人力资源规划方案（案例完整版）

诚信集团人力资源规划方案报告框架第一局部工程引言第二局部人力资源规划的总体思路第三局部岗位和编制分析第四局部公司职位序列1.1工程引言在工程的第一阶段，天达管理参谋群深入研究了诚信集团既定的开展战略，进行了组织诊断，勾勒出了公司组织体系和结构设置的初步框架。在此根底上，进行了工程第二阶段的访谈和深入分析，研究对公司总部以及下属分公司的组织结构和部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰的界定。经调研我们初步了解到，公司在成长和开展的过程中存在着众多人力资源困境：人才流失不能有效吸引人才员工工作动力缺乏、心气亟待提高员工职业素养亟待提高薪酬考核缺位培训效果不明显1.2工程引言〔续〕人力资源困境对公司在成长和开展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍制约争夺市场的能力制约创新的能力制约经营品质的提高此报告为工程第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资源状况进行诊断的根底上，提出公司人力资源规划，这一报告也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。报告框架第一局部工程引言第二局部人力资源规划的总体思路第三局部岗位和编制分析第四局部公司职位序列2.1人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点2.12人力资源规划的总体思路根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：战略开展方向：公司已经明确了未来的开展方向，既以房地产行业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。2.13人力资源规划的总体思路人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的根底上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步开展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻认识到公司高速开展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这局部内容将是使公司走出现有困境的突破口。人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决诚信集团核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。2.1公司战略评述公司的战略设想是将目前的多元化经营，调整为专业化、规模化经营，将公司内部资源进行有效的集中整合，投入到公司主业即房地产行业，构造核心竞争力，确保公司在临河地区房地产市场竞争中的优势地位。在组织诊断调查中，“战略目标〞和“理解认同〞两个要素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。2.22规划前提天达管理参谋群认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰的分析和足够的准备：目前临河房地产行业前5名的企业经营规模和实力，以及在未来5年中可能的开展速度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的开展速度，才能确保到达目标。诚信集团是否已经拥有或者有能力获得到达前5名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。高层领导〔总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业〕是否有实现上述目标的坚决决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。2.23规划前提由于以上的探讨在诚信集团的战略报告中有所反映，不包括在本工程规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到解决，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目标为出发点。2.3人力资源核心能力需求分析

天达管理参谋群根据对诚信集团内部情况和外部环境调研和深入分析的根底上，认为要达成公司的战略目标，诚信集团需要以下的人力资源核心能力：工程开拓能力财务运作能力〔财务规划、财务控制〕筹划能力〔产品、营销筹划〕2.32工程开拓能力2.33财务运作能力房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的表达。诚信集团有巨额的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，假设设在开发公司，那么还需在经营层具备这类人才；中国最庞大的数据库下载房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营方案并能对预算和方案实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和经营层均需具备；2.34筹划能力筹划能力包括产品筹划能力和营销筹划能力，诚信集团在临河地区市场之所以占据竞争优势，多数都胜在具有超前的产品创意，但在营销能力上有待于进一步提高。诚信集团由于进入房地产市场只有短短三年时间，缺乏具有丰富经验积累的员工，虽然组织诊断问卷调查中“创新意识〞这一维度得分为3.1097，在各项要素排序中位列前茅，但公司虽有创新意识，却缺乏一个良好的创新根底，没有创新所必要的人力资本依托。诚信集团的核心竞争力只可能来自具有超前意识的独特的品牌，现在集团在品牌和CI筹划上根本空白，必须通过创造性筹划建立房地产业的品牌；2.4人力资源盘点人员素质结构分析人力资源库人力资源规划流程2.41人员素质结构分析2.41.1工程开拓员2.41.2筹划人员2.41.3财务人员方案〔经营方案、工程方案〕人员征地拆迁、公共关系业务人员销售人员2.42人力资源库人力资源库运作模式岗位轮换人力资源库人员招聘素质测评培训结果反响员工社会认证提供素质信息人员晋升领导班子培养职业生涯规划反响针对性的培训计划2.43人力资源规划流程每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的开展目标，确定实现目标所需人员，以及相应的技能和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进行确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发方案。3人力资源引进与激活策略人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一个规划；这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有方案进行的机制改革和从招聘、培训、鼓励的多方面策略。2.51策略目标经过人力资源评估，结合公司战略对人力资源核心能力的要求，专家组提出本次诚信集团人力资源规划四个核心目标，依次如下：

