2025年人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理師（二级）复习人力资源规划、战略管理過程三個阶段：战略制定、战略实行、战略评价。、人力资源战略管剪发展過程三個阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。、人力资源战略管理的框架体系三個层面：组织行為、個人行為、技术支持。、人力资源战略管理体系的建立過程：）企业在确定未来几年的发展战略和經营目的後，首先应确立与之配套的组织构造框架和运作模式；）為到达企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；）企业战略能否得以实現需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定對应的部门责任和详细部门组织构造，最终分解成每個岗位的岗位职责；）根据人力资源战略和岗位职责制定各個岗位所需要的能力素质规定；）根据岗位能力素质规定配置人员，并制定员工发展和培训计划；）根据企业經营战略目的、岗位职责和能力素质规定建立绩效考核体系和薪酬鼓励机制；）人力资源管理要素必须有信息技术作為运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。、组织构造：是组织内部各單位间关系、界线、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。、组织构造的类型：）直线制（軍队式构造）：是一种最简朴的集权式组织构造形式，其领导关系按垂直系统建立，不设置专门的职能机构，自上而下形同直线。長处：构造简朴、指挥统一、责权明确、反应敏捷、费用低廉。缺陷：缺乏分工、权力集中；合用：规模小、业务简朴的企业。）直线职能制：以直线制為基础，加上职能部门。特點：廠長對业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有提议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相結合；合用：规模中等的企业。）事业部制（分权制构造）：是一种在直线职能制基础上演变而成的現代企业组织构造形式。長处：权力下放；各事业部主管能自主处理平常工作；各事业部高度专业化；經营责任和权限明确。缺陷：轻易导致组织机构重叠，管理人员膨胀現象；各事业部独立性强，考虑問題時轻易忽视企业整体利益。合用：經营规模大、生产經营业务多样化、市場环境差异大的企业。）矩阵制：由职能部门系列和為完毕某一临時任务而组建的项目小组系列构成，它的最大特點在于具有双道重命令系统。長处：加强各职能部门间的协作和配合；组建以便；很好的处理组织构造相對稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的結合。缺陷：组织关系比较复杂。）子企业和分企业、企业发展阶段与组织构造的关系：发展阶段企业特性构造类型简朴的小型企业。只生产一种产品，或生产一种产品系列，面對一种独立的小型市場。简朴构造、职能制构造在较大的或多样化的市場上提供單一的或亲密有关的产品与服务。职能制构造或事业部制构造在多样化的市場上扩展有关的产品系列。事业部制构造或矩阵制构造在大型的多样化市場進行多种經营，提供不有关的产品与服务。事业部制构造或战略經营网络型构造、组织变革：是指伴随企业内外部环境的变化，對组织构造中不适应发展的部分進行调整、变革乃至重新构架。、组织变革的原因：）企业經营的环境变化；）组织内部的环境变化；）企业发展的战略变化。、组织变革的目的：）组织构造的完善；）组织功能的优化；）组织社會心理气氛的友好；）组织效能的提高。、组织变革的程序：）诊断；）计划与执行；）评价。、组织变革的内容：）技术变革；）构造变革；）人事变革。、组织变革的模式：）三阶段变革模式（解冻改革再冻結）；）计划性变革模式；）分享式变革模式。、组织变革的方略：）变革方针方略；）变革措施方略；）化解阻碍方略。、人力资源管理模式变革的内容：）组织管理理念的更新；）组织构造的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；）组织目的；）组织领导者；）人力资源部门职能。、企业制度：是以产权制度為基础和关键的企业组织制度。、人力资源规划的影响原因：）企业发展战略；）企业管理状况（生产规模研究開发水平和管理水平财务状况）。、人力资源规划的制定程序：）提供人力资源信息；）预测人力资源的所有需要；）清查内部人力资源状况；）确定招聘需要（数量，岗位构造）；）与其他规划协调；）對人力资源规划的实行成果進行评估。、人力资源需求预测措施：）定性预测（竞標法德尔菲法）；）定量预测（時间序列分析法移動平均法指数平滑法）、影响人力资源供应的原因：）外部人力资源市場原因（社會生产规模的大小国家的經济体制經济构造状况所有制构造本质上取决于生产的技术水平科學技术進步）；）企业内部人力资源市場。