ERP企业资源计划的实施过程

/企业资源方案从20世纪40—60年代物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)的提出和实现，经过1970年代的开展完善成为制造资源方案(manufacturingresourceplanning，MRPⅡ)，到1990年代提出企业资源方案(enterpriseresourceplanning，ERP)，反映了人们对资源管理的认识不断深化，反映了企业管理利用技术进步的一切成果适应时代进步和市场竞争。第一节物料需求方案及制造资源方案企业资源方案(enterpriseresourceplanning，ERP)概念是1990年代初由美国GartnerGrouplnc．公司在总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面的主要开展时提出的。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，必须了解ERP开展的四个主要的阶段：1960年代开环的物料需求方案(MRP)一1970年代闭环的物料需求方案(MRP)一1980年代的制造资源方案(MRPⅡ)一1990年代的企业资源方案(ERP)。一、1960年代开环的物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。MRP的根本任务是：(1)从最终产品的生产方案(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的根本内容是编制零件的生产方案和采购方案。然而，要正确编制零件方案，首先必须落实最终产品(在MRP中称为成品)的出产进度方案，即主生产方案(masterproductionschedule，MPS)，这是MRP展开的依据。其次需要知道产品的零件结构，即物料清单(billofmaterial，BOM)，把主生产方案展开成零件方案；同时需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，根本MRP的依据是：①主生产方案(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息。主生产方案MPS需要什么?i有什么?OBOMQI——物料需求方案MRPI-I库存信息生产作业方案l·i采购方案每一项加工件的建议方案·开始生产日期和完工日期．需求数量每一项采购件的建议方案·订货日期和到货日期．需求数量二、1970年代闭环的物料需求方案(materialrequirementplanning，MRP)1960年代开环的MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。因此，计算出来的物料需求的数量和日期有可能因设备和工时的缺乏而无法满足，或者因原料的缺乏而无法满足。同时，它也缺乏根据方案实施情况的反应信息对方案进行调整的功能。为解决以上问题，MRP系统在1970年代开展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求方案外，还将生产能力需求方案、车间作业方案和采购作业方案纳入MRP，形成一个封闭的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个切实可行的主生产方案。它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求方案外，还要制定能力需求方案(capacityrequirementplanning，CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行方案。在能力需求方案中，生产通知单是按照它们对设备产生的负荷而进行评估的，采购通知单的过程与之类似，检查它们对分包商和经销商所产生的工作量。执行MRP时要用生产通知单来控制加工的优先级，用采购通知单来控制采购的优先级。这样，根本MRP系统进一步开展，把能力需求方案和执行及控制方案的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图11．2所示①。图11．2闭环MRP逻辑流程图①图11．2来源于“企业资源管理研究中心〞"AMTERP研究小组〞撰写的“ERP因此，闭环MRP则成为一个完整的生产方案与控制系统。三、1980年代制造资源方案(manufacturingresourceplanning，MRPⅡ)闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但是企业管理是人财物和信息、销供产等子系统组成的综合系统，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源方案(manufacturingresourceplanning)系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求方案(也缩写为MRP)而记为MRPⅡ。其工作逻辑如图11．3所示①。1，由于信息技术的开展，计算机强大的信息存储和处理能力，使人们对生产经营的管理能力加强了。企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理。MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。(1)在物料需求方案的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购方案、进货方案、供给商账务和档案管理、库存账务管理等等。(2)由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品本钱核算、本钱分析。(3)主要生产方案和生产方案大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。因此已不能从字面意义上来理解“制造资源方案〞(MRPⅡ)的含义。2．MRPⅡ在企业实践中取得了显著的效果。据对美国成功实施MRPⅡ的企业的调查，有以下统计结果①：库存减少25％～30％；库存周转率提高50％；准时交货率提高55％；装配车间劳动生产率提高20％～40％；采购资金节约5％；降低成品库存30％～40％；缩短生产周期10％～15％；提高生产率10％～15％；突击加工减少25％。在我国，成功实施MRPⅡ的企业结果也显著，如徐州工程机械制造厂于1996年选择美国四班公司MSSforObjects管理系统，并作为"863"CIMS一期工程的MRPⅡ系统软件，在工程厂进行全面实施。从1996年8月开始，工程厂先后成立工程指导委员会和工程小组，在四班公司MRPⅡ实施参谋的支持下，开展了紧张有序的实施工作，历经系统定义、原型测试、模拟试点和系统试运行等实施过程，于1997年1月1日，系统正式运行。系统运行后，大大提高了该厂的企业管理水平，如实现了工程厂历史上从未有过的企业统一数据环境；实现了方案思想的根本转变，变产品零部件的工程型方案方法为物料与构件的方案思路；标准和完善了企业各项管理制度，并使之易于操作；第一次实现了产品本钱数据滚加；划分了企业的方案阶段和工作中心，为公司组织机构趋于合理提供了参考依据；明确了产品结构BOM、工艺BOM和方案BOM的差异，为理顺开发部门和工艺部门的数据关系提供了可操作的思想和工具，从而缩短了产品开发、试制和批量生产的周期；标准了采购和库存行为。企业的生产能力极大提高，配套率、产品按时交货率、年库存周转数、库存资金占用、产品生产周期、报废／返工率等各项指标全面得到显著改善，为企业创造了可观的经济效益。第二节企业资源方案概念及其管理思想一、1990年代企业资源方案(enterpriseresourceplarming，ERP)进入1990年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，1980年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面方案管理的思想逐步开展为1990年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上开展出ERP系统。ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。