绩效辅导培训课程

绩效辅导培训课程议程公司绩效辅导概述教练式辅导在公司绩效辅导中的应用绩效辅导案例分享作为公司绩效管理中不可或缺的一环，贯穿全程的绩效辅导与沟通是将绩效管理过程由奖惩导向转向绩效提升为导向的关键一步。绩效沟通与辅导应贯穿于绩效管理中，与日常工作紧密结合。通过及时、有针对性的沟通，引导员工自觉发现其绩效问题根源，并且协助其制定绩效改进方案。考核方案制定沟通辅导反馈沟通绩效结果面谈123

为谈话提供一个系统的框架

向期望的结果逐步迈进

有助于明确员工的绩效责任

可以实现清晰有效的沟通绩效辅导应当贯穿于绩效管理的全过程，从设置绩效目标开始，伴随员工依照绩效考核方案开展工作的整个考核周期。将教练式辅导和日常工作紧密联系起来，则辅导可以针对阶段性的绩效，也可以针对某一项下属需要完成但有挑战性的任务，形式灵活；反之，把教练式辅导和日常工作割裂开，它就变成了负担。绩效辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展绩效辅导工作资源问题心态能力、技能和经验被考核人完成工作所需的技能、方法不足或需要提升被考核人承担责任的意愿不足或有待提升受外在原因影响、外在条件限制，

缺乏获取资源的途径帮助员工提高意识并承担责任激励通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持分析绩效问题所在针对性的辅导与改进可参照的辅导思路G.R.O.W大堂副理思考，鼓励员工自己提出解决方案适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）问题的维度什么是教练式管理?"是使人们释放出他们的潜能,以使其获得最大的成就.是帮助他们学习和成长,而不是教他们如何去做.""教练"和"教学"不同他有一个问题。无法解决....能够解决能够做到<教练><教学>缺乏技能缺乏知识资源丰富知识面广他有答案释放他的潜能帮助他学习ASK(提问)传授信息、知识告诉答案Tell(告诉)提高意识并使其产生责任感对人员的培养给经理更多时间

让他自己解决

为什么使用教练流程?通过标准的GROW过程为谈话提供一个系统的框架，引导辅导者与被辅导者有效沟通；通过现状、问题、方案、意愿的逐级分析，能够实现向期望沟通结论的逐步迈进，使辅导目标自然达成；有助于将注意力集中在任务本身，避免讨论焦点模糊，结论过于发散；可以实现清晰、直接的沟通。GROW——建立目标环节G.R.O.WG–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

假设：某客户经理未完成产品销售指标，绩效结果差，公司负责人对其进行绩效辅导。开始时，公司负责人帮助受辅导者确定他们希望实现的目标。将目标分成两部分将更为有效：最终目标：即终极目标——比如成为高级客户经理——一个吸引人的但极少能被受辅导者绝对控制的目标。但是，这样的目标能产生热情和动力。绩效目标：为衡量最终目标的实现进程提供了一种途径。当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题：你希望谈些什么？在今天这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？GROW——了解现状环节G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