、人力资源供应预测措施：）企业内部人力资源供应预测（、馬尔可夫分析法：是找出過去人事变動的规律，以此来推测未来人事变動趋势的一种常用措施；、管理人员接任计划：是對管理人员供应预测最简朴有效的措施。））企业外部人力资源供应预测。、影响人力资源供求平衡的原因（企业人力资源短缺）方面：）业务高速发展；）人员流動；）培训与開发；）绩效管理。、人力资源供应综合動态平衡的措施和措施：）建立人员数据库；）進行战略性人力资源储备；）制定人员继任计划；）制作关键人才晋升图。、人力资源供求平衡的处理措施：）供〉求：、解雇；、临時解雇；、冻結雇佣；、提前退休；、强制休假、缩短工作周；、调换岗位。）供<求：、招聘、临時雇佣；、内部调配；、关键岗位人员接任。、人力资源规划评估原则：）五要素模型（外部环境人力资源特性文化特性发展战略工作的组织方式）；）内部一致性模型（原则：整合性公平性持续性）。、工作分析：是搜集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（從知识、能力、技能和其他特性的角度）可以胜任的過程。、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是從产出、投入、過程及其关联原因四個层面来進行分析的。、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。、岗位分析的内容：）岗位名称分析：职务、工种、职称）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的环节和措施）岗位职责分析：资金、设备、完毕工作的质量、数量，与他人协作、专业素养）岗位关系分析）岗位劳動强度和劳動环境分析）岗位對劳動者智力水平、体力规定、专业技能、工作經验规定分析、岗位阐明書的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、經验）、工作分析的措施：）观测分析法；）工作曰志法；）访談法；）問卷调查法；）关键事件法。分析措施長处和缺陷观测分析法長处根据工作者自已称述的内容。再直接到現場深入理解状况缺陷干扰正常的工作行為或工作者心智活動；無法感受或观测到特殊事故；假如工作本质上偏重心理活動，则成效有限。工作曰志法長处可充足理解工作，有助于主管對员工的面談；逐曰或在工作活動後做记录，可以防止遗漏；可以搜集到最详尽的数据。缺陷重要搜集描述性资料，分析性较弱；需進行较長時间的资料搜集。访談法長处可获得完整的工作数据，免除员工填写工作阐明書的麻烦；可深入使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，問句内容较有弹性，又可随時补充和反問，是填表法不能办到的；搜集方式简朴。缺陷信息也許受到扭曲——因访談對象怀疑分析者的動机、無意误解或分析者访談技巧不佳等原因而导致信息的扭曲；分析项目繁杂時，费時又费钱；占用员工工作時间，阻碍生产。問卷调查法長处最廉价，且迅速；轻易進行，且可同步分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的理解。缺陷很难设计出一种可以搜集完整数据的問卷；一般员工不乐意花時间填表，因而，很少對的地填写問卷表。关键事件法長处针對员工工作中地行為，可以深入理解工作的動态性；由于行為是可观测、可衡量的，因而记录的信息应用性强。缺陷须花大量時间搜集、整合、分类资料；不适于描述平常工作。、工作再设计：是指為了有效地到达组织目的。提高工作效率，對原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等進行变革和再设计。、工作再设计的措施：）工作轮换；）工作扩大化；）工作丰富华；）工作专门化。、工作再设计從职位层面上升到：）组织层面（企业重组—业务重组财务重组组织重组）；）經营單位层面（企业流程再造）；）实行层面（缓和工作压力）。、人力资源會计：是将人的成本和价值作為组织的资源而進行的计量和反应。、人力资源原始成本：是指為了获得和開发人力资源所必须付出的代价，一般包括在人员的招聘、选择、录取、安插以及在职培训等一系列過程中所需支付的一系列费用。、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。、人力资源直接成本：是指可以并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以時间、数量、质量等形式体現的成本。、人力资源实际成本：是指為了获得或重置人力资源而发生的所有成本。、人力资源原则成本：是指人力资源管理過程中，根据企业既有各类人员的状况，為获得和開发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。