最初GartnerGroup公司是通过一系列的功能来对ERP进行界定。1．超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理；试验室理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。2．支持混合方式的制造环境——包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。3．支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。4．支持开放的客户机/效劳器计算环境——包括客户机／效劳器体系结构；图形用户界面(graphicaluserinterface，GUl)；计算机辅助设计工程(computeraideddesignengineering，CADE)；面向对象设计技术(Object-orienteddesign，OOD)；使用结构化查询语言(structuralquerylanguage，SQl。)对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronicdatainterchange，EDl)。上述四个方面分别是从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP的评价。但仅从功能上衡量并缺乏以把握ERP的实质，还需把握其功能特点。我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：(1)ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步开展而成的面向供给链(supplychain)的管理思想。(2)ERP是综合应用了客户机／效劳器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。(3)ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。(一)ERP与企业资源我们通常把企业资源分为人力、物力和财力三大类资源。在2000版GB?T19000—ISO9000簇标准中，把组织资源分为七类并提出了资源管理过程中应当考虑的内容。“最高管理者应当确保识别并获得实施组织战略和实现组织目标所必须的资源。这包括运行和改良质量体系以及使顾客和其他相关方满意所需的资源，它们可以是人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作者、自然资源以及财务资源。〞“为改良组织的业绩，管理者应当对资源作如下考虑：针对时机和约束条件，有效、高效并及时地提供资源；有形资源，如已改良的实现和支持设施；无形资源，如知识财产；鼓励开展创新性持续改良所需的资源和机制；组织结构，包括工程和矩阵管理的要求；信息管理和技术；通过注重培训、教育和学习来提高组织内人员的能力；培养组织未来管理人员的领导艺术和形象；自然资源的使用和资源对环境的影响；对未来的资源需求进行筹划。〞在企业运行开展中，人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作者、自然资源以及财务资源等相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争开展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。(二)ERP与MRP、MRPⅡ从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其开展根本上是沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是方案闭环的形成。但这种开展均没有突破两个局限：其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；其二是功能上以优先级方案以及需求和能力平衡的方案为核心，根本上是结构化决策。ERP的开展突破了这两个局限。(1)ERP中的资源方案已不局限在企业内部，而是把供给链内的供给商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供给链管理的。(2)时间被作为资源方案的一局部，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。ERP是在MRPⅡ的基础上开展而来的。GartnerGroup公司认为，从MRP到MRPⅡ称为是功能和技术上的开展，而把从MRPⅡ到ERP称为是一场革命，其革命性表现在五个方面：①由层级文件到关系数据库系统(relationaldatabasemanagementsystem，RDBMS)；②由字符界面到图形用户界面(graphicaluserinterface，GUl)；③由主机系统到客户机／效劳器；④由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；⑤由反应式功能到能动式功能。1．在资源管理范围方面的差异。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供给商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供给链并对供给链上所有环节如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、工程管理、配方管理等进行有效管理。2．在生产方式管理方面的差异。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在1980年代末、1990年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产开展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。3．在管理功能方面的差异。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供给链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流(业务处理流程)的管理。4．在事务处理控制方面的差异。MRPⅡ是通过方案的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差。而ERP系统支持在线分析处理(onlineanalyticalprocessing，OLAP)，售后效劳即质量反应，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供，产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务方案和价值控制功能集成到了整个供给链上。5．在跨国(或地区)经营事务处理方面的差异。现在企业的开展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。6．在计算机信息处理技术方面的差异。随着IT技术的飞速开展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供给链信息进行集成管理。ERP系统采用客户／效劳器(C／S)体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet／Intranet／Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDl)。此外，还能实现在不同平台上的互操作。(三)ERP与供给链管理与控制ERP最初是一种基于“供给链〞的管理思想，在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供给商的制造资源整合在一起，表达了完全按用户需求制造的思想。供给链管理的根本思想是：任何一个组织都是很多组织形成的相互联系、相互作用、相互依赖的链或工作网中的一分子。供给链包括许多管理流程：顾客效劳是最主要的推动力；时间是一种主要竞争杠杆；在组织内各个局部的信息交流必须畅通无阻；其他关于原料、资本和技术的流动也会发生。