《物流成本与绩效管理》课件-物流成本绩效管理

物流成本绩效管理之了解企业的绩效管理工作目录

/CONTENTS1绩效管理的内涵2绩效管理的实施步骤3绩效管理的典型模式4绩效管理PDCA的应用在20世纪初，亨利·福特创立的福特汽车公司遇到了一项挑战：如何提高生产效率，以大规模生产汽车并降低成本。他的目标是让每个美国家庭都能买得起汽车。为了实现这个目标，福特引入了装配线生产的理念——这是一项彻底改变汽车制造业的创新。通过细分每个生产步骤，福特公司大幅提高了生产线的效率。员工不再需要处理汽车生产的各个环节，而是专注于一项单独的任务。福特同时设置了详细的绩效标准，要求员工在规定时间内完成指定任务。通过这些举措，福特的T型车生产成本大幅下降，生产时间从12小时降至90分钟公司的绩效也获得了显著提升。福特汽车的绩效管理革命引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的内涵PART01一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异效从而实现组织目标的管理方法。一般来说，绩效管理具有发现企业成本管理工作中存在的问题、验证和修正企业的成本预算、提高企业活力和竞争力的作用。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的目的战略目的。绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理的作用下组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。管理目的。组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的目的开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的原则（1）目标导向原则：绩效管理的核心是设定明确的工作目标，并确保员工的工作方向与企业的战略目标保持一致。每个员工的绩效目标都应该支持企业整体目标的实现。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的原则（2）持续反馈原则：绩效管理是一个持续的过程，不仅仅在年终进行评估，而是通过定期的反馈和沟通，确保员工能够及时调整工作方向，提升绩效。（3）公平公正原则：绩效评估和管理应以客观数据为基础，避免个人偏见。公平公正的绩效管理能够提高员工的信任度和积极性。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的原则（4）参与互动原则：绩效管理需要员工与管理者共同参与。目标的设定、进度的跟踪以及评估过程应注重双方的沟通，鼓励员工参与讨论和反馈。（5）发展性原则：绩效管理需要员工与管理者共同参与。目标的设定、进度的跟踪以及评估过程应注重双方的沟通，鼓励员工参与讨论和反馈。一、绩效管理的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效绩效管理的原则（6）激励导向原则：绩效管理要与激励机制相结合，通过物质奖励（如奖金、升职）和非物质激励（如认可、培训机会）来促进员工提高工作绩效。（7）结果与过程并重原则：既要关注最终的结果，也要关注实现目标的过程，确保员工在达到结果的同时，遵循企业的核心价值和行为规范。绩效管理的实施步骤PART02二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“明环”。PDCA的含义：P（Plan）—计划，D（Do）—实施，c（check）—检查，A（Action）—行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效在绩效管理工作中，PDCA由四个步骤组成绩效计划（plan）绩效执行（Do）绩效评估（Check）结构应对（Action）绩效管理的PDCA循环可以帮助组织不断地优化绩效，提高员工的工作效率和绩效。二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）Plan：绩效计划首先是绩效计划阶段，这个阶段最重要的是制定合理的目标和计划，以确保能够实现组织的长期战略和目标。在这个阶段，我们需要根据组织的战略和发展需要确定目标，确定必要的资源和人员配置，以及制定相应的绩效指标。这一步的实践经验就是注重细节，要充分了解各级员工的实际工作情况，量化目标，确保目标具有可衡量性和可达性。二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（二）Do：绩效执行接下来是绩效执行阶段，也就是将制定的计划付诸实践。在这个阶段，需要将计划付诸实践，并根据在实际工作中的情况进行必要的调整和优化。这一步的实践经验就是注重沟通和指导，要通过各种讨论和培训，确保员工根据公司的要求履行职责，同时给予他们必要的支持和鼓励。二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（三）Check：绩效评估然后是绩效评估阶段，也就是对计划和执行的效果进行检查和评估。在这个阶段，需要对达成的目标和绩效指标进行量化分析，了解员工的工作表现和团队协作情况。这一步的实践经验就是注重数据分析和情感化沟通，要充分利用数据来评估绩效，同时积极给员工反馈，建立良好的交流和沟通机制。二、绩效管理的实施步骤引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（四）Action：结果应对最后是结果应对阶段，也就是根据检查结果，及时采取调整和改进措施，不断完善绩效管理制度这一步的实践经验就是注重创新和推动，要关注行业发展趋势，引导员工不断学习和成长，推进公司的持续改进和创新。绩效管理的典型模式PART03三、绩效管理的典型模式（一）“德能勤绩”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“德能勤绩”式绩效管理模式是一种传统的员工评价方法，综合从四个方面考核员工的工作表现：德指员工的品德和职业道德，包括工作态度、团队精神、遵守公司规章制度、对公司的忠诚度等。能指员工的工作能力，包括专业技能、知识水平、创新能力、解决问题的能力等。三、绩效管理的典型模式（一）“德能勤绩”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“德能勤绩”式绩效管理模式是一种传统的员工评价方法，综合从四个方面考核员工的工作表现：勤指员工的工作态度和勤奋程度，如工作主动性、敬业精神、出勤情况、工作热情等。绩指员工的工作成果和绩效，包括完成任务的质量、效率、数量，以及对公司目标的贡献。三、绩效管理的典型模式（二）“德能勤绩”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“检查评比”式绩效管理模式是一种通过定期检查和评比员工工作成果来进行绩效管理的方法。其特点是：管理者在固定的时间段（如每月、每季度）对员工的工作表现进行系统性的检查核实员工是否按计划完成任务。定期检查三、绩效管理的典型模式（二）“德能勤绩”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“检查评比”式绩效管理模式是一种通过定期检查和评比员工工作成果来进行绩效管理的方法。其特点是：根据预定的标准和指标，对员工的工作成果、效率、工作态度等进行量化评比评比的标准通常明确具体，确保评估的公平性和透明度。标准化评比三、绩效管理的典型模式（二）“德能勤绩”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“检查评比”式绩效管理模式是一种通过定期检查和评比员工工作成果来进行绩效管理的方法。其特点是：通过评比结果，衡量员工是否达成工作目标。