、人力资源机會成本：是指為了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。、人力资源估算成本：是人力资源机會成本的特种形态。、人力资源成本核算程序：）掌握既有人力资源的原始材料；）對既有人力资源分类汇總；）制定人力资源原则成本；）编制反应人力资源成本状况的报表。招聘与配置、岗位胜任力：是指根据岗位的工作规定，保证该岗位的人员可以顺利完毕该岗位工作的個人特性构造，它可以是動机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行為技能，且能明显辨别优秀与一般绩效的個体特性的综合体現。、岗位胜任力分析与工作分析的区别：）研究對象不一样；）分析的能力不一样；）体現的内容不一样；）战略意义不一样。、岗位胜任力模型的基本内容：）知识；）技能；）社會角色；）自我认知；）特质。、建立岗位胜任力模型的环节：）定义绩效原则；）选用分析绩效原则样本；）获取绩效原则样本有关岗位胜任力的数据资料；）建立岗位胜任力模型；）验证岗位胜任力模型。、岗位胜任力模型的作用：）在工作分析中的作用；）在人员选拔中作用；）在绩效考核中的作用；）在员工培训中的作用；）在员工鼓励中的作用。、招聘方略：）招聘方略的规划；）招聘的人员方略；）招聘的地點方略；）招聘的時间方略。、内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘外部招聘長处對人员理解全面，选择精确性高，理解本组织，合用更快，鼓舞士气，鼓励性强，费用较低。来源广，有助于招到高质量人员。带来新思想、新措施，树立组织形象。缺陷来源少，难以保证招聘质量，轻易导致“近亲繁殖“。也許會因操作不公等导致内部矛盾。筛选难度大，時间長，進入角色慢，理解少，决策風险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。、内部招聘的措施：）晋升；）职务调動；）工作轮换。、内部招聘的渠道：）职位公告和职位投標；）职位技术档案；）雇员推荐。、外部招聘的渠道：）人才交流中心；）招聘洽談會；）老式媒体；）校园招聘；）网上招聘；）员工推荐；）人才猎取。、不一样招聘措施合用的招聘對象：招聘措施合用對象不太合用公布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎頭企业热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有經验的人员熟人推荐专业人员非专业人员、招聘的流程：）确定招聘的岗位、人数、任职资格）选定招聘的措施）公布招聘信息）筛选简历）告知面试）测试）面试）面试评估）录取决定）体检）正式录取（签订协议））招聘效果评估人力净需求人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批公布招聘信息考试应聘者申請初试与公布面试告知甄选试用体检与资料核算正式录取工作安排评估准备阶段评估阶段招聘选拔录取评估实行阶段 招聘工作的基本程序与工作流程、面试的环节：）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细理解应聘者的资料；）面试開始阶段；）正式面试阶段：按照“”原则，根据提纲和面试者填写的资料由易到难逐一提問；察言观色，观测面试者的反应与行為；采用灵活多样的提問方式，交流信息，深入观测面试者；）結束面试阶段：确定所有問題都已問完；給面试者提問和纠正錯误的机會；假如面试官意見不一致，不急于下結论，安排“二面”；無论面试与否决定录取，都在友好的环境和气氛下結束面试；整顿好面试评估登记表；）面试评价阶段：根据面试评估表進行评估。、构造化面试（构造化面談或原则化面试）：是指面试前就面试所波及的内容、试題评分原则、评分措施、分数使用等一系列問題進行系统的构造化设计的面试方式。、评价中心：是一种综合性的人员测评措施。、评价中心技术的特點：）模拟性；）综合性；）動态性；）预测性；）真实性；）行為性；）原则性；）整体互動性；）全面性；）公正性。、常用的测评措施：）心理测试；）构造化面试；）评价中心技术。、人事测评的程序：）确定测评目的（根据职位任职规定确定测评内容））确定测评措施（确定测评的基本形式和工具））实行测评（测评的实行和数据采集） 跟踪检查并反馈）分析测评成果（對采集数据進行记录分析并做出汇报））人事决策与提议（根据分析做出决策或决策提出提议）、人员素质规定与其對应的最佳测试措施：）經营管理能力：情境模拟中的文献筐措施等；）人际关系能力：情境模拟中的無领导小组讨论等；）智力状况：笔试措施等；）工作動机：心理测试、情境模拟、面试等；）心理素质：心理测试中的投射测试等；）工作經验：资历审查、面试中的行為描述法等；）身体素质：体检等。