虽然浪费在供给链中显而易见并经常发生，但通过控制系统可以解决。ERP的根本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供给链，其中包括供给商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、效劳维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。并对供给链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、工程管理、配方管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上，ERP在对整个供给链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供给链的管理上升到对价值链的控制，例如，全球首位的ERP系统软件供给商，德国的SAP公司的产品R／3在其4．0版本中就已实现了从供给链管理向价值链控制的转换，其结构如图11．4所示。二、ERP的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供给链的有效管理。1．表达对整个供给链资源进行管理的思想。现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业的供给链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供给链的管理。2．表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：(1)“精益生产〞(1eanproduction，LP)的思想，即企业把客户、销售代理商、供给商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供给链。(2)“敏捷制造〞(agilemanufacturing)的思想。当市场上出现新的时机，而企业的根本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供给商和销售渠道组成的短期或一次性供给链，形成“虚拟工厂〞，把供给和协作单位看成是企业的一个组成局部，运用“同步工程〞(simultaneousengineering，SE；在美国称之为concurrentengineering)，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造〞的核心思想。．3．表达事先方案与事中控制的思想。ERP系统中的方案体系主要包括：主生产方案、物流需求方案、能力方案、采购方案、销售执行方案、利润方案、财务预算和人力资源方案等，而且这些方案功能与价值控制功能已完全集成到整个供给链系统中。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。第三节企业资源方案的构成ERP是将企业资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块不同于以往的MRP或MRPⅡ的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源方案和管理。这里仍将以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(方案、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好地整合在一起来对企业进行管理。另外，随着业对人力资源管理重视的加强，越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入为ERP系统的一个重要组成局部。一、财务管理模块作为ERP系统中的一局部，它和系统的其他模块有相应的接口，能够相互集成，比方它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务管理模块分为会计核算与财务管理两大块。(一)会计核算会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等局部构成。1．总账模块。它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账’、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收账、应付账、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。2．应收账模块。是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款账。它包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。3．应付账模块。会计里的应付账是企业应付购货款等账，它包括了发票管理、供给商管理、支票管理、账龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。4．现金管理模块。它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，进入总账。5．固定资产核算模块。即完成对固定资产的增减变动以及折旧等有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。这一模块是和应付账、本钱、总账模块集成的。6．多币制模块。这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收账、应付账、总账、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。7．工资核算模块。自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总账、本钱模块集成的。8．本钱模块。它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种本钱的计算，以便进行本钱分析和规划。(二)财务管理财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，加以再分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务方案、控制、分析和预测。财务方案：根据前期财务分析做出下期的财务方案、预算等。财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，账户分析等。财务决策：财务管理的核心局部，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。二、生产控制管理模块这一局部是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业能够有效地降低库存，提高效率。企业先确定一个总生产方案，再经过系统层层细分后，下到达各部门去执行，即生产部门以此生产，采购部门按此采购。(一)主生产方案它是根据生产方案、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产方案转为产品方案，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度方案。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的方案，是以生产方案、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。(二)物料需求方案在主生产方案决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的方案。(三)能力需求方案它是在得出初步的物料需求方案之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作方案，用以确定生成的物料需求方案是否是企业生产能力上可行的需求方案。能力需求方案是一种短期的、当前实际应用的方案。