G.R.O.WR–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在了解现状阶段，公司负责人和受辅导者研究目前状况，去发掘所有相关的事实。这个阶段的进度必须放慢。了解现状后也许需要受辅导者重新树立目标，这使得G.R.O.W.模式有时看起来更像“G-R-G-R-G-R-G-R-G-R-O-W”（即：建立目标-了解现状-建立目标-了解现状……-讨论方案-确定意愿）针对之前的假设，公司负责人了解客户经理工作中遇到的问题，确定其未完成销售任务的原因。当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？GROW——讨论方案环节G.R.O.WO–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在该阶段，公司负责人和受辅导者要列出一个备选行动方案清单。确保你和受辅导者已就现实状况达成共识，通过提问帮助受辅导者用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法。针对之前假设，公司负责人可帮助客户经理设计提升销售业绩的方法和途径。当发掘备选方案时，试问如下一些问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？GROW——确定意愿环节W–Will（确定意愿）结果是什么？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？G.R.O.WO–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？在该阶段将讨论转变为决定。当考虑过所有备选方案后，受辅导者需要决定采取什么行动。公司负责人在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有受辅导者对自己的行动计划做出承诺，才最有可能获得成功。针对之前假设，公司负责人协助客户经理确定下一步行动计划，获得客户经理的承诺。当制订行动计划时，试问如下一些问题：你准备做什么？你准备什么时候做？该项行动是否能实现你的目标？达成：时间表成功的衡量标准对计划进行后续进度检查的日期Coaching教练教练Coach接受教练者Coachee意识责任GROW开放式提问积极地倾听议程公司绩效辅导概述教练式辅导在公司绩效辅导中的应用绩效辅导案例分享典型应用场景—考核结果沟通教练式辅导的一个典型应用场景即绩效结果评估沟通。在沟通中，需要让被考核人意识到绩效等级是对一名员工的全面评价。不但要告知承诺人绩效等级的结果，更重要的是要员工通过启发与交谈发掘其绩效问题所在并建立相应的改进措施。沟通前的准备阶段对绩效进行反馈沟通绩效评价结果及相应的讨论达成改进计划及后续跟踪1234典型应用场景—考核结果沟通（续）回顾被考核人的绩效考核方案和绩效评价原则123仔细审阅被考核人的自评，圈出与自己观点不符的部分并写下相应事例识别员工潜在的不同意见和解决不同意见的计划4准备好相关的支持材料沟通前的准备对绩效进行反馈沟通绩效评价结果并讨论改进计划及后续跟踪在绩效结果面谈前，公司负责人要针对不同员工进行相应的准备工作在绩效结果面谈的开始，应运用绩效反馈的技巧，给出对被考核人绩效表现的观点指出其做得好以及需要提升的领域，并提供相应事例支持此时无须给出具体的绩效评级结果在沟通绩效评价结果时，解释得到最终结果的原因

提供明确的事例考虑所有职责范围对高级别员工，相应有较高的职责要求讨论员工的结果和行为对团队和组织的影响明确员工绩效没有达到预定目标的部分并与日常工作相挂钩就你认为有异议的领域展开讨论以事例为基础，就绩效表现消除分歧，尽量达成一致性意见，并且形成具体的下一步提升计划如必要，更新绩效目标如必要，结合公司业务目标、组织目标的工作重点等变化，调整绩效目标沟通前的准备对绩效进行反馈沟通绩效评价结果并讨论改进计划及后续跟踪典型应用场景—考核结果沟通（续）典型应用场景—考核结果沟通（续）问题主要绩效问题原因分析改进计划做什么怎么做何时完成需调整的目标需调整的指标调整原因考核人意见其它意见和建议（不限于绩效考核）意见和建议改进理由考核人意见承诺人签名：考核人签名：签名日期：签名日期：

绩效反馈面谈记录表沟通前的准备对绩效进行反馈沟通绩效评价结果并讨论改进计划及后续跟踪典型应用场景—考核结果沟通（续）

绩效改进计划改进开始日期:__________________ 改进结束日期:__________________针对绩效目标的改进目标/任务期望的结果

完成时间段绩效相关的能力改进计划技能的评估 辅导/培养/培训计划完成时间段后续跟踪目标/任务达成的结果面谈/评价日期考核人签名被考核人签名__过程中__达到期望__未达到期望最终结果__实现__未实现考核人对改进结果的其他意见:___________________________________________________承诺人签名：考核人签名：签名日期：签名日期：沟通前的准备对绩效进行反馈沟通绩效评价结果并讨论改进计划及后续跟踪GROW模式在运用中可能会......GRGRGRGRGRGRGROW

辅导沟通技巧--开放式提问什么?非常利于信息的收集哪里? 何时?提供具体信息,关于时间,地点,人 何人? 多少?为什么? 尽可能避免这样提问，因为这会使人们产生防卫心理如何?尽可能避免这样提问，因为这也会使人们进行分析性思考取而代之以:

"......的原因是什么?"