表现优异的员工通常会得到奖励或表扬，而表现不佳的员工则可能接受相应的改进建议或培训。结果导向三、绩效管理的典型模式（三）“共同参与”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“共同参与”式绩效管理模式是一种通过员工与管理者共同参与的方式来制定、执行和评估绩效目标的管理方法。其核心特点包括：目标共同制定员工和管理者共同商讨并确定工作目标，使员工明确自己的职责和预期结果增强目标的认同感和责任感。三、绩效管理的典型模式（三）“共同参与”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“共同参与”式绩效管理模式是一种通过员工与管理者共同参与的方式来制定、执行和评估绩效目标的管理方法。其核心特点包括：过程共同监控在工作过程中，管理者与员工保持沟通，定期回顾目标的进展，及时调整和解决可能出现的问题。三、绩效管理的典型模式（三）“共同参与”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“共同参与”式绩效管理模式是一种通过员工与管理者共同参与的方式来制定、执行和评估绩效目标的管理方法。其核心特点包括：评估共同参与在绩效评估阶段，员工参与自我评估，结合管理者的反馈，共同探讨工作表现和改进空间。这种双向互动使得评估过程更具透明性和公平性。三、绩效管理的典型模式（四）“自我管理”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“自我管理”式绩效管理模式是一种以员工自我监督和自我评估为主导的绩效管理方法。其核心特点包括：自主设定目标IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII员工根据自身职责和企业总体目标，自行设定工作任务和绩效目标，增加了个人对目标的认同感和执行力。三、绩效管理的典型模式（四）“自我管理”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“自我管理”式绩效管理模式是一种以员工自我监督和自我评估为主导的绩效管理方法。其核心特点包括：自我监控进展IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII员工通过自我监督的方式跟踪工作进度和任务完成情况，随时调整工作策略，确保工作按计划推进。三、绩效管理的典型模式（四）“自我管理”式绩效管理模式引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效“自我管理”式绩效管理模式是一种以员工自我监督和自我评估为主导的绩效管理方法。其核心特点包括：自我评估和反馈IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII在绩效评估阶段，员工对自身的工作表现进行自我评估，分析成绩和不足，并提出改进措施。绩效管理PDCA的应用PART04四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效某物流公司发现近期的配送效率降低，导致客户满意度下降。为了解决这一问题，公司决定运用绩效管理中的PDCA循环进行管理改进。请根据以下信息，思考如何应用PDCA四个步骤来提升公司配送效率。绩效计划：公司制定了提升配送效率的目标，并设定了具体的绩效指标，如每单配送时间、配送准确率等。你认为还应该如何完善该计划？绩效执行：公司决定实施新配送流程，并培训员工按新流程操作。你认为在执行过程中需要注意哪些问题？四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效某物流公司发现近期的配送效率降低，导致客户满意度下降。为了解决这一问题，公司决定运用绩效管理中的PDCA循环进行管理改进。请根据以下信息，思考如何应用PDCA四个步骤来提升公司配送效率。绩效评估：公司在实施新流程后定期检查配送效率和客户反馈。你认为在评估阶段需要重点关注哪些数据或信息？结果应对：检查发现虽然部分指标改善，但某些区域仍存在配送延误问题。公司决定针对这些问题进一步优化。你认为下一步行动应该如何展开？四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）绩效计划（Plan）在计划阶段，公司需要明确提升配送效率的目标，并设置具体的绩效指标比如平均每单的配送时间、准时配送率、客户满意度等。为完善该计划，公司还需要：进行详细的数据分析，了解当前配送效率低下的具体原因，比如是否是由于路线不合理、人员不足或设备老旧等问题。设定合理的时间框架，否确保目标既具挑战性又可实现。四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）绩效计划（Plan）在计划阶段，公司需要明确提升配送效率的目标，并设置具体的绩效指标比如平均每单的配送时间、准时配送率、客户满意度等。为完善该计划，公司还需要：进行资源评估，确保有足够的设备、车辆和人员支持实施改进。与员工及管理层沟通该计划，获得反馈并修改不切实际的部分，确保方案具有可操作性。四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（二）绩效执行（Do）在执行阶段，公司开始按照新的配送流程操作，并对相关人员进行培训。在此过程中，需要注意以下几点：确保所有员工都理解并能够执行新的流程，避免因不熟悉流程而影响效率。设置试运行阶段，先在小范围内测试新流程，收集初步反馈后再进行全公司推广。保持对执行过程的实时监控，记录遇到的困难或瓶颈，便于后续调整。四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（三）绩效评估（Check）在绩效评估阶段，公司需要对新流程的实施效果进行评估。评估的重点包括：收集数据，例如每单的平均配送时间、准时率、运输成本、客户反馈等，逐步与之前的数据进行对比。检查员工的反馈和执行情况，确认是否在流程中遇到问题或不理解的环节。分析客户的满意度，观察是否出现了明显的改善，特别是之前投诉较多的部分。四、绩效管理PDCA的应用引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（四）结果应对（Act）在这一阶段，公司根据检查结果采取进一步的行动。例如：如果大部分区域的配送效率提升明显，但某些区域仍存在问题，可能需要对这些区域做特殊调整，比如优化路线、重新分配资源，或者进行额外的员工培训。针对未达到预期效果的环节，重新分析原因，是计划不合理还是执行不到位，并相应修正。将成功的经验推广至其他物流环节，持续改进，保持PDCA循环的运作。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异效从而实现组织目标的管理方法。其目标包含战略目的、管理目的和开发目的三个方面。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾绩效管理的原则包括：目标导向原则、持续反馈原则、公平公正原则、参与互动原则、发展性原则、激励导向原则、以及结果与过程并重原则。绩效管理的实施步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估以及结果应对（PDCA）。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、”检查评比“式、”共同参与“式以及“自我管理”式。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（一）判断题绩效管理的核心是设定明确的工作目标，并确保员工的工作方向与企业的战略目标保持一致。（

）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（二）判断题绩效管理的最后一步就是对员工的表现进行绩效评估。（