(四)车间控制这是随时间变化的动态作业方案，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。(五)制造标准在编制方案中需要许多生产根本信息，这些根本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用惟一的代码在计算机中识别。1．零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予惟一的代码识别。2．物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种方案。3．工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。4．工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算本钱的根本单位。三、物流管理物流管理主要包括分销管理、库存管理和采购管理。(一)分销管理销售的管理是从产品的销售方案开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户效劳做出全面的分析。在分销管理模块中主要表达三大功能。1．对于客户信息的管理和效劳。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户效劳，以到达最高效率地保存老客户、争取新客户。需特别一提的是，最近新出现的客户关系管理(customerrelationshipmanagement，CRM)软件，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。2．对于销售订单的管理。销售订单是ERP的入口，所有的生产方案都是根据它下达并进行生产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：客户信用审核及查询(客户信用分级，来审核订单交易)；产品库存查询(决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等)；产品报价(为客户作不同产品的报价)；订单输入、变更及跟踪(订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析)；交货期确实认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。3．对于销售的统计与分析。这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比方客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：销售统计(根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计)；销售分析(包括比照目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析)；客户服务(客户投诉记录，原因分析)。(二)库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：(1)为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为交予采购部门采购、生产部门作生产方案的依据。(2)收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。(3)收发料的日常业务处理工作。(三)采购管理确定合理的订货量、优秀的供给商和保持最正确的平安储藏。能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供给商的档案，用最新的本钱信息来调整库存的本钱。(1)供给商信息查询(查询供给商的能力、信誉等)；(2)催货(对外购或委外加工的物料进行跟催)；(3)采购与委外加工统计。第四节企业资源方案的实施过程没有良好的实施过程，再先进的ERP系统都是无用的。实施是一个极其关键也是最容易被无视的环节。据不完全统计，我国目前已有近千家企业购置了MRPⅡ／ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实现系统集成的只占10％～20％；没有实现系统集成或实现局部集成的只有30％～40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的10％～20％中大多为外资企业。事实说明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图11．5所示。一、工程的前期工作(软件安装之前的阶段)(一)领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP工程组人员，使他们掌握ERP的根本原理和管理思想。只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，才真正了解企业的需求。只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率地运用ERP。(二)企业诊断由企业的高层领导和以后各工程组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。(三)需求分析，确定目标企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：(1)企业是不是到了该应用ERP系统的阶段?(2)企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决?(3)ERP系统的投资回报率或投资效益情况如何?(4)在财力上企业能不能支持ERP的实施?(5)亡ERP的目的是什么?系统到底能够解决哪些问题和(6)基础管理工作是否做好了必要的准备工作?然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP工程的决策。（四）软件选型在选型过程中，首先要知彼知己。知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求；知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致地分析和充分地调研(在需求分析阶段已经完成)。这两者相互交织进行，可以通过软件的先进管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。因此，还需了解软件实施的环境，包括国情(像财务会计法则等)等一些法令法规，还包括汉化等)和行业(或企业)的特殊要求等两方面。根据这些来运行流程和功能，从“用户化〞和“本地化〞的角度来为ERP选型。二、实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置)(一)工程组织ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果工程的组成人选不当、协调不好，将会直接影响工程的实施周期和成败。领导层培训ERP~11于软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训持续扩大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件工程组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备—模拟运行及用户化—切换运行新系统运行二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）（一）工程组织1．领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与系统相关的副总经理和首席咨询参谋一起组成领导小组。领导小组主要职责是：制定方针策略，指导工程实施小组；审定工程目标、范围及评价考核标准；批准工程方案、监控工程进程；解决工程推进小组不能解决的问题；研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；审批新系统的工作准则与工作规程，保证工程能够正常进行。