、面试中常犯的錯误：）面试目的不明确；）不清晰合格者应具有的条件；）面试缺乏整体构造；）偏見影响面试（、第一印象（首因效应）：面试考官根据開始几分钟甚至是面试前從资料（如笔试、個人简历等）中得到的印象對应聘者做出评价。、對比效应：面试考官相對于前一种接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。、晕轮效应：就是“以點代面”從某一長处或缺陷出发去评价应聘者其他方面。、录取压力：當上级對招聘成果有定额规定期，面试考官對应聘者的评价就會偏高，或由于招聘時间紧迫，為完毕招聘任务，不得不加迅速度，急于求成。、招聘風险的类别：）招聘成本的回报風险；）招聘渠道的选用風险；）人才鉴别的测评風险；）招聘答复的速度風险。、控制招聘風险的措施：）履历分析；）背景调查。、员工调配：是指經主管部门决定而变化员工的职位或职务、工作單位或從属关系的人事变動，包括在企业之间的变動和企业内部的变動。、员工调配的作用：）是实現组织目的的保证；）是人尽其才的手段；）是实行人力资源规划的重要途径；）是鼓励员工的有效手段；）是改善组织气氛的措施之一。、员工调配的原则：）因事设人；）用人所長，容人所短；）协商一致；）照顾差异（性别年龄气质能力愛好）。、员工调配的类型：）工作需要；）调整优化；）照顾困难；）贯彻政策。、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变動，是一种特殊的员工调配形式，對员工的個人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。、员工晋升的意义：）常常保持人事相宜；）鼓励员工進取；）使员工队伍充斥活力。、员工晋升的原则：）德才兼备；）机會均等；）民主监督；）“阶梯晋升”与“破格提拔”相結合；）有计划替补和晋升。、员工晋升的方式：）选任制；）委任制；）聘任制；）考任制。、员工离职原因：）個人原因；）组织内部原因；）组织外部原因。、员工提出辞职時需要注意的問題：）迅速做出反应；）保密；）為员工处理困难，把他們争取回来；）進行离职面談、常見的稳定人才的物质鼓励措施：）支付高工资；）改善福利措施；）增長休息曰、減少员工流失的精神鼓励措施：）满足干事业的需要；）强化情感投入；）诚心诚意留员工。培训与開发、人力资源培训与開发趋势：）培训目的：更重视团体精神；）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训）培训效果：重视對培训效果的评估和對培训模式的再设计；）培训模式：更倾向于联合办學。、企业培训与開发活動：一般包括培训需求分析、培训计划制定、培训活動组织实行以及培训效果评估四個环节。、培训与開发的模式：）“學习性”组织的培训模式（基本原则：不停自我超越团体學习建立共同愿景系统思索改善心智）；）高级主管培训模式；）系统型培训模式；）高级杠杆培训模式；）過渡型培训模式；）持续发展型培训模式。、培训的基本措施：）讲授法；）实践法（工作指导法工作轮换法尤其任务法個别指导法）；）自學法；）模拟法；）游戏法；）拓展训练；）网上培训。、能力開发的措施：）分析判断能力的培训措施——案例研究法、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。、处理問題的過程：找問題—列主次—析原因—拿對策—权衡—决策—实行）管理能力的培训措施：、监督能力提高法（工作指导法改善工作法人际关系法）；、管理训练；、管理竞赛法。）開发发明力的培训措施：、頭脑風暴法；、川喜二郎发明力開发法；、假想构成法。）人际沟通能力的培训措施：、敏感性训练法；、交往分析法；、面談沟通训练。、企业培训与開发制度包括：）制定企业培训与開发制度的根据；）实行企业培训与開发的目的；）培训与開发制度的内容；）企业培训与開发制度的实行措施；）企业培训与開发制度的核准与实行；）企业培训与開发制度的解释与修订。、企业培训与開发制度的制定：）新员工入职培训制度；）岗位培训制度；）培训考核评估制度；）培训机构内部管理制度；）培训奖惩制度。制度制度内容注意事项新员工入职培训制度意义和目的资格界定重要责任划分基本规定程序措施不能参与的处理充足考虑岗位特點在程序和措施的制定上要切合实际人力资源部要与详细部门协作岗位培训制度意义和目的资格界定重要责任划分体系程序措施紧密結合职业，按需施教培训考核评估制度评估對象执行组织评估方式评分原则评估流程成果确认考核与申诉成果立案成果证明考核成果的使用兼顾检查培训的最终效果培训机构内部管理制度目的执行组织程序内部分工与权责内部管理的条款同意和执行与其他制度配套培训服务规范化培训奖惩制度目的执行组织程序奖惩對象阐明奖惩原则执行方式和措施符合企业文化加强执行力度、制定培训与開发规划的原则：）资源保障；）政策保证；）系统完善；）针對性强。、培训与開发规划的重要内容：）培训与開发的目的与项目确实定；）培训内容的開发；）实行過程的设计；）评估手段的选择；）培训師资的筹办；）培训成本的预算。