）物流成本绩效管理之了解不同绩效管理方法的优势及适用场景目录

/CONTENTS1不同绩效管理方法的优缺点2不同绩效管理方法的适用场景3为不同工作场景选择合适的绩效管理方法入山问樵、入水问渔引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效2016年1月18日，习近平总书记在省部级主要领导干部学习贯彻党的十八届五中全会精神专题研讨班上发表重要讲话。在谈到“用好辩证法，对贯彻落实新发展理念进行科学设计和施工”时，他指出，新发展理念的提出，是对辩证法的运用；新发展理念的实施，离不开辩证法的指导。要坚持具体问题具体分析，“入山问樵、入水问渔”，一切以时间、地点、条件为转移，善于进行交换比较反复，善于把握工作的时度效。入山问樵、入水问渔引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效【“入山问樵、入水问渔”出自明代庄元臣的《叔苴子》，意思是说，上山向樵夫问山路，渡河向渔夫问水情，喻指要根据实际情况分析处理问题。】不同绩效管理方法的优缺点PART01一、不同绩效管理方法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法是一种通过比较企业自身绩效与行业内优秀企业的绩效来制定改进计划的管理方法。其优点在于明确改进方向：通过对比可以清楚地知道自己的差距，明确哪些方面需要改进。推动创新和变革：企业可以学习标杆企业，引入新的管理方式或技术，推动创新。（一）标杆基准法的优缺点一、不同绩效管理方法的优缺点（一）标杆基准法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法是一种通过比较企业自身绩效与行业内优秀企业的绩效来制定改进计划的管理方法。其优点在于促进竞争意识：企业在对比过程中，会增强竞争意识，激励员工追求卓越。数据驱动决策：标杆基准法依赖数据，提供更为客观的绩效评价依据，减少决策的主观性。一、不同绩效管理方法的优缺点标杆基准法的缺点数据获取困难：获取标杆企业的详细数据和信息可能非常困难，尤其是竞争对手的数据不易公开。过于依赖外部标准：过度依赖标杆企业的标准可能忽略企业自身的独特性，导致盲目模仿，而不是根据自身情况进行调整。成本高：标杆法需要大量的资源和时间去收集、分析数据，并实施改进计划，尤其对中小企业来说成本较高。标杆选择不当：如果选择的标杆不具有可比性，绩效标杆法的效果会大打折扣，甚至可能误导改进方向。（一）标杆基准法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（二）关键绩效指标法的优缺点关键绩效指标法（KPI）是通过设定具体的、可衡量的关键指标来衡量和管理绩效的一种管理工具。其优点在于目标明确，易于量化：KPI帮助企业将战略目标具体化，便于绩效评估和管理。提高工作效率：员工可以明确工作方向，集中精力于最重要的工作内容，从而提高整体效率。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点关键绩效指标法（KPI）是通过设定具体的、可衡量的关键指标来衡量和管理绩效的一种管理工具。其优点在于促进沟通与协调：将企业战略目标与各部门、个人的工作目标进行关联，有助于加强企业内外部的沟通与协调。持续改进和激励：KPI是持续监控的指标，员工可以通过不断达成或超越KPI目标来提高自身表现推动企业的不断改进和发展（二）关键绩效指标法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（二）关键绩效指标法的优缺点关键绩效指标法的缺点短期导向，忽视长期战略：KPI往往专注于短期目标，可能导致员工为了达成KPI而忽略长远的战略方向。忽视定性因素：KPI强调量化的结果，但企业的很多重要因素是无法简单量化的，如员工的创新能力、团队合作等，这可能导致某些关键因素被忽视。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（二）关键绩效指标法的优缺点关键绩效指标法的缺点数据依赖性强：KPI的有效性依赖于数据的准确性，数据收集和分析不当可能导致绩效评估偏差或错误决策。可能引发负面行为：员工可能为了达成KPI采取不合理手段，甚至产生操控数据、欺瞒等行为影响企业的真实绩效。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（三）目标与关键成果法的优缺点目标与关键成果法（OKR）是一种管理工具，常用于设定目标和衡量成果。它的优点如下：目标清晰：OKR帮助企业和团队设定具体的目标，使每个人知道他们要实现的成果是什么。促进创新：OKR要求设定具有挑战性的目标，这激励员工在创新和解决问题方面进行思考。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（三）目标与关键成果法的优缺点目标与关键成果法（OKR）是一种管理工具，常用于设定目标和衡量成果。它的优点如下：提高员工参与感：员工可以看到自己对组织目标的贡献，增强成就感和动力。周期短，灵活性高：OKR周期短，通常每季度更新，有助于企业灵活应对市场变化。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（三）目标与关键成果法的优缺点缺点：目标难度把控：设定过高或过低的目标都会影响员工的信心和动力。如果目标太高，员工可能感觉难以完成。关注短期成果：由于OKR的周期较短，企业可能会过度关注短期成果，而忽略了长期战略。过度公开导致压力：OKR的透明性可能导致团队成员感到压力过大，尤其是公开未完成的目标时。实施难度高：成功推行OKR需要良好的企业文化、明确的流程和持续的反馈机制，实施起来较为复杂。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一、不同绩效管理方法的优缺点（四）平衡计分法的优缺点平衡计分法（BalancedScorecard,Bsc）是一种综合的绩效管理工具，帮助企业从多个角度评估绩效。它的优点如下：引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效全面性评估：平衡计分法从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全面评估，避免了单一财务指标的局限性。战略对齐：平衡计分法将企业战略目标分解到各个层面，帮助企业确保各个部门的工作目标与整体战略一致。一、不同绩效管理方法的优缺点（四）平衡计分法的优缺点平衡计分法（BalancedScorecard,Bsc）是一种综合的绩效管理工具，帮助企业从多个角度评估绩效。