其中，咨询公司工程首席参谋的职责是对工程中各种意外、困难情况提出咨询意见，防止工程方向发生大的偏差，帮助工程得以顺利、高效地运行。2．工程实施小组，主要的大量的ERP工程实施工作是由他们来完成的，一般是由工程经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。工程实施小组主要工作是：制定工程方案，保证方案的实现；指导、组织和推动各职能组的工作；组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则与工作规程；提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。3．业务组(团队)，这局部工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键。每个业务组必须有固定的人员，针对业务处理中存在的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。业务组一般有财务组、销售组、生产组、采购组和管理组等。主要工作是：研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤；明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；培训本部门或领域的相关人员；参加制定工作准则与工作规程；做好系统切)·换，运行新系统。4．咨询参谋职能组和IT职能组。咨询参谋职能组主要工作是：主持工程的管理与培训工作；负责流程调查分析与优化重组工作；负责ERP系统的分步实施工作；对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。盯职能组主要工作是：配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；推动培训工作；负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。(二)数据准备在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。(三)系统安装调试在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。(四)软件原型测试这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出缺乏的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。三、模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是：1．模拟运行及用户化。在根本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，针对企业日常工作中经常遇到的问题，组织工程小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。2．制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，工程小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段要初步制定出与之对应的工作准则与工作规程，并在以后的实践中不断完善。3．验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。四、切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟，但时间不宜过长。五、新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否到达了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的开展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在稳固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改良，不断地稳固和提高。以上简要介绍了ERP的实施过程，虽然只是对第一个阶段的领导层培训和MRPⅡ原理培训作了详细地介绍，但是那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。第五节业务流程再造与企业资源方案对大多数企业而言，决定购置一个ERP系统也许是一件相对容易的事情，但若要ERP系统成功地实施，必须再造企业业务流程。一方面，许多公司投入巨额资金上马ERP工程却收效甚微，另一方面有一些公司却成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。没有进行很好地业务流程再造，实施ERP将事倍功半。传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地效劳于企业，但是对于知识经济时代的竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。一、业务流程再造的概念业务流程再造(businessprocessreengineering，BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(JameChampy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则：(1)围绕结果而不是任务进行组织；(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行；(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成；①Hammer，M．(1990)“ReengineeringWork：DOn’tAutOmate，Obliterate．〞Har—vardBusinessreview，July-August：pp．104——112．，357·(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；(7)在信息源及时掌握信息。业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function-organization)，建立全新的过程型组织结构(process-orientedorganization)，从而实现企业经营在本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。二、ERP实施中进行业务流程再造的必要性实施ERP为什么要进行业务流程再造呢?ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程再造。特别是我国企业实施ERP系统，尤其得强调业务流程再造先行或同时进行。1．ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程造。ERP软件的应用改变了传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而ERP系统本身是无法判断这些数据准确与否。这就必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展业务流程再造，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别对于我国大多数企业，由于长期处于粗放管理的状况，就显得更为必要。2．ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程再造。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。不合理、不科学的业务流程不可能通过ERP软件自动地得到优化或消除。3．ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其我国企业实施ERP更是如此。因为ERP是从西方兴旺国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的。