、年度培训与開发计划的重要内容：）目的；）原则；）培训需求；）培训的目的或目的；）培训對象；）培训内容；）培训時间；）培训地點；）培训形式和方式；）培训教師；）培训管理者；）考核方式；）计划变更或调整的方式；）培训费用预算；）签发人。、根据工作任务分析成果确定培训需求类型：）反复性需求；）短期性需求；）長期性需求。、培训需求分析措施：）現場观测员工工作；）使用调查問卷；）阅讀技术手册及其他文献；）采访专门项目专家等。、影响培训成果转化的原因：）培训项目设计的影响；）受训者特點；）工作环境。、培训效果评估的层次与措施：层次评估内容评估措施评估時间评估單位反应评估衡量學员對详细培训課程、讲師与培训组织的满意度問卷调查、面談观测、综合座談課程結束時培训單位學习评估衡量學员對培训内容、技巧、概念的吸取与掌握程度提問法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色饰演、讲演、心得汇报与刊登文章課程進行時

課程結束時培训單位行為评估衡量學员對培训内容、技巧、概念的吸取与掌握程度問卷调查、行為观测、访談法、绩效评估、管理能力鉴定、任务项目法、度评估三個月或六個月後来學员的直接上级主管成果评估衡量培训給企业业绩带来的影响個人与组织绩效指標、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市場调查、满意度调查六個月或一年後来學员的直接上级主管、培训措施的合用性：）与事实和概念的教育培训相适应的措施：讲义法项目指导法演示法参观等）与处理問題能力的培训相适应的措施：案例分析法文献筐法課題研究法商务游戏法等）与发明性培训相培训适应的措施：頭脑風暴法形象训练法等价互换的思索法等）与技能培训培训相适应的措施：实习或练习工作传授法個人指导法模拟训练法等）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的措施：面談法集体讨论法集体决策法职务角色饰演法悟性训练管理方格理论培训等）基本能力的開发措施：自我開发的支持将集中培训运用在工作中的跟踪培训等、培训工作的流程:)培训需求分析：明确组织的战略、目的、绩效指標——明确岗位的任职资格——理解员工能力現实状况——行成需求)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度，培训机构内部管理制度。)实行培训计划)评估培训成果（個层次）、培训過程中要注意的問題：）高层管理者重视）与各部门長充足沟通，到达共识）培训措施多样化）培训時间要灵活）培训方式不能多于單一）培训成果要有评估，跟踪）培训成果与绩效鼓励挂钩）设置专门的培训部门或培训专人、职业生涯管理的重要性：）职业生涯管理有助于增進员工的成長和发展，增强他們的满足感；）职业生涯管理是現代企业组织有效合用人才的迫切需要；）良好的职业生涯管理可以促使组织目前和未来的人力资源得到及時的补充和满足；）职业生涯管理可以使员工感到自已是企业整体计划中的一部分，從而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳動生产率，使组织的运作愈加有效。、职业生涯发展的阶段：）职业探索性阶段（岁此前）；）立业与发展阶段（岁）；）职业中期阶段（岁）；）职业後期阶段（岁後来）。、职业发展模式：）纵向发展模式；）横向发展模式；）螺旋发展模式。绩效管理、绩效管理：是根据员工和他們的直接主管之间到达的绩效协议来实行的一种双向式互動的沟通過程。、绩效考核的构造：评评价考核业绩考核

（工作质量和工作数量）职务执行态度考核

（對工作的努力状况）能力考核

（具有多少工作能力）性格评估

（职場中的行為特性）能力開发卡

（具有多少潜在能力）适应性卡

（更适合的职业领域）能力发挥度能力具有度能力潜质度能力、绩效管理与绩效考核的区别：）人性观不一样；）作用不一样；）所涵盖的内容不一样；）输出成果使用的重要目的不一样；）侧重點不一样；）参与方式不一样；）到达的效果不一样。、绩效管理系统：）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；）绩效实行与管理；）绩效考核；）绩效反馈。、制定绩效计划的程序：）准备必要的信息；）确定绩效计划沟通的方式；）進行绩效沟通；）确认绩效计划。