它的优点如下：引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效平衡短期与长期目标：通过财务指标和非财务指标的结合，有助于平衡企业的短期收益和长期发展。绩效透明化：通过平衡计分法，企业能够清晰地追踪和量化绩效，从而发现问题，进行改进一、不同绩效管理方法的优缺点（四）平衡计分法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效平衡计分法的缺点如下实施复杂性高：由于平衡计分法涵盖了多个维度和指标，设计和实施过程复杂，尤其对于小型企业可能负担较重。短期执行效果不明显：BSC更适合长期战略目标的跟踪，短期内可能看不到显著效果，这可能让一些企业失去耐心。一、不同绩效管理方法的优缺点（四）平衡计分法的优缺点引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效平衡计分法的缺点如下难以灵活应对变化：一旦建立了固定的指标体系，可能导致企业在面对市场变化时反应迟钝，无法及时调整指标和战略方向。部门之间指标冲突：不同部门的指标可能出现冲突，财务目标要求减少支出，而客户服务目标则要求增加投入，容易导致矛盾一、不同绩效管理方法的优缺点（五）各绩效管理方法优缺点对比引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效方法优点缺点标杆基本法明确改进方向数据获取困难推动创新和变革过于依赖外部标准促进竞争意识成本高数据驱动决策标杆可能选择不当平衡计分法全面性评估实施复杂性高战略对齐短期执行效果不明显平衡短期与长期目标难以灵活应对变化绩效透明化部门之间指标冲突一、不同绩效管理方法的优缺点（五）各绩效管理方法优缺点对比引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效方法优点缺点关键绩效指标法易于量化短期导向提高工作效率忽视定性因素促进沟通与协调数据依赖性强持续改进与激励可能引发负面行为目标与关键成果法目标清晰目标难度把控促进创新关注短期成果提高员工参与感过度公开导致压力周期短，灵活性高实施难度高不同绩效管理方法的适用场景PART02标杆管理法适用于企业对标行业内或跨行业的优秀企业，学习先进做法。例如，物流公司希望提升仓储管理水平时，可以对标业内领先的仓储公司了解其成本控制方法和效率提升策略。二、不同绩效管理方法的适用场景（一）标杆基准法适用场景01.企业希望提高竞争力或改进现有流程时：引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效如果企业缺乏明确的内部绩效基准，标杆管理可以帮助找到最优做法。比如，一家物流公司在优化配送路线时，可能会参考全球物流巨头的操作流程。02.需要外部参考时：标杆管理法非常适合企业在流程和操作上不断改进。通过定期与行业标杆对比，识别差距，制定改进计划。例如，仓储公司通过标杆对比，持续优化货物存储和提货流程。二、不同绩效管理方法的适用场景（一）标杆基准法适用场景03.推动持续改进的环境：引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（1）运营导向、结果导向的企业：KPI适用于以清晰、具体的量化指标来衡量绩效的场景，特别是那些以结果为导向的企业。例如，物流企业可以通过KPI来衡量运输成本、货物损耗率、准时交付率等核心指标。（2）短期绩效管理：KPI通常适用于需要短期内达到明确目标的场合，例如财务季度目标、生产效率提升计划。比如，物流公司可以设定一个季度的运输成本降低10%的目标，通过KPI追踪进展。（3）需要明确责任划分的企业：KPI能够把不同的绩效责任分配到个人或团队，适合需要明确责任和任务的场景。二、不同绩效管理方法的适用场景（二）关键绩效指标法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效二、不同绩效管理方法的适用场景（三）目标与关键成果法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（1）创新驱动、战略导向的企业OKR适合需要创新和快速响应市场变化的企业，尤其是那些注重战略执行的公司。例如，物流企业在进入新市场或开发新服务时，可以设定战略性的OKR目标如“提升跨境物流市场占有率”。二、不同绩效管理方法的适用场景（三）目标与关键成果法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（2）需要灵活调整目标的企业OKR的灵活性适合快速变化的商业环境，企业可以根据业务变化随时调整目标和关键成果。物流企业在面对市场需求波动时，可能需要灵活调整服务策略，这时OKR的敏捷性有助于及时响应。二、不同绩效管理方法的适用场景（三）目标与关键成果法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（3）员工需要自我驱动和自主创新的场景OKR强调员工的自我驱动，尤其适合需要团队或个人主动创新的企业。比如，物流企业的技术部门可以设定一个季度内开发新的智能配送系统的目标通过OKR追踪进度。二、不同绩效管理方法的适用场景（四）平衡计分法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（1）需要综合评价绩效的企业BSC适合需要从多个维度来全面评估企业绩效的场景，尤其是那些希望平衡财务目标和非财务目标的企业。例如，物流企业不仅需要控制成本（财务维度），还要提升客户满意度（客户维度）、改进内部流程（内部流程维度）以及提升员工能力（学习与成长维度）。二、不同绩效管理方法的适用场景（四）平衡计分法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（2）长期战略导向的企业BSC适用于那些希望将企业战略与具体绩效指标紧密结合的企业。物流企业可以通过BSC确保长期目标（如提高市场占有率）与短期绩效（如降低运输成本）相互支持。二、不同绩效管理方法的适用场景（四）平衡计分法适用场景引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（3）大型企业或集团企业由于BSc的复杂性和全面性，它更适用于大型企业或集团企业的综合管理。例如，物流企业集团可以通过BSC协调各子公司和业务部门的目标，实现整体战略目标。为不同工作场景选择合适的绩效管理方法PART03三、为不同工作场景选择合适的绩效管理方法引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效场景1某物流公司为提高客户满意度，设立了多项客户服务指标，如“客户投诉率低于3%”

