《远中电气公司供应链采购成本控制改进方案设计》12000字（论文）

远中电气公司供应链采购成本控制改进方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u5804远中电气公司供应链采购成本控制改进方案设计 1197651.1供应链采购成本控制总体设计 1254401.1.1引入总体拥有成本理念 1243791.1.2引入供应链目标成本管理 4116581.2提升供应链采购计划管理水平 4179621.2.1加强供应链信息协同效应 4220311.2.2增强公司各部门间协作 6112011.2.3提升价格波动应对能力 688231.3改进供应商选择与管理 7325441.3.1改进对供应商的选择 7282131.3.2改进对供应商的管理 10316111.4引入供应商管理库存 12181871.4.1采用ABC分类法选择管理对象 12167341.4.2改进B类C类物料仓储管理 13219621.4.3对A类物料实施供应商管理库存 131.1供应链采购成本控制总体设计1.1.1引入总体拥有成本理念远中公司的采购成本核算是以物料采购价格为基础，仅注重供应链中游的成本控制问题，忽略了供应链上的其他成本，导致采购成本控制并不能达到最优水平。因此公司需要扩展采购成本体系，以供应链管理为基础，以总体拥有成本理论为核心，分析影响采购成本的各种因素，优化供应链采购成本体系，实现远中公司采购成本控制水平的提升。在供应链视角下分析影响远中公司采购成本的因素，主要包括内部因素和外部因素。内部因素主要是指公司在实施采购时的公司内部活动或流程对采购成本的影响，主要由采购的物资数量、付款方式及期限、交货时间和地点以及价格分析和谈判能力构成。外部因素主要指在供应链上游即供应商对采购成本的影响，包括其生产工艺水平、技术研发能力、成本控制能力、销售策略、产品质量等。在对远中公司采购成本影响因素的剖析下，可以详细掌握公司总体拥有成本采购动因，指导远中公司更加了解采购成本的具体变化，将未能在采购成本核算时量化的成本，如质量成本、缺货成本等，体现在采购成本控制中，从而计算出公司的总体拥有成本，更利于采购成本控制。1.分析总体拥有成本构成以远中公司采购物资镀锌板为例，分析公司镀锌板的总体拥有成本。公司采购镀锌板的常用规格是1.5x1250x2000，采购数量为15吨。一般通过选择安阳神龙和河北中重这两家镀锌板供应商进行供货。两家供应商中，安阳神龙的镀锌板含税含费总价格为6100元/吨，河北中重的镀锌板含税含费总价格为5900元/吨，但要求有最低起订量20吨。从目前公司的供应商选择标准可以看出，河北中重的报价优势更加明显。但镀锌板储存环境较为苛刻，潮湿环境下容易生锈影响使用。河北中重的单价成本虽比安阳神龙低，但其最低起订量可能导致存储成本和存货损坏费用增加，有一定的风险。因此要想得到更加全面准确的核算结果，就应该从采购成本变动的动因出发分析公司总体拥有成本。公司总体拥有成本采购动因分析如下表1.1所示：表1.1公司总体拥有成本采购动因分析总体拥有成本构成主要作业成本构成交易前采购信息获取投标人员工资供应商引入和管理采购人员工资订单需求分析物料计划人员工资交易中采购价格采购价格订单下达及追踪采购人员工资包装和运输包装及运输费用检验和入库仓储、质检人员工资交易后储存仓储成本不良返工工人工资缺货停线工人工资、设备闲置费用报废损失原材料成本根据分析，安阳神龙和河北中重两家供应商采购动因中仅有三项不同，包括采购价格、仓储成本以及可能产生的报废损失，重点进行以下计算分析：若以安阳神龙为镀锌板供应商，其采购后的存储成本为15x120=1800元。若选择河北中重为供应商，其最低起订量为20吨，高于公司单次订购需求量，会在无形中增加仓储成本。远中公司仓储成本每天约为120元，镀锌板的采购周期为30天，则多采购的5吨钢材将多存储30天，多出的成本为30x120=3600元。正常采购用量的15吨钢材15天左右就能用完，其仓储成本约为15x120=1800元，则河北中重供应商的仓储成本总共为3600+1800=5400元。表1.2远中公司镀锌板总体成本构成总体拥有成本构成主要作业安阳神龙河北中重交易前采购信息获取700700供应商引入和管理400400订单需求分析200200交易中采购价格9150088500订单下达及追踪200200包装和运输00检验和入库100100交易后储存18005400不良返工00缺货停线00报废损失019000以上分析到存储环境对于镀锌板十分重要，20天是保证材料有效性的最佳期限，存储周期如果超过20天，很可能会出现腐蚀和报废的情况。