为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有方案的引进高级工程开拓人才、财务人才、筹划人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内相应的产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑诚信集团品牌的资深专家级行业内知名人物；2.51.2策略目标〔续〕2.52机制改革和相应的策略明确公司定位，重新描述部门职责完善职位管理招聘策略完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制薪酬体系改造培训体系建立明确公司定位，重新描述部门职责随着诚信集团经营规模的扩大，经营的工程也将增多，经营模式必将是把各工程视为作业单元的工程管理模式，因此本工程部门职责描述强调纵向指挥职能同时，增强横向协调职能，为今后的开展作组织准备；2.52.2完善职位管理房地产公司的职位管理与制造业不同，少数职位作用十分关键，对其能力要求极高，权限很大，一般职位的职责主要是按标准执行，每个职位的职责不能象制造业那样易定及十分机械，只需明确其在业务流程中的角色，促使职位间相互协作形成团队运作，为此，本工程将按重新描述过的部门职责和房地产职位管理要求，梳理职位设置，为新的职位管理打好根底，在1—3年内结合组织架构调整，使每个角色到位；2.52.3完善职位管理按新的职位设置编制标准的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资格〔包括资历、经验、能力、个性、知识、技能〕，确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本工程将进行的职位评价提供依据；通过本工程划分职位序列，为各类人员描述出各自的晋升渠道和开展空间，为今后的分类人事管理和员工晋升提供根底；2.52.4招聘策略2.52.5完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制严格按职位说明书的要求，由直接上级为每个职位编制考核量表，实施直接上级考核体制；房地产公司与其他行业相比，对员工的业绩要求更为敏感，要求更严，因此必须逐步对业绩评估的分级实行强制分配比例的方法，为按业绩评估结果晋升、晋级和淘汰员工提供制度保证；建立制度化的考核反响制度，以利考核公正，并为绩效改进、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供依据；根据简化原那么设计考核程序，以免考核繁琐影响效率和员工情绪；2.52.6薪酬体系改造打破以行政级别为依据的薪酬体系，用建立在职位评价和能力评估根底上的职位/能力工资体系，为此本工程将进行职位评价，为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好根底；用工资等级线的方法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不标准的特岗特薪制度，为招聘高级人才做准备；按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付方法，以对工作性质不同员工进行有效鼓励；2.52.7培训体系房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，诚信集团地对培训进行大量投入，应在年预算中列入不低于营业收入X%的年培训费用；诚信集团现有人员的知识结构和能力还不能适应公司战略的要求，必须制定全员培训规划，把公司建设成学习型组织；贯彻“因材施教〞原那么，在考核反响根底上，为每个员工制定有针对性的培训方案；部门主管必须把下属人员的培训作为自身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标，部门经理定期递交部门培训方案及方案执行情况报告；2.52.8培训体系三、岗位与编制分析第一局部工程引言第二局部人力资源规划的总体思路第三局部岗位和编制分析第四局部公司职位序列3.1公司总部总裁董事会董事会秘书副总裁企划部行政管理部财务部人力资源部3.11人力资源部经理招聘配置主管培训文化主管薪酬绩效主管人力资源部人力资源部人员编制经理：1人，全面主持公司的各项人事工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。招聘配置主管：1人，进行公司人力资源规划，制定并执行公司的招聘制度；建立和维护公司人才信息库；全面配置公司的人力资源；进行内部人员使用的调配、岗位轮换、晋升管理等工作培训文化主管：2人，负责进行整个集团的培训需求评估；建立并组织实施集团的培训制度；制定并组织实施企业文化建设方案。其中１人主要负责进行集团内部的培训，１人负责外派系统培训。薪酬考核主管：1人，建立集团考核体系；组织实施对总部及各分公司的考核工作；建立集团的薪酬体系；进行薪酬的审定与发放。3.12企划部经理业务管理主管目标管理主管企划部企划部3.13财务部经理财会主管资金管理主管内审主管财务部部门职责：制定并催促实施公司的财务预算及各项管理制度，监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况。拟制公司资金运作方案、审批各部门资金使用情况，保证公司的现金流量。进行公司的本钱核算和综合分析，实现公司对运营本钱的有效控制。组织实施集团对各部门及二级公司财务目标的审核。制定并催促实施公司的审计制度，进行对公司各独立核算单位的常规审计，对其日常经营与管理过程进行监控。开展公司及下属经济单位的债权债务审计、违规违纪审计、剩余物资和账外物资审计，以及根据人事部的特殊要求开展个别事项审计，为公司的业务运行提供有效的预警。根据不同的审计类别，提交重要的审计报告，提出建设性的改进建议。