、“准时交货率达到95%”。拟通过定期跟踪这些指标，企业可以有效评估员工和团队的绩效。场景2一家大型物流公司拟定选择合适的方法，兼顾降低物流成本、提升客户满意度优化配送路径提高员工技术技能等多个诉求，确保整体绩效均衡提升。三、为不同工作场景选择合适的绩效管理方法引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效场景3一家物流企业在竞争激烈的市场中发现自己的配送速度和客户满意度低于行业平均水平，准备对比业内其他优秀工作做法，找到具体差距和改进措施。场景4某物流企业的目标是“实现智慧物流”准备取得“在六个月内开发出自动化仓储系统”提高配送效率10%“等关键成果。三、为不同工作场景选择合适的绩效管理方法引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效场景1某物流公司为提高客户满意度，设立了多项客户服务指标，如“客户投诉率低于3%”

、“准时交货率达到95%”。拟通过定期跟踪这些指标，企业可以有效评估员工和团队的绩效。（关键指标法）场景2一家大型物流公司拟定选择合适的方法，兼顾降低物流成本、提升客户满意度优化配送路径提高员工技术技能等多个诉求，确保整体绩效均衡提升。（平衡计分法）三、为不同工作场景选择合适的绩效管理方法引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效场景3一家物流企业在竞争激烈的市场中发现自己的配送速度和客户满意度低于行业平均水平，准备对比业内其他优秀工作做法，找到具体差距和改进措施。（标杆基准法）场景4某物流企业的目标是“实现智慧物流”准备取得“在六个月内开发出自动化仓储系统”提高配送效率10%“等关键成果。（目标与关键成果法）标杆基准法具备明确改进方向、推动创新和变革、促进竞争意识和数据驱动决策的优点，但也存在数据获取困难、过于依赖外部标准、成本高以及标杆可能选择不当的缺点，适用于企业希望提高竞争力或改进现有流程、需要外部参考以及推动持续改进的环境等场景。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾关键绩效指标法具备易于量化、提高工作效率、促进沟通与协调和持续改进与激励的优点，但也存在短期导向、忽视定性因素。数据依赖性强、可能引发负面行为的缺点，适用于运营导向、结果导向的企业、需要短期内达到明确目标的场合以及需要明确责任划分的企业。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾目标与关键成果法具备目标清晰、促进创新、员工参与感高和周期短，灵活性高的优点，但也存在目标难度把控、关注短期成果过度公开导致压力和实施难度高的缺点，适用于创新驱动、战略导向、需要灵活调整目标的企业以及员工需要自我驱动和自主创新的场景。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾平衡计分法具备全面性评估、战略对齐、平衡短期与长期目标、绩效透明化的优点，但也存在实施复杂性高、短期执行效果不明显、难以灵活应对变化以及部门之间指标冲突的缺点，适用于需要综合评价绩效的、长期战略导向的大型企业或集团企业。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（一）判断题过度依赖标杆企业的标准可能忽略企业自身的独特性，导致盲目仿。（

）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（二）判断题创新驱动型中小企业适合使用平衡计分法进行绩效管理。（

）物流成本绩效管理之运用关键绩效指标法进行物流成本的绩效管理目录

/CONTENTS1关键绩效指标法的内涵2关键绩效指标体系的建立3物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例4设定运输绩效考核的指标权重巴莱多定律引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效巴莱多定律也叫“二八定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称“二八法则”。关键绩效指标法的理论基础正“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，80%工作任务是由20%关键行为完成的。“二八法则”为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。关键绩效指标法的内涵PART01一、关键绩效指标法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标关键绩效指标可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。一、关键绩效指标法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。确定关键绩效指标的原则一、关键绩效指标法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效R代表有关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标的原则关键绩效指标体系的建立PART02二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效通常来说，企业关键绩效指标由三个层级构成。而企业建立关键绩效指标体系需要经过以下四个步骤：01确定工作产出02建立评估指标03设定评估目标04审核关键绩效指标二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效构成指标设定依据第一层次企业级关键绩效指标根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素设定第二层次所属单位（部门）级关键绩效指标根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上设定第三层次岗位（员工）乡标级关键绩效指根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献来设定二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）确定工作产出工作产出就是企业某项活动的结果。确定工作产出时，企业应当遵循增值产出、客户导向、结果优先和设定权重的原则。每个工作产出都对应着一个指标。一般来说，指标分为定量指标、定性指标半定量指标。确定工作产出通常用客户关系图。客户关系图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。物流部门财务部门物流决策资料销售配送资料投资决策依据运营资金分配二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（二）建立评估指标建立评估指标的要点在于流程性、计划性和系统性。指标要按照定性与定量相结合的原则来确定不仅要考虑指标相互间的独立性，也要注意它们之间的关联性，体现出一定的层次性。指标确定时要做到类型多样、课量化、有证据来源、并且要考虑可分解性。二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（二）建立评估指标类别内涵常见指标结果类（效益型）反映企业绩效的价值指标投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标动因类（成本型）反映企业价值关键驱动因素的指标资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（三）设定评估标准这一步的工作是要解决对被评估对象如何衡量的问题，即被评估者做得“怎样”或完成“多少，抑或成绩如何。上一步确定评估指标，指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。其实就是解決了需要评价“什么”的问题。二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（三）设定评估标准目标值确定可参考的标准（1）行业标准或参考竞争对手标准参考国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准，比如国务院国资委考核分配局编制并每年更新出版的《企业绩效评价标准值》（2）企业内部标准包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等（3）企业历史经验值如果不能按照前面两种方法确定的，可以根据企业历史经验值确定二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（四）审核关键绩效指标建立评估指标的要点在于流程性、计划性和系统性。指标要按照定性与定量相结合的原则来确定对关键绩效指标审核的目的是为了确认所选取的指标是否具有代表性，是否能够全面和客观地反映被考核对象最后并设定关键绩效指标权重。二、关键绩效指标体系的建立引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（四）审核关键绩效指标基本原则关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平具体原则（1）单项关键绩效指标权重一般设定在5%-30%之间（2）对特别重要的指标可适当提高权重（3）对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效目标物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例PART03三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（一）资源利用程度指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效资源利用程度指标时衡量仓库利用程度的重要指标，是反应仓库管理工作水平的主要经济指标之一。这些指标的计算公式如下：仓库面积利用率=仓库可利用面积/仓库建筑面积×100%仓库利用率=库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积×100%

设备完好率=期内设备完好台日/同期设备总台日数×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（一）资源利用程度指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效资源利用程度指标时衡量仓库利用程度的重要指标，是反应仓库管理工作水平的主要经济指标之一。这些指标的计算公式如下：设备利用率=全部设备实际工作时数/同期设备日历工作时数×100%设备工作日利用率=计划期内设备实际工作天数/计划其内计划工作天数×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（一）资源利用程度指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效工时利用率=设备每日实际工作时间/设备每日计划工作时间×100%全员劳动生产率=利润总额/同期全员平均人数×100%