、绩效考核措施：）比较法：、直接排序法；、间隔排序法；、配對比较法；、人物比较法；、强制分派法。）量表法：、特性评核表；、行為评核表【行為定向（锚定）评核表关键事件技术法】）描述法：、记录法；、论述法；、鉴定法））度绩效考核）平衡计分卡（）、关键绩效指標（）：是通過對组织内部流程的输入端、输出端的关键参数進行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指標，是把企业的战略目的分解為可操作的工作目的的工具，是企业绩效管理的基础。、制定关键指標的环节：）罗列指標；）筛选指標；）设置权重；）修改确认。、确定关键指標的原则：原则（－详细性原则；－可测量性原则；－可实現性原则；－現实性原则；－時效性原则）。、绩效考核的效標：）特性性效標；）行為性效標；）成果性效標。、度绩效考核法的基本程序：）上级考核；）自我考核；）下属考核；）同事考核；）小组考核；）客户考核。、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化為多样的互相联络的目的，然後再把目的分解成多项指標的多元绩效考核系统，重要由财务、客户、内部經营過程及學习和成長四個互相联络的方面构成。、绩效考核中的误差：）對比效应误差；）首因效应误差；）晕轮效应误差；）与我相似误差；）中间趋向误差；）過度宽容误差；）過度苛刻误差；）归因误差；）工作性质影响误差；）企业状况影响误差；）技术性困难。、选择恰當的绩效考核措施的原则：）适应性原则；）成本最优原则；）考核措施的高信度和高效度原则；）易于操作原则和精度原则；）制度保障原则。、绩效改善的要點：）意愿；）知识与技术；）气氛；）奖励。、制定绩效改善计划的程序：）员工与主管人员進行绩效考核沟通；）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、措施或工作习惯方面有待改善的地方；）员工与主管人员根据未来的工作目的的规定，选用员工目前存在的在工作能力、措施或工作习惯方面有待改善的地方中最迫切需要提高的能力作為個人发展项目；）双方共同制定改善這些工作能力、措施和工作习惯的详细行動方案，确定個人发展项目的期望水平和目的实現期限以及改善的方式，必要時，還要确定過程中的检查和审核计划，以便分环节地实現目的；）列出個人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供协助才可获得。、怎样有效实行绩效管理：）绩效目的的设计要按照原则）绩效考核系统建立要有科學性、系统性、合理性）加强對考核者自身的培训，防止因主观原因影响考核成果的效度和信度，尽量多增長客观评价指標）要持续的沟通，不停反馈，加强對考核過程中各個环节的管理）管理者重视，部门领导支持）考核角度全方位）考核成果有反馈，与薪酬挂钩薪酬福利管理、薪酬：分為内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下進行工作，企业對员工额外地劳動量和额外地生活费用付出進行的赔偿。、津贴分类：）地区性津贴；）生活性津贴；）劳動性津贴。、奖金：是對员工有效超额劳動的酬劳。、奖金的特點：）灵活性；）及時性；）荣誉性。、薪酬制度的类型：）技术等级薪酬制；）职务等级薪酬制；）构造薪酬制；）岗位技能薪酬制；）提成薪酬制；）談判薪酬制。特性类型分派原则特點常見形式長处缺陷绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮動计件工资制、销售提成制鼓励政策明显易助長员工短期行為，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工學习技术有助于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工對工作的挑拣年功工资制根据年龄工龄學历和經历来确定工资工龄与工资同步增長曰本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调動积极性职务工资制根据与职务有关的有关原因决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重任，承担责任鼓励波及面受职务多少限制构造工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及多种补助、津贴构成构造工资岗位技能工资制综合考虑员工對企业所付出的劳動，易产生公平感和鼓励作用设计和管理都比较麻烦、薪酬的形式：）计時薪酬；）计件薪酬；）作為补充形式的奖金和津贴。、薪酬调整的类型：）奖励性调整；）生活指数调整；）效益调整；）工龄调整。、薪酬總额提报方式：）自下而上法；）自上而下法。、薪酬费用比＝薪酬费用總额销售额