财务部人员经理：1人，全面主持财务部的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。财会主管：1人，拟定集团财务体系和根本财务制度；全盘负责总公司和二级公司的财务核算工作；监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况；配合企划部做好二级公司的经济目标考核；提交公司的财务分析报告。会计核算员：1人，进行会计本钱核算；审核凭证，经费统计；工资核算。总帐管理员：1人，对二级公司的账务及报表汇总管理；清产核资。出纳：现金收支管理。

财务部3.14行政部经理公共关系兼秘书主管

文书档案主管信息管理主管行政部行政部3.2建筑公司经理业务部质安部总工程师经理助理工程部1工程部2工程部3工程部4业务部部门职责：依据工程部提交的方案，进行大中型设备、材料的采购。组织公司各部门进行工程部的合同评审。结合公司情况和未来开展目标，制定、修改、推行并定期检查、催促实施ISO9000等管理制度。依据公司薪酬考核制度，进行公司内部的日常考核以及薪酬确定。负责办公用品采购、办公设施调配、文件发放等日常行政事务。综合管理公司机械设备、材料的库存保管工作。质安部人员编制人员编制业务主管：1人，维护公司行政办公体系的正常运行；组织实施大中型设备采购；推行ISO9000管理体系；各部门及人员的考核和薪酬。采购员：2人，采购公司建筑用品。司机：1人，保证公司经理用车需求。内务员：1人，进行日常事务性效劳，保证各岗位工作顺利展开。库管员：1人，进行出入库登记、库存盘点，保证帐、实、物相符；对工程部的库存工作进行控制、指导品管员：1人，组织、筹划、编制、推行、催促检查公司的质量体系。人员编制人员编制质安主管：1人，检查、监督、综合控制工程施工的质量、本钱、平安、进度；组织实施售后效劳工作。平安员：1人，监督、检查、及时上报工程施工的平安情况。设备管理：1人，维护、检查各类设备，保证设备正常运行。质检员：1人，进行工程工程质量的监督、检查。3.3物业公司经理工程部客服部保安、保洁、绿化部客服部部门职责：制定物业公司内部规章制度，代表公司签订对外协议。协调物业公司内部各部门，解决住户反响的相关问题。接待住户保修投诉，将意见汇总，反映动建筑公司相关部门。进行住户拜访，了解住户对物业公司各部门的满意程度。核定并收取住户的物业管理费。进行对外业务联系，安排公司人员的对外考察和交流。办理物业公司的企业升级。

