推进质量管理理论、方法和措施创新做出突出贡献的个人。首届2013年12月第二届2016年3月第三届2017年11月第四届2021年9月杭州第五届2023年9月

成都我的理解：1、规模大、效益好、成长性——行业龙头2、质量指标、技术与管理创新、品牌与文化、财务效益——数据+知名度3、质量管理模式——有高度、有广度、有特色，体现文化自信4、行业、区域——影响力突出长期践行科学质量管理，坚持走质量效益型发展道路，在质量、创新、品牌、效益等方面取得了突出成绩，形成了各具特色的质量管理制度、模式和方法，具有很高的社会推广价值。1988年，国家质量技术监督局推出“中国质量奖”，但没有延续。2001年，中国质量协会设立"全国质量管理奖"，2006年更名为"全国质量奖"。全国质量奖是经党中央、国务院批准设立的奖项，在国内外质量领域具有广泛影响力。2001年，广东省质量协会设立“广东省质量奖”。2009年后停办。2009年，省政府设立“广东省政府质量奖”，由质监局质量发展处负责管理。2012年，设立“中国质量奖”，2013年评选第一届，2016、2017、2021年第二、三、四届（10+90）2019年，广东质协设立“广东省质量技术奖”，包括项目奖、个人奖（杰出质量人10、质量工匠10）2022年，广东省政府质量奖（修改后），设置组织奖、一线班组奖、个人奖，正奖10个，提名奖40个高质量发展的含义二十大报告：高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。从宏观层面理解，高质量发展是指经济增长稳定，区域城乡发展均衡，以创新为动力，实现绿色发展，让经济发展成果更多更公平惠及全体人民。从产业层面理解，高质量发展是指产业布局优化、结构合理，不断实现转型升级，并显著提升产业发展的效益。从企业经营层面理解，高质量发展包括一流竞争力、质量的可靠性与持续创新、品牌的影响力，以及先进的质量管理理念与方法等。企业层面的质量管理包括企业先进质量管理方法、认证与检测、标准与计量等支撑产品质量提升的内容。企业推动高质量发展，要大力推广“卓越绩效”“六西格玛管理”等先进技术手段和现代质量管理理念及方法，并形成具有中国企业特色的质量管理体系，致力于全面提升质量和效益。质量内涵的发展质量：（产品、服务）一组固有特性（属性指标）满足要求（法律法规，习惯、通用；合同条款；顾客期望）的程度。检测：发现问题。（检测不是目的，只是手段。末端管理。检测应该越来越少直至消失）过程质量（工序质量）：事中解决、减少损失。（合格是岗位工作的基本固有职能）体系：稳定系统质量的方法。（ISO9000只是基本要求、及格水平）质量职能：质量管理部门和专业质量技术人员；分散到全员、全过程、全方位。保证+改进。（TQM，品保部、品管部）质量经营：以质量为中心的企业运作方式和运营系统。质量战略：关于质量职能的规划与实施；以质量职能统领企业的全方位管理。高质量发展：从产品、企业扩展到经济、社会、政治、文化、生态全领域。（发展效益、发展效率，可持续发展要求）我们需要用40年，走过西方工业文明200多年的路！质量奖的评审包含两个国家标准——评价标准（GB/T19580-2012）、实施指南（GB/Z19579-2012）六个过程章节一个结果章节——领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进23条基本要求——对应六个过程章节——以及所展开的详细要求基于成熟度的评价视角——A/D/L/I和Le/T/C/I《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/19579-2012）《卓越绩效准则》（T/CAQ10115-2021）（中国质量协会团体标准）GB/T19580框架组织概述：环境、关系和挑战4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

130分

4.1

领导

110分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

80分

领导作用三角资源、过程、结果三角GB/T19580-2012条款过程管理（100）过程的识别与设计（50）过程的事实与改进（50）测量、分析与改进（80）测量、分析和评价（40）改进与创新（40）经营结果（400）产品和服务结果（80）顾客与市场结果（80）财务结果（80）资源结果（60）过程有效性结果（50）领导方面的结果（50）领导（110）高层领导的作用（50）组织治理（30）社会责任（30）战略（90）战略制定（40）战略部署（50）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（130）人力资源（60）财务资源（15）信息和知识资源（20）技术资源（15）基础设施（10）相关方关系（10）波多里奇评估的基本要素

类目1—6Approch方法Deployment展开Learning学习Integration整合

类目7Levels水平Trends趋势Comparisons对比Integration整合这可能是来源于波多里奇标准的最重要的实用性知识类目1-6—过程类目Approach—Whatdoyoudo?方法—做的是什么？Deployment—Howdoyouit,andhowextensively?