市场上镀锌板报废的废料价格约为每吨2000元，将河北中重多采购的5吨镀锌板作为废料出售，报废损失费用为（5800-2000）x5=19000元。具体成本构成分解情况如表1.2。2.分析评价结果从上述的计算分析中可以得到，从安阳神龙采购15吨镀锌板的总体拥有成本为94900元，而从河北中重采购15吨材料需要分两种情况分析其采购成本。第一，从河北中重多采购的5吨镀锌板没有出现报废情况。公司采购15吨材料的总体拥有成本为95500元。与安阳神龙94900元的采购成本相比，从安阳神龙采购15吨的总体拥有成本更低。第二，从河北中重多采购的5吨镀锌板出现受潮报废情况。这种情况下其总体拥有成本是114500元，仍高于安阳神龙的成本。在以上对镀锌板总体拥有成本的计算分析中，无论哪一种情况安阳神龙镀锌板的采购总成本都低于河北中重，这与公司之前采用的价低则优的采购成本控制方法得出的结论相悖。总之，总体拥有成本能够帮助企业全面剖析成本结构，是一种先进的成本管理工具，它不仅内容全面，囊括所有关联成本，还涵盖了从采购开始到终止的所有活动过程。因此，在实际采购活动发生时，远中公司应熟练利用总体拥有成本这一控制工具，为需求物料的采购提供夯实的理论基础，找到采购活动中影响成本的最重要因素，帮助企业更全面的了解采购成本形成动因，实现降本的成本控制目的。1.1.2引入供应链目标成本管理供应链目标成本管理是以供应链为切入视角，以产品预期售价与预期利润的差额作为目标成本的成本管理方法，其中预期售价一般由市场上相关产品的销售价格决定，预期利润即目标利润是由企业根据行业现状和自身利润要求而决定。1.确定产品供应链目标成本现以公司产品220kv电力变压器为例，确立其目标成本，核算产品的实际成本，计算出目标成本与实际成本之间的差额，寻找差额产生的原因并加以调整，提高公司采购成本控制能力。以下为220kv电力变压器的目标成本制定流程。首先，确定产品目标售价。一方面，业务部门要在深入市场调查的基础上，汇集同类产品的相关信息，分析竞争对手所提供变压器的功能、特性、价格以及相关成本等，并与自身形成比较；另一方面，投标部要在准确理解电网公司招标文件的基础上，提高标书制作的效率，做到制作及时高质，通过部门间协作，以材料价格趋势、用量为成本估算的数据基础，结合市场上的产品行情，确定中标率更高报价。其次，确定产品目标利润。经计算近年来公司销售利润率约为1%，低于行业平均水平的6%，为提高公司盈利水平，满足公司稳步发展的战略目标，小幅度上调目标利润率至4%，根据近年来公司该产品的平均营收，得出相应的目标利润。最后，确定产品目标成本。计算出目标售价和目标利润的差额，确定该差额为产品的目标成本。然后计算出目标成本与实际成本的差额，对目标成本进行分解，找到差额产生的原因，为成本控制辨明方向。2.产品目标成本分解及控制措施要想公司采购成本控制措施得以最终实现，就要重点关注供应链前端成本和公司内部供应链成本的优化控制情况。供应链前端成本的控制要求采购部门做好市场分析预测，提升供应商的管理水平，减少缺货成本、质量成本等的发生情况。公司内部供应链采购成本控制贯彻于企业日常管理的方方面面，比如优化采购成本控制制度建设，增强部门间的协同效应，建立安全库存量，制定库存补给策略，保证物资的科学供应，达到降本的理想效果。综上所述，远中公司的供应链采购成本控制体系建设不可能一蹴而就，要在建立总体拥有成本管理体系的基础上，进一步提升目标成本管理水平，逐渐构成供应链采购成本控制新体系，助力公司降本升利。1.2提升供应链采购计划管理水平1.2.1加强供应链信息协同效应1.搭建供应链协同平台供应链协同是指在供应链中供应商、核心企业、客户实现协同运作的一种方式。双赢理念是核心，所谓双赢就是利润共享和风险共担，在双方信任的基础上，建立紧密的甚至战略性的合作。信息共享平台是基础，供应链协同需要在及时的信息共享条件下才能进行，利用数据互通打造出以客户需求为出发点且响应快捷的业务流程，增强供应链的稳定性和流畅性，降低供应链整体成本。统筹供应链资源是主旨，重点维系供应链各方的战略合作关系，提高整体竞争实力，助力合作共赢。为了实现远中公司的采购供应链协同效应，公司应与主要供应商形成紧密协作的战略伙伴关系，共同建立供应链协同平台，实现双方的信息互通便利，帮助双方及时应对市场和生产变化，向供应商及时传送采购需求信息，保证公司库存安全，减少库存资金占用，提升公司采购计划管理水平，保障供应链体系运作充满竞争力。