工程部部门职责：定期对物业管理范围内的设备进行维修。大的设备如配电设备、地下管道等每周检查一次；小的设备每天检查一次。接待并进行小区内的住户维修。进行小区设施和设备的日常保养。解决工程完工后的遗留问题。保安、保洁、绿化部招聘物业公司的保安人员，进行物业管辖范围内小区的治安管理，保证业主财产、公共设施和道路畅通平安。定期进行住户生活垃圾情理、公用设施清洁等工作，保证小区室内室外环境整洁。进行小区自行车蓬的管理，保证自行车排放整齐，保持整洁安静。进行小区的花、草、树、木等绿化设施的日常维护。人员编制公司经理：1人，全面主持物业公司的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。秘书：协助经理进行内部的组织协调工作；进行会议记录、公文处理及资料的归档整理；进行办公用品的出入库登记保管。客服主管：１人，进行物业公司的内外关系协调；进行小区日常监督检查和收费工作。收费人员：1人，采购办公用品；收取物业管理费。管理员：1人，协助主管，协调部门内部工作的执行。接待员：人，受理小区住户的咨询投诉。人员编制工程主管：1人，负责辖区内住户和公用设备、设施的维修和保养。维修员：2人，定期进行入户回访；维修和保养小区设备设施。保安、保洁、绿化主管：监督管理、保障小区的治安秩序、内外清洁和绿化效果。人员编制管理员：2人，协助主管，协调并监督检查部门内部工作的执行情况。保安员：36人，进行小区治安管理工作保洁员：9人，住户生活垃圾情理；清洁公用设施，绿化员：2人，花草书木种植、补种、修剪、浇水施肥等工作车棚管理员：2人，进行车棚的日常管理工作。保安、保洁、绿化部前景方案经理工程部客服部保安、保洁、绿化部小区工程部1小区工程部2小区工程部3财务部3.6开发公司开发公司总经理产品开发部市场总监总工经营方案部客户效劳部销售部财务部拆迁部行政业务部产品开发部部门职责：进行对外公关，维护与提升公司与主要大客户以及相关部门、机构、公众的社会关系。依据集团企划部制定的市场开发方案，进行深入的市场调研和工程初步论证，提交可研报告，为公司的市场开发提供准确的信息与数据。制定工程前期开发方案，组织协调监控工程前期开发过程，确保工程开发的准确高效开展。与公司各部门配合，制定并实施工程公司市场推广方案。联系设计单位，组织制定产品设计方案。销售部部门职责：根据公司的总体经营目标，制定公司的销售方案。与产品开发部配合，结合销售方案，制定有针对性的市场宣传与推广方案。进行坐销，向客户详细介绍产品的具体情况以及独特优势，以促成客户的购置。进行客户走访，向客户进行产品推介，争取客户源。客户效劳部经营方案部部门职责：根据集团的总体开展目标，结合本公司实际情况，制定本公司的经营目标。制定并催促实施本公司的年度经营方案。制定、修改、编制和推广ISO9000管理体系，定期对执行情况进行检查、监督。进行公司内部资金使用、运营管理，以有效的降低资金风险。进行日常公司经营信息的统计、整理、归档。财务部拆迁部部门职责：进行入户调查，估算拆迁本钱。进行公司拆迁工程的评估，制定公司拆迁工作的具体方案。组织、监控工程队完成拆迁工作。与住户和外界机构协调，保障拆迁工作的顺利进行。部门职责：配合财务部，制定工程工程的预、决算。与监理、设计、地勘、质检等单位沟通，进行相关资料调研。组织实施设计、监理等单位评审，进行设计、监理单位招标工作。选择施工单位，组织实施施工单位的招标，签订招标合同。与监理单位合作，共同对施工进行监督、检查和过程控制。组织实施工程工程的竣工验收。行政业务部部门职责：推行并定期检查公司ISO9000等管理制度的实施状况。制定并催促实施公司内部的行政管理制度，保证公司正常的行政运转。依据公司薪酬考核制度，进行公司内部的日常考核以及薪酬确定。负责办公用品采购、办公设施调配、文件收发等日常行政事务。进行外部公关，协调和理顺公司与政府部门和其他外部单位的关系，办理民间工程的审批手续。人员编制人员编制产品开发主管市场调研员:1人,进行市场调研,收集、整理、分析相关市场信息；进行工程初步论证，草拟可研报告。产品开发员:1人，进行产品开发的市场调研；联系设计单位，保证产品开发方案的质量；制定工程前期工程开发方案。市场推广员:1人，联系相关媒介，草拟市场推广方案，经批准后实施。销售主管销售员：2人，客户接待和客户走访；与客户业务洽谈向；进行合同操作；售后效劳。其中1人负责坐销，1人负责行销内务员：1人，准备、收发、存档相关资料文件；处理部门内部的事务性工作；合同审核，开付票据。人员编制四、公司职位序列第一局部工程引言第二局部人力资源规划的总体思路第三局部岗位和编制分析第四局部公司职位序列4.1诚信集团主要职位序列表4.2诚信集团主要职位序列表〔续〕4.3诚信集团主要职位序列表〔续〕4.4诚信集团主要职位序列表〔续〕92劳动关系〔李小姐〕薪酬福利〔杨先生〕绩效管理〔刘先生〕培训开发〔王小姐〕招聘配置〔王先生〕人力规划〔张先生〕岗位〔职务〕——人〔专项业务〕经理、部长或总监人力资源部人力规划〔张先生〕沈阳市劳动学会于永华93第一章企业人力资源规划沈阳市劳动学会于永华94人力规划要完成什么?要如何完成，怎么做?需要多少人力?于何时何处完成?即事先决定：沈阳市劳动学会于永华95本章原理及逻辑结构企业人力资源规划组织结构设计人力供求分析人力需求预测企业组织结构设计企业组织结构变革人力资源需求预测的程序人力资源规划的程序人力资源需求预测的方法企业人力资源供给分析企业人力资源的供给需求平衡企业人力资源战略规划沈阳市劳动学会于永华96沈阳市劳动学会于永华97一、根本要求〔一〕理论知识比重15%沈阳市劳动学会于永华98能够根据企业情况设置组织结构；能够对组织结构进行调整与整合；能够制定企业人力资源规划；能够对企业人力需求做出预测并制定方案；能够进行企业人员供给进行分析和预测；一、根本要求〔二〕能力要求比重20%沈阳市劳动学会于永华99〔一〕企业人力资源规划的根本程序简言之就是将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的方案。包含人力资源需求预测和可用人力资源预测两局部。1.企业人力资源规划的意义二、相关知识要点沈阳市劳动学会于永华2025/2/9100狭义的人力资源规划，是指企业人员规划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源方案的总称。长期规划〔五年以上的方案〕；短期方案〔一年及以内的方案〕；中期方案〔介于两者之间〕从规划的期限上看，可区分为：沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91012.企业人力资源规划的内容