展开—如何做？如何推广？Learning—HowdoyouEVALUATEandIMPROVEyourprocesses?

学习—如何评估和改进过程？Integration—Howareyourprocessesalignedtoensureasystemsperspective?

整合—过程如何与系统观点保持一致？类目7—结果类目Levels—WhatisCURRENTperformance?

水平—当前的绩效情况如何？Trends—WhatisperformanceOVERTIME?

趋势—一段时间以来的绩效情况如何？Comparison—Howdoesyourperformancecomparetoothers?

对比—与其他组织相比，您的组织绩效如何？Integration—AreyoumeasuringIMPORTANTresults?

整合—是否测量了重要的结果？组织概述a.组织的环境主要的产品和服务及其交付方式；组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；主要的技术和设备设施；组织运营的法律法规和政策环境。b.组织的关系组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。a.竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。b.战略挑战

关键业务、运营和人力资源的战略挑战c.绩效改进系统

绩效改进的总体方法，包括从评价、改

进与创新到知识分享的方法系统P.1组织描述P.2组织面临的挑战4.1领导4.1.1总则

本条款用于评价组织高层领导的作

用、组织治理及组织履行社会责任的情

况。4.1领导4.1.2高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；4.1领导4.1.2高层领导的作用d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.3组织治理如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:a)组织治理如何考虑以下关键因素：—管理层所采取行动的责任；—财务方面的责任；—经营管理的透明性以及信息披露的政策；—内、外部审计的独立性；—股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1领导4.1领导4.1.4社会责任4.1.4.1提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响，并采取相应措施。4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。4.1.4.3道德行为4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1领导4.1.4.4公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。4.1领导思考：公司为环境、社会及经济做出了哪些贡献？4.2战略4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。4.2.2战略制定4.2.2.1提要组织如何制定战略和战略目标。4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。4.2战略4.2战略4.2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：—顾客和市场的需求、期望以及机会；—竞争环境及竞争能力；—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；—国内外经济形势的变化；—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；—可持续发展的要求和相关因素；—战略的执行能力。4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。4.2战略4.2.3战略部署4.2.3.1提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。4.2战略4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2战略4.2战略4.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。4.3顾客与市场4.3.1总则

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2顾客和市场的了解4.3.2.1提要组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。4.3顾客与市场4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。4.3顾客与市场4.3.3顾客关系与顾客满意4.3.3.1提要组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3顾客与市场4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。4.3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。4.3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3顾客与市场4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。

4.3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。4.3顾客与市场4.4资源4.4.1总则

本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。4.4.2人力资源4.4.2.1提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。4.4资源4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4.4资源4.4.2.3员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。4.4资源4.4.2.4员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；4.4资源4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。4.4资源4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；4.4资源4.4.2.5.2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4资源4.4.3财务资源如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。4.4资源4.4.4信息和知识资源4.4.4.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4资源4.4.5技术资源4.4.5.1组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。4.4.5.2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。4.4资源4.4.6基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4资源4.4.7相关方关系如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.5过程管理4.5.1总则

本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值

创造过程和支持过程。4.5.2过程的识别与设计4.5.2.1提要组织如何识别、确定和设计关键过程。4.5.2.2过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5过程管理4.5过程管理4.5.2.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。4.5过程管理4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.5过程管理4.5.3过程的实施与改进4.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。

如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5过程管理4.5.3.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。4.6测量、分析与改进4.6.1总则