设备作业能力率=计划期内设备作业能力/计划期内设备技术作业能力×100%装卸设备起重量利用率=计划期内设备每次平均起重量/设备定额起重量×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（二）服务水平指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效仓储服务水平是物流仓储信息的一个重要数据，反映物流仓库在一定时期内的服务水平和服务质量。因此，企业必须千方百计地提高仓储服务水平。相关指标的计算公式如下：客户满意度=满足客户要求数量/客户要求数量×100%缺货率=缺货次数/客户订货次数×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（二）服务水平指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效仓储服务水平是物流仓储信息的一个重要数据，反映物流仓库在一定时期内的服务水平和服务质量。因此，企业必须千方百计地提高仓储服务水平。相关指标的计算公式如下：准时交货率=准时交货次数/总交货次数×100%货损货差赔偿费率=货损货差赔偿费/同期业务收入总额×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（三）能力与质量指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效货物吞吐量是指计划其内进出库货物的总量，一般用吨表示，计划指标通常以年吞吐量计算。相关指标的计算公式如下：计划期货物吞吐量=计划期货物总进库量+计划期货物总出库量+计划期货物总直拨量账货相符率=账货相符笔数/库存货物总笔数

×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（三）能力与质量指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效货物吞吐量是指计划其内进出库货物的总量，一般用吨表示，计划指标通常以年吞吐量计算。相关指标的计算公式如下：进货发货准确率=（期内货物吞吐量—进货发货差错总量）/期内库存商品总量×100%平均储存费用=每月储存费用总额/月平均储存量×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（四）库存效率指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效库存周转率时用于计算库存货物的周转速度、反映仓储工作水平的重要效率指标。它是在一定时期内销售成本与平均库存的比率，用时间表示库存周转率就是库存周转天数，可以用多种方式来表示。货物周转次数（次/年）=年发货总量/年货物平均储存量

货物周转天数（天/次）=360/货物年周转次数三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（四）库存效率指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效库存周转率时用于计算库存货物的周转速度、反映仓储工作水平的重要效率指标。它是在一定时期内销售成本与平均库存的比率，用时间表示库存周转率就是库存周转天数，可以用多种方式来表示。库存周转率=出库数量/库存数量×100%库存周转率=该期间内的出库金额/该期间内的平均库存金额×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（五）作业效率指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效利润总额是指仓储企业在一定时期内已实现的全部利润。它等于仓库实现的营业收入去除储存成本、税金、加上其他业务利润，加上营业外收支净额后的总额。作业效益指标的计算公式如下：利润总额=仓库营业利润+投资净收益+营业外收入—营业外支出仓库营业利润=仓库主营业务利润+其他业务利润—管理费用—财务费用三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（五）作业效率指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效利润总额是指仓储企业在一定时期内已实现的全部利润。它等于仓库实现的营业收入去除储存成本、税金、加上其他业务利润，加上营业外收支净额后的总额。作业效益指标的计算公式如下：每吨保管商品利润=报告期利润总额/报告期商品储存总量×100%资金利用率=利用总额/（固定资产平均占用额+流动资金平均占用额）×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例（五）作业效率指标引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效利润总额是指仓储企业在一定时期内已实现的全部利润。它等于仓库实现的营业收入去除储存成本、税金、加上其他业务利润，加上营业外收支净额后的总额。作业效益指标的计算公式如下：人均实现利润=报告期年利润总额/报告期年全员平均人数×100%三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效某服装仓储绩效评价模型目标层准则层指标层指标类型服装企业最优仓库资源利用程度仓库面积利用率效益型仓库利用率效益型设备完好率效益型设备利用率效益型设备作业能力利用率效益型装卸设备起重量利用率效益型资金利用率效益型劳动生产率效益型库存效率库存周转率效益型*资料来源：江玉杰.基于改进Entropy-Topsis法的服装企业仓储绩效评价模型[J].浙江纺织服装职业技术学院学报，2019，18（2）三、物流成本关键绩效的常见选择—以仓储为例引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效某服装仓储绩效评价模型*资料来源：江玉杰.基于改进Entropy-Topsis法的服装企业仓储绩效评价模型[J].浙江纺织服装职业技术学院学报，2019，18（2）目标层准则层指标层指标类型服装企业最优仓库服务水平顾客满意度效益型缺货率成本型准时交货率效益型货损货差赔偿费率成本型能力与质量服装产品吞吐量效益型账货相符率效益型进发货准确率效益型服装产品缺损率成本型平均储存费用成本型设定运输绩效考核的指标权重PART04四、设定运输绩效考核的指标权重引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效请试着为下面的运输绩效考核表中各指标赋权四、设定运输绩效考核的指标权重引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效序号KPI指标权重绩效目标值得分1运输任务完成率考核期内运输任务完成率达100%2运输管理费用总额考核期内运输管理费用总额控制在预算范围内3运输路线计划更改的次数考核期内运输路线计划更改次数在__次以内4运输资源开发计划完成率考核期内运输资源开发计划完成率在__%以上5完成运量及时率考核期内完成运量及时率在__%以上6运输货损率考核期内运输货损率在__

%以下7单位运输成本降低率考核期内单位运输成本降低率达__%8车辆完好率考核期内车辆完好率达__%9运输安全事故发生次数考核期内运输安全事故发生次数在__次以下10员工管理考核期内部门员工绩效考核平均得分在__分以上四、设定运输绩效考核的指标权重引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效设定关键绩效指标权重的具体原则：单项关键绩效指标权重一般设定在5%-30%之间。四、设定运输绩效考核的指标权重引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效序号KPI指标权重绩效目标值得分1运输任务完成率20%考核期内运输任务完成率达100%2运输管理费用总额15%考核期内运输管理费用总额控制在预算范围内3运输路线计划更改的次数15%考核期内运输路线计划更改次数在__次以内4运输资源开发计划完成率10%考核期内运输资源开发计划完成率在__%以上5完成运量及时率10%考核期内完成运量及时率在__%以上6运输货损率10%考核期内运输货损率在__