＝（薪酬费用總额员工人数）（销售總额员工人数）、薪酬的刚性预算：）固定薪酬（基础薪酬职务薪酬技能薪酬年功薪酬间接薪酬）；）业绩薪酬；）其他项目。、薪酬弹性预算需要尤其重视的問題：）目的引导；）责任划分；）分解贯彻。、薪酬政策调整：）薪酬关系政策（竞争与协作差异与趋同）；）薪酬水平政策（领先政策追随政策低靠政策）；薪酬鼓励政策（固定薪酬与可变薪酬長期回报与短期回报）。、有效的薪酬管理原则：）對外具有竞争力原则；）對内具有公正性原则；）對员工具有鼓励性原则。）經济性）合法性）私密性）可操作性（＋＋原则）、薪酬调查：是指通過多种正常的手段来获取有关企业各职务的薪酬水平及有关信息。、薪酬调查的原则：）要在被调查企业自愿的状况下获取薪酬数据；）调查的资料要精确；）调查的资料要随時更新。、薪酬调查的程序：）确定调查目的；）确定调查范围；）选择调查方式并開展调查；）整顿和分析调查数据。、薪酬调查的措施：）企业之间的互相调查；）委托专业机构進行调查；）從公開的信息中理解。、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与关键内容，它规定對企业所设岗位的工作难易程度、责任大小及相對价值的多少進行评价。、岗位评价的重要措施：）排序法（定限排序法成對排序法委员會排序法）；）分类法；要素比较法；）要素计點法。、薪酬构造的设计：）绘制散布图；）薪酬的比较；）建立薪酬等级；）建立薪酬幅度；）薪酬重叠。、老式的窄幅薪酬体系与改善的宽幅薪酬体系的区别：老式的窄幅薪酬体系的薪酬等级多，薪酬幅度短；改善的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度長。、有效实行薪酬管理：）薪酬制度、政策要透明化）薪酬满意度调查，理解员工的期望薪资）進行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功奉献等原因决定薪酬水平与等级）重视沟通，持续改善薪酬体系，完善薪酬制度）与绩效考核挂钩，建立具有鼓励性的薪酬制度）薪酬方案设计要有一定持续性，内部级数不要過多，级差不要過大，考虑人力资本水平，成本不应過大。、针對不一样员工的薪酬制度：）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称）一般管理人员：岗位构造薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作經验）销售人员：提成薪酬制（基本工资提成））高层管理者：股票期权奖励制度（分紅）、薪酬方略与企业成長阶段的关系：企业成長阶段薪酬方略薪酬组合經营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资、中高等奖金与津贴、中等福利以投资促发展正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资、较高比例的奖金和津贴、中等福利保持利润和保护市場無发展至衰退阶段著重于成本控制较低的基本薪资与成本控制相結合的奖金、原则的福利水平收获利润并向别处投资、薪酬管理的流程：）制定本企业薪酬战略与原则）工作分析）工作评价）厘定薪酬构造）确定薪酬水平）市場薪酬调查）薪酬评估与控制、薪酬设计的流程：）工作分析）工作评价）市場薪酬水平调查）职位构造的排序、归类、设定职位等级）确定薪酬构造：薪酬等级、范围）薪酬计划执行、控制、调整劳動关系管理、劳動协议文本：）法定条款：【、劳動协议期限；、工作内容；、劳動保护和劳動条件；、劳動酬劳；、社會保险；、劳動纪律；劳動协议终止的条件；、违反劳動协议的责任。】）约定条款：【、试用期；、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培训费用的支付措施、服务期限等）；、保密事项；、补充保险和福利待遇；、當事人协商约定的其他事项】、用人單位随時解除劳動协议，不承担經济赔偿责任的条件：）劳動者在试用期间被证明不符合录取条件的，此种状况在试用期满後不再合用；）劳動者严重违反劳動纪律或用人單位规章制度的；）劳動者严重失职、营私舞弊，對用人單位利益导致重大损失的）劳動者被追究刑事责任的。、用人單位提前天書面形式告知解除劳動协议，承担經济赔偿责任的条件：）劳動者患病或者非因工负伤，醫疗期满後，不能從事原工作业不能從事由用人單位另行安排的工作的；）劳動者不能胜任工作，通過培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的；）劳動协议签订時所根据的客观状况发生重大变化，致使原劳動协议無法履行，經當事人协商不能就变更劳動协议到达协议的；、劳動者随時向用人單位提出解除劳動协议，不承担經济赔偿责任的条件：）在试用期内的；）用人單位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳動的；）用人單位未按照劳動协议约定支付劳動酬劳或者提供劳動条件的。、用人單位不得解除劳動协议的条件：）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳動能力的；）患病或者负伤，在规定的醫疗期内的；）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；）法律、法规规定的其他情形。、劳動争议：我国《劳動法》及有关法规波及的劳動争议专指劳動关系當事人或团体间发生的有关劳動关系的权利义务的纠纷。、处理劳動争议的途径：）和解；）调解；）仲裁；）诉讼等。、劳動