而我国许多企业的管理方法和管理手段都很落后，与西方兴旺国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的再造，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。三、业务流程再造的过程整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP实施在实际运行中是交织在一起的。(一)观念再造这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。1．组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革根本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程再造。2．制订方案和开展必要的培训和宣传。方案内容包括：哪些是重要的环节，如何做好沟通工作，特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业开展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以防止由于员工的不理解，造成企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。3．找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。4．设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要到达的目标，以便做到“心中有数〞。常见的目标有：降低本钱、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。5．建立工程实施团队。再造工程所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构，一般来说是三级管理结构：最上层是工程的主持人，主持人应该来自最高管理部门；第二层是一个指导小组，他们负责监督转变的过程；第三层任务团队，是实际发生变革的地方。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层面上。根据再造工作的范围，在该层设立相应数目的团队，分别负责指定的任务。(二)流程再造流程再造是指对企业的现，有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。1．培训团队。团队组建到正常工作一般要经过四个阶段：组建阶段；标准阶段；动乱阶段和功能发挥阶段。培训中要强调流程观念，并且介绍一些简单的流程图技术。2．找出流程的结果和联系。按流程所效劳的任务为结果，重新设计流程的边界。3．分析并量化度量现有流程。团队画出并理解现有流程的流程图，应用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。具体定量指标有：各阶段的工作时间和流程总工作时间；各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程的总延滞时间；任务转手次数(物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数)；计算机系统数目(流程中使用的计算机系统数)；各阶段存在问题；增值评价(各个阶段是否直接奉献于所需结果的成功传送)。4．再造活动效益判断和标杆瞄准最正确实践。一个流程的再造范围可能会很大，所涉及的再造活动可能很多，按再造活动对组织总体效益的改良效果，按ABC方法排列出再造活动的优先次序。标杆瞄准最正确实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法，其实质是创造性和创新性。5．业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：经多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。6．新设计的业务流程的审评和实施。(三)组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改良。1．审评组织的人力资源：结构、能力和动机。用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承当的角色完全不同。因此谁来承当这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键问题。因此需要审评现有人力资源的结构、能力与动机。2．审评技术结构与技术能力。对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括信息网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。3．设计新的组织形式。对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。4．建立新的技术基础结构和技术应用。应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。(四)试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改良阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。1．选定试点流程和组建试点流程团队。选好试点流程对整个BPR工程的成功非常关键。选试点流程时应注意：能够显著显现BPR方案的效果；成功的概率高，改良所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应尽可能高并拥有高度的积极性；试点应包括足够多的在整个组织实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他局部的充分检验。2．约定参加试点流程的顾客和供给商。开始时应选择最好的顾客和最好的供给商。3．启动试点，对试点监督并提供支持。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要资源完成任务的权力，所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验。4．审评试点和来自其他流程团队的反应。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他局部失去对再造的热情和动力。5．安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。(五)实现远景目标这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改良业绩的效益及其信息；开展流程再造所得能力的新用途；不断改良，不断创新，创造持续竞争优势。案例：洛阳轴承集团ERP实施①洛阳轴承集团有限公司(简称“洛轴〞)是我国“一五〞期间建设的156项重点工程工程之一，也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现有总资产29．49亿元，在职员工3．01万人。洛轴于1999年底开始实施ERP。一、洛轴对ERP的需求分析洛轴的计算机应用工作起步于1981年。同国内其他大型企业一样，洛轴的信息化管理也经历了单项管理工程应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。20年来，在财务、人事、设备、生产、方案、供给和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，各子系统形成一个个信息“孤岛〞，很难实现企业内部的信息共享。随着企业运行机制的转换，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业管理要求，这使得我们不得不考虑采用新的管理系统。目前国内机电行业已经出现供大于求的现象。随着中国参加WTO，洛轴将直接面临更为剧烈的无国界的市场竞争。“内忧外患〞迫使洛轴