%以下7单位运输成本降低率10%考核期内单位运输成本降低率达__%8车辆完好率5%考核期内车辆完好率达__%9运输安全事故发生次数5%考核期内运输安全事故发生次数在__次以下10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在__分以上关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标标。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾确定关键绩效指标的SMART原则：具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、有关联性（Relevant）、有时限（Time-bound）。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾建立关键绩效指标体系：确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准和审核关键绩效指标。仓储绩效管理常用指标：库存周转率、仓库面积利用率、仓库营业利润等。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（一）判断题一般来说，指标分为定量指标、定性指标两类。（

）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（二）判断题反映企业价值关键驱动因素的指标是成本型指标。（

）物流成本绩效管理之运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理目录

/CONTENTS1标杆基准法的内涵2标杆基准法的要求3标杆基准法的实施步骤4运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法的内涵PART01一、标杆基准法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基本法IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII是一种比较常用的管理工具，主要用于评估企业或组织的绩效，以便更好地实现其战略目标。它的原理是通过与最佳业绩的比较来确定一个组织或企业的表现，以便更好地了解其优势和劣势，并采取适当的措施加以改善。一、标杆基准法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法的起源20世纪70年代面对日本企业的强有力竞争，施乐发现自己市场份额从82%下降到35%，痛定思痛后，在成本控制、开发周期、人均效能等方面与佳能、NEC等日本企业进行全面对标，寻找差距持续改进，最终重新赢回市场，成为反超日本企业的第一家美国公司，随后摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿。一、标杆基准法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法的三要素1标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。根据标杆伙伴的不同，可以分为内部标杆、竞争性标杆、非竞争性标杆、功能性标杆和通用性标杆五种类型。3标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。标杆基准法的要求PART02二、标杆基准法的要求（一）强调向外部学习引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆基准法早期主要是企业将自己产品、服务和经营管理方式不断与行业内外部优秀企业最佳表现和最佳实践进行比较，找出差距制定措施并实现持续改进。所以强调向组织外部参照物学习，同时在针对整体对标前提下也可将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标。标杆管理强调不断完善与持续改进是一个循环往复、追求卓越的过程，也是不断模仿、学习和创新的过程。二、标杆基准法的要求（二）激发组织活力和员工潜能引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆要能促使员工视角从内部走向外部，基于可能达到的最佳绩效水平制定工作目标，通过激发员工的好胜心，牵引企业不断向前、向更好发展。通过标杆管理持续的循环过程要不断地总结反馈提炼改进，让员工从关注“做什么"到关注“为什么做”和“怎么做”，抛弃“唯指标论”，并更加关注环境和机会，从市场和客户需求的变化，思考如何更有效地改进工作措施，提高绩效。二、标杆基准法的要求（三）逐步从向外看走到内外皆看引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效标杆管理在企业绩效管理应用时可有两种不同思路，一种是同行业标杆企业进行同步对标，另一种是针对自身进行对标。与行业最佳实践比可找出差距、制定措施并实施改进；和兄弟单位比，可总结内部最佳实践，创造比学赶帮氛围和自身比可不断挖掘潜能，突破自我。当然，标杆基准法在分析差距和确定绩效标准时，要考虑企业经营和管理差异。标杆基准法的实施步骤PART03三、标杆基准法的实施步骤（一）确定进行标杆分析的范围和项目引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效物流成本的范围比较宽泛，不同的行业，物流成本也存在差异。这就要求我们在使用标杆基准法分析时，应该有所取舍，明确范围。不同的企业，应当抓住重点，将标杆基准法用在企业的主要业务上。三、标杆基准法的实施步骤（二）确定绩效标杆引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一般来说，企业经常把行业领先企业或竞争对手的绩效作为标杆的首选对象。但是，由于物流成本信息属于企业内部信息，而当选择竞争对手作为标杆时，要获得准确的据具有一定困难。因此，企业在选择标杆时既要考虑自身实际情况，也要考虑标杆数据的可得性。三、标杆基准法的实施步骤（三）收集本企业与标杆的相关数据引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效通常认为，占有的数据越多，分析的结果就越准确。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状态的基础之上，数据应当主要是针对物流成本的管理过程和活动，而不仅仅是针对物流成本管理取得的绩效。三、标杆基准法的实施步骤（四）形成分析报告引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效这是绩效管理的最后一步，也至关重要。分析报告中的绩效考评结果是对以前工作经验的总结。报告中给出的简易，自然也是对企业物流成本管理今后工作的指引。运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理PART04四、运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效B公司是一家中型电子产品制造企业，近年来物流成本逐渐增加，特别是在仓储成本方面。B公司决定通过标杆基准法对物流成本进行绩效评价，找出提升仓储管理效率的办法。（1）请根据题目所提供的信息，分析B公司与A公司在仓储成本方面的差距，并提出至少两条可以帮助B公司降低仓储成本的建议。（2）如果B公司通过运用标杆基准法，优化了仓储管理，将仓库利用率提高到90%，并将每平方米仓储成本降至85元/月，计算B公司可以节省的总成本。问题四、运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（1）请根据题目所提供的信息，分析B公司与A公司在仓储成本方面的差距，并提出至少两条可以帮助B公司降低仓储成本的建议。（2）如果B公司通过运用标杆基准法，优化了仓储管理，将仓库利用率提高到90%，并将每平方米仓储成本降至85元/月，计算B公司可以节省的总成本。问题每平方米的仓储成本仓库利用率平均库存周转率仓库总面积B公司100元/月80%3次/年10,000平方米A公司75元/月95%5次/年8,000平方米四、运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）B公司与A公司在仓储成本方面的差距：每平方米的仓储成本仓库利用率平均库存周转率仓库总面积B公司100元/月80%3次/年10,000平方米A公司75元/月95%5次/年8,000平方米差距25元/月-15%-2次/年—提高仓库利用率。通过更合理的库存管理、货物布局优化，可以提升仓库的空间利用率，使其接近行业标杆A公司的95%水平，减少不必要的空置面积，并提高存储效率。优化库存管理。通过采用更有效的库存采购计划，并实施及时补货、减少过剩库存等措施减少占用仓库空间的时间，提高库存周转率，进而降低仓储成本。四、运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（一）B公司与A公司在仓储成本方面的差距：优化仓储成本的建议四、运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效（二）计算B公司优化后的成本节省：优化后仓库利用率：提高到90%。优化后每平方米仓储成本：降至85元/月。优化后B公司实际使用面积为：10,000平方米×90%=9,000平方米优化前总仓储成本：10,000平方米×100元/月=1,000,000元/月优化后总仓储成本：9,000平方米×85元/月=765,000元/月节省的成本：1,000,000元/月−765,000元/月=235,000元/月因此，运用标杆基准法进行物流成本的绩效管理后，B公司每月可以节省235,000元/月的仓储成本。标杆基准法是一种比较常用的管理工具，主要用于评估企业或组织的绩效，以便更好地实现其战略目标。它的原理是通过与最佳业绩的比较来确定一个组织或企业的表现，以便更好地了解其优势和劣势，并采取适当的措施加以改善。引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾标杆基准法的三要素：标杆管理实施者、标杆对象、标杆项目标杆基准法的要求：强调向外部学习、激发组织活力和员工潜能、逐步从向外看走到内外皆看标杆基准法的实施步骤：确定进行标杆分析的范围和项目、确定绩效标杆、收集本企业与标杆的相关数据、形成分析报告引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效知识点回顾引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（一）判断题实施标杆基准法的第一步是确定标杆。（