本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6.2测量、分析和评价4.6.2.1提要如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。4.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。4.6测量、分析与改进4.6测量、分析与改进4.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.6.3改进与创新4.6.3.1提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。4.6.3.2改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。4.6测量、分析和改进4.6测量、分析和改进4.6.3.3改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。4.7.1总则

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。4.7经营结果4.7.2产品和服务结果4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7经营结果4.7经营结果4.7.3顾客与市场结果4.7.3.1提要组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.3.2顾客方面的结果顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：

顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；

顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7经营结果4.7.3.3市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7.4财务结果组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。4.7经营结果4.7.5资源结果组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。4.7经营结果4.7.6过程有效性结果组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7经营结果4.7.7领导方面的结果组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据：在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7经营结果卓越绩效管理模式——理解关键词使命（组织存在的价值）、愿景（对未来达的展望）、价值观（文化的核心、组织行为的基本原则）治理（组织监管的管理和控制系统）、标杆（内外部最佳的经营实践和绩效）、关键过程（创造重要价值、做出重要贡献的过程）高层领导、社会责任，竞争环境、核心竞争力，市场细分、顾客关系、顾客满意，员工绩效、职业发展，知识资源，过程设计、过程改进，绩效测量、绩效分析，服务结果、市场结果、财务结果、过程有效性结果条款的构成4.3顾客与市场4.3.1总则本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2顾客和市场的了解4.3.2.1提要组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解……章节名称章节内容的概况基本要求（标题）总体要求（提要或主题描述）详细要求（逐条的评价准则）准则和指南的区别卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南GB/T19580-2012GB/T19579-20124.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。4.3.2.2顾客和市场的细分组织应识别、确定其目标顾客群和细分市场，同时将潜在顾客和市场考虑在内：a)组织应根据自身的战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。细分的视角可包括：市场区域、销售渠道、顾客行业、质量与价格等等。应根据组织的实际，考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。b)组织在了解现有顾客和市场的同时，应根据其战略战略发展的方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。规定了卓越绩效评价要求是卓越绩效评价的主要依据配套的指导性技术文件为理解和应用《评价准则》考试题辅导书评审打分方法0-5%10-25%30-45%50-65%70-85%90-100%A-approach方法D-deployment展开L-learning学习I-integration整合领导表率+执行力+技术方法战略性

专业性

技术性如何导入卓越绩效模式《卓越绩效管理模式》导入建议1、系统学习——用心学、理解透2、部门研讨——准则结合指南3、工作对照——主管以上全覆盖4、撰写材料——部门（职能板块）年度总结5、部门汇报——规范讲解、特色呈现6、专家参与——指导、点评、建议7、改进实施——闭环管理盲点之一：以符合准则为目标以符合《准则》为目标，重蹈ISO9000的问题做到不等于做好！符合，只有60分！优秀，永无止境！解决之道—针对关键因素成功因素+结果技术能力快速反应创新服务成本控制员工能力安全管理成功的关键因素是指能够构成战略优势的因素。这些优势是组织优胜于竞争对手的源泉。总体来说，成功的关键因素有两个方面：（1）通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力；（2）有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系而形成和起到杠杆作用。盲点之二：以引入方法为重点只是引入大量的管理方法(ISO,SixSigma,CRM,ERP,BSC….)使企业看来很有管理系统。ISOCRMQCC6SigmaSPCBITQMBPR5SJITBM将方法转化为执行力和绩效结果！全球最流行的管理工具贝恩公司(Bain&Co.)调查了全球1,430位企业高管•标杆管理(Benchmarking)•战略策划(Strategicplanning)•使命与愿景(Mission&visionstatements)•客户关系管理(CRM)•外包(Outsourcing)•平衡计分卡(Balancedscorecard)•顾客分析(Customersegmentation)•业务流程再造(BPR)•核心能力(Corecompetence)•兼并与收购(Mergers&acquisitions)解决之道—结果论英雄01002003004005001234567分数你有方法吗？方法适用吗？。。。。。。。方法这些方法是否在组织里得到展开？。。。。展开方法在实施过程中是否有改善？。。