"......有哪几步?"

辅导沟通技巧--积极地倾听先不要去判断我们是带着我们自己的生活经验来倾听的保持适当的沉默为了倾听，你必须保持思绪的安静要耐心从慢中求快要有同情心解释总结

辅导沟通技巧--有效聆听的障碍害怕有选择地听封闭思想偏见说得过多急于得出结论傲慢走神人人都和我想的一样多重含义议程公司绩效辅导概述教练式辅导在公司绩效辅导中的应用绩效辅导案例分享教练式辅导案例分享背景：每年都会有很多校招的大学毕业生进入公司公司工作，刚刚进入社会和工作岗位的他们遇到了很多的困难和问题，工作表现也不完全尽如人意，小张就是他们中的一个典型代表。小张毕业于重点大学金融专业，被分配到公司某基础公司从事封闭式柜台柜员工作。该公司业务量很大，人手不足，小张来到公司后不久就被安排上柜办理业务。由于小张对业务办理操作不是非常熟悉，导致办理效率较低，有时甚至会出错，更导致其心理压力大，工作积极性不高。在进行季度绩效评估结果公布后，小张的绩效排名靠后，其绩效、计价工资都远低于公司平均水平。其公司负责人严主任发现了小张的问题后，决定对其进行绩效评估沟通与辅导。严主任在与小张进行绩效辅导前，提前了解了小张的相关情况，收集、分析了小张的业绩统计信息，并从公司其他同事处了解其对小张的评价。严主任经过了解后认为小张的问题在于其对工作的不适应，需要帮助其学习和成长。适用于GROW方法。G.R.O.W教练式辅导案例分享——建立目标环节G–Goal（建立目标）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？

当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题：你希望谈些什么？在今天这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？严主任在绩效辅导前分析认为当务之急是帮助小张认识到自己的不足，重新建立自信和工作积极性，并协助其规划职业发展，建立长期和近期目标。给小张的问题：工作后的个人感受如何？介绍典型职业发展路径与同事中的榜样，并与小张探讨自己对职业发展的想法？……通过以上开放性的问题和谈话，引导小张自己总结、分析，得到其个人职业发展的近期、长期目标。近期目标：尽快熟悉业务操作和产品知识，提高个人服务、销售水平。长期目标：小张非常期望能够成为一名优秀的理财顾问。教练式辅导案例分享——了解现状环节R–Reality（了解现状）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？严主任在帮助小张明确的个人目标后，协助其发现自己的问题。给小张的问题：工作过程中是否感觉存在压力？压力来自哪些方面？客户？同事？领导？自身？是否可以分享前期工作中印象深刻的“失败案例”与“成功案例”，并总结可能的原因？分析问题症结所在（对于工作本身认同度不高？业务操作熟练度不够？客户沟通技巧缺乏？）……通过开放性的问题和谈话，引导小张自己总结发现自己存在的问题和待改进的地方。每天的工作量和压力很大，导致工作热情低，需要调整工作态度和状态眼高手低，认为现在的工作和理想差距太大，没有认识到基础工作对未来发展的重要性教练式辅导案例分享——讨论方案环节O–Options（讨论方案）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性?当发掘备选方案时，试问如下一些问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？严主任在帮助小张明确个人目标并认识到存在的问题后，协助其寻找解决问题、达到目标的方法。给小张的问题：你认为要做一名合格的柜员要怎么做？你认为作为一名出色柜员，自身具有哪些优势与不足？你认为作为理财顾问要有什么样的素质，基础柜员到理财顾问的发展途径中，关键的能力提升点在哪里？……通过开放性的问题和谈话，引导小张自己寻找解决问题的方法。明确自身能力提升要点向老员工学习业务知识，逐步提高个人业务水平学习积累理财专业知识，考取相关认证先学习产品及销