）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效课后测试（二）判断题企业在选择标杆时既要考虑自身实际情况，也要考虑标杆数据的可得性。（

）物流成本绩效管理之运用目标与关键成果法进行物流成本的绩效管理目录

/CONTENTS1目标与关键成果法的内涵2目标与关键成果法的实施步骤3目标与关键成果的制定4运用目标与关键成果法进行物流成本的绩效管理三个石匠的故事引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中，讲了这样一个故事：工人们在修建一座规模宏大的宫殿。有三个石匠在修建石阶。这时，有人路过，问这三个人在做什么：第一个石匠说：我在干苦力活养家糊口；第二个石匠说：我在做这个世界上最精致的石器活；第三个石匠说：我在修建一座世界上最伟大的宫殿。如果你是这个三个石匠的领导，你最放心哪个石匠，最担心哪个石匠？目标与关键成果法的内涵PART01一、目标与关键成果法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效是一种目标管理工具，其中包含两个核心部分：目标（Objective）和关键成果（KeyResults）。目标是明确的、定性的、激励人心的方向或愿景，描述了企业或团队希望在某个时间段内达成的结果。关键成果是衡量目标实现的具体标准，是可量化的、可衡量的指标。通过明确的目标（O）和可量化的关键成果（KR），推动团队和个人的工作效率和绩效提升，同时保持工作过程的透明性、灵活性和协作性。目标与关键成果法（OKR）一、目标与关键成果法的内涵引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效OKR核心理念是将大目标分解成可操作的关键成果，通过这些具体的成果来衡量绩效。这种方式确保了目标的可执行性和可追踪性，避免了空泛的大目标无法落地的情况。尤其是在物流成本管理中，物流链条复杂，影响因素多，OKR能够帮助我们精准锁定关键影响因素并持续优化。另外，OKR强调的是透明度和沟通。在一个团队中，每个人的目标都是公开的，这样所有人都能知道整个团队的努力方向是什么，并且可以相互支持和调整。这一点在物流管理中尤为重要，因为物流涉及到多个部门的合作，透明的目标设定和关键成果可以提升整个供应链的协同效率。目标与关键成果法的实施步骤PART02二、目标与关键成果法的实施步骤步骤一：确定目标（Objective）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效首先，企业需要根据整体战略制定物流成本的目标。例如，某物流企业发现它的运输成本长期偏高，仓储成本也没有得到有效控制，于是决定在未来一年内降低总物流成本。这个时候，他们可以将“降低物流总成本”作为一个核心目标。在制定目标时，目标要足够具体，例如目标可以细化为“在未来6个月内降低运输成本10%”、“提高仓储空间利用率至90%”等。二、目标与关键成果法的实施步骤步骤二：制定关键成果（KeyResults）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效接下来是制定关键成果。关键成果是为了实现目标而设定的具体可量化的结果。还是以“降低运输成本10%”为例，我们可以设定几个关键成果：1优化路线规划，将车辆行驶总里程减少5%。2提高车辆装载率，确保装载率提升到95%。3引入更多的第三方物流供应商，通过竞争降低运输单价。二、目标与关键成果法的实施步骤步骤二：制定关键成果（KeyResults）引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效这些关键成果将是我们在工作中重点关注的项目，它们是目标达成的具体途径。通过这些明确的衡量标准，企业可以清楚地知道是否正在向目标靠拢。二、目标与关键成果法的实施步骤步骤三：实施和跟进引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效接下来就是实施阶段。每个关键成果都需要有一个具体的负责人，负责跟进其执行情况。在这个过程中，企业应当进行定期的检查和评估，确保关键成果是否正在按预期进展。例如，企业可以每月评估一次运输路线优化的结果，看看车辆的行驶里程是否减少了5%。如果关键成果没有达成，那么企业需要分析背后的原因，是执行问题还是外部因素的影响。这样做不仅能够确保绩效的持续改进，还能在出现偏差时及时调整策略。二、目标与关键成果法的实施步骤步骤四：评估和反馈引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效最后一步是进行绩效评估，并通过反馈进行调整。我们可以通过对各个关键成果的完成情况进行考核，来评估目标是否达成。例如，如果我们发现运输路线规划的优化效果非常好，但装载率提升不够，那么我们可以在下一阶段加强对装载率的优化。通过评估，企业可以总结出哪些措施是有效的，哪些需要进一步改进，从而为下一轮的OKR设定提供参考。OKR的一个重要特性就是它是一个动态管理工具，不断评估和反馈能够确保企业持续优化。目标与关键成果的制定PART03三、目标与关键成果的制定（一）目标（O）的制定引兴趣学新知思应用论议题归要点验成效一般而言，