(1)狭义的人力资源规划①人员配备方案②人员补充方案③人员晋升方案(2)广义的人力资源规划①人员培训开发方案②员工薪酬鼓励方案③员工职业生涯规划*

④其他方案——劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案等沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9102(1)满足企业总体战略开展的要求3.企业人力资源规划的作用(2)促进企业人力资源管理的开展(3)协凋人力资源管理的各项方案(4)提高企业人力资源的利用效率(5)使组织和个人开展目标相一致沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91034.企业人力资源规划的环境1〕经济环境(1)外部环境2〕人口环境3〕科技环境4〕文化法律等社会因素

①经济形势。②劳动力市场的供求关系。5〕自然环境*社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等社会文化反映社会民众的根本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、平安生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91041〕企业的行业特征(2)内部环境2〕企业的开展战略3〕企业文化4〕企业人力资源管理系统沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91055.制定企业人员规划的根本原那么(1)确保人力资源需求的原那么(2)与内外环境相适应的原那么(3)与战略目标相适应的原那么(4)保持适度流动性的原那么沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91066.制定企业人力资源规划的根本程序〔1〕调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。〔2〕根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。〔3〕在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。〔5〕人员规划的评价与修正。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9107企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人力流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给预测外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假需求预测外部供给预测内部供给需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划的程序沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9108战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力缺乏Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划流程沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91097.企业各类人员方案的编制**(1)人员配置方案人员配置方案的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(2)人员需求方案人员需求方案中应说明企业所需的岗位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘本钱、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的方案清单。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9110(3)人员供给方案主要包括人员招聘方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等。(4)人员培训方案(5)人力资源费用方案常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9111

(7)对风险进行评估并提出对策企业在人力资源管理中都可能遇到风险，比方招聘方案实施的不顺利、新策略引起的员工的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9112企业各类人员方案的相互关系**工作岗位分析**企业开展战略人员配置方案人员需求预测人员供给方案人员培训方案人员费用预算做出风险评估沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9113人力资源规划与企业其他规划的关系企业总体开展战略规划人力资源规划资金财务规划市场营销规划沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9114(二)企业组织结构设计与变革希腊文原意——和谐、协调的意思；中文解释——按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。1.组织的概念2.组织的分类沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9115企业组织的有形局部：企业——车间〔科室〕——班组——岗位企业组织的无形局部：不同层次、不同管理单元分别规定其任务、责任、权利及沟通、协作方式，并形成的制度沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91163.组织结构设计的根本理论(1)组织结构组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。(2)组织结构设计沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9117组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，〔3〕组织设计理论的内涵1〕组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段2〕组织设计理论沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9118〔4〕组织设计的根本原那么1)目标与任务原那么2)分工、协作原那么;3)有效管理幅度〔管理跨度〕原那么4)统一领导、分级管理的原那么5)稳定性和适应性相结合的原那么沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9119(1)

多维立体组织结构4.新型组织结构模式*事业部1事业部2事业部3事业部4生产调研市场管理欧洲美洲亚洲……本钱利润中心——专业参谋机构本钱利润中心沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9120(2)模拟分权组织结构沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9121分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业小，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一局部。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(3)分公司与总公司沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9122子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的—个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(4)子公司与母公司沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9123企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1〕企业集团的结构图(5)企业集团单个企业集团的结构图两个以上企业集团的结构图沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91242〕企业集团的职能机构框图①依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构②独立型组织职能机构主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团总经理集团董事会集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9125③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求开展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的效劳，要计价结算、收取报酬。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训小心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售效劳公司、物资供给公司、运输公司、财务公司等。临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9126事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制根底上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营〞的原那么。补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9127直线制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9128是一种以直线制结构为根底，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9129矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成特点：具有双道命令系统总经理项目A职能部门3职能部门1职能部门2项目B项目C矩阵制补充沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/91305.组织结构设计的程序(1)分析影响因素，选择最正确的组织结构模式。1〕企业环境2〕企业规模3〕企业战略目标4〕信息沟通(5)根据环境的变化不断调整组织结构。(2)根据所选的组织结构模式，划分为不同的、相对独立的部门。(3)为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9131(1)以工作和任务为中心来设计部门结构

其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。6.部门结构的不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等〔2〕以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。〔3〕以关系为中心的组织设计形成的系统结构从本质上说，只是将其他组织设计原那么加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9132例题：沈阳市劳动学会于永华沈阳市劳动学会于永华2025/2/9133总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车