2.改进内部管理信息系统管理信息系统是远中公司供应链采购成本控制的信息传递分析基础，决定着各部门沟通的效率。供应链采购计划管理很大程度上依赖于公司各部门间的交流协作效率，想要改善各部门间的协作关系就要充分利用完善ERP系统，以此来提高采购计划实施的效率，具体措施如下：第一，对接投标部门信息端口。将投标部门的端口接入ERP管理系统，远中是根据销售订单推进采购计划落地的，电力公司中标项目在销售中占比超过70%，投标部门不仅要负责投标项目的前期准备工作，后期的中标情况跟进也应及时进行，其应该有ERP系统的使用权限，在中标信息确认后，及时整理并在系统中录入订单信息，减少信息录入的中间环节，降低信息传递出错率，从而提高采购计划制定的质量。第二，完善生产部门相关资料。充分利用管理信息系统，实时跟踪公司生产用料情况，实时更新ERP系统中对物料数据，保障生产部门和采购部门之间无障碍的信息共享。相关业务人员要定期对比计划用料和实际用料情况，找出其中的偏差，并进行数据汇总，为管理人员提供决策的数据依据。对于新产品研发和产品技术升级的物料清单也要在ERP系统中进行及时补充和更新，保证采购可以顺利进行。第三，保证库存信息及时准确。库存信息的准确性和及时性也是计划管理阶段的核心之一，只有在正确的库存信息基础上，才能制定出成功的采购计划。因此为了保障库存信息的准确性和及时性，当供应商运送的物料到达仓库时，由质检人员进行检验并将结果输入到ERP系统中。在检验通过的情况下，系统会实时生成合格产品入库单；在检验不合格的情况下，ERP系统会出根据情况生成不合格检验报告单，并直接报送给采购部门，由采购人员和供应商进行后续问题的处理。同时，库管人员也要将合格的物料信息在ERP系统内进行更新。质检部和仓储部共同更新入库信息，可以形成录入信息对比，及时发现信息偏差，找到信息出错点，保证入库信息的准确性。接着采购人员要在ERP系统中录入合格物料的入库单、质检单、发票等相关单据信息，随后将这些票据交给财务部门，由其进行核对并确认付款。总之，公司要重视信息化平台的优化更新，实现信息在企业内部的实时共享，保证信息传递的准确性，助力采购计划管理水平的提升。1.2.2增强公司各部门间协作在以供应链为基础形成的采购成本控制模式下，企业内部供应链的采购任务是由各部门的相关需求所组成，采购部门并不是孤立存在的，其在采购过程中能否与相关部门进行密切协作、处理好合作关系对有效控制企业采购成本至关重要。远中公司必须认识到采购部门与其他部门的内部供应链关系，才能更好与业务部门、生产部门、技术部门以及仓储部门之间的合作配合。因此，公司要建立跨部门的采购团队，明确成员职责，加强各部门沟通联系。第一，投标部门要及时与采购组反馈公司的投标进度，业务组也应与采购组及时沟通订单的交货计划以及执行情况。第二，技术部门在研发新产品或者进行产品升级时，要创建物料清单，并针对新的物料需求，与采购组及时沟通，或是共同商议选择供应商，或是更改设计寻求替代品。第三，生产部门要提前制定生产计划并及时反馈给采购组，为采购组提供合理的物料采购时间。第四，仓储部门要每日更新与反馈物料到货情况及库存进出数量。1.2.3提升价格波动应对能力在远中公司的采购材料中，就变压器而言，钢材料占据较大比重，如硅钢片、钢材、铜等。因而钢材料价格分析能力的高低直接影响公司的采购成本，提升钢材料的价格波动风险分析能力，有利于公司选择更合适的采购时间点，保证公司采购成本控制的及时有效性。首先可以根据供应商报价及时了解原材料的市场价格变动，做到供应商每月报价一次，其中主要原材料，大宗原辅材料，受季节影响较大的原材料商家应每十天报一次价；其次，公司自身也要做好询价工作，质检、财务、采购等相关人员组成价格调查小组，不定期的组织市场价格调查，每周至少要进行一次全面的商品价格调查，主动掌握原材料价格变动轨迹，为采购做好充分准备；最后，要掌握国家钢材政策和市场供需关系，钢材的价格很容易受到国家政策的影响，明晰政策走向，有助于提高价格预测能力，益于采购成本控制。1.3改进供应商选择与管理1.3.1改进对供应商的选择1.完善供应商信息在管理信息系统中增设供应商信息管理模块，负责供应商管理的采购人员应当汇总所有供应商信息，这些信息具体包括供应商的基本信息、履约情况、评价情况等，将其制定成一套完整的档案，并把全部档案信息导入到ERP系统中，形成供应商数据库，为供应商管理和评价体系的建立打好数据信息基础。同时，积极搜寻供应商的市场份额和报价等动态信息也十分关键，要及时更新供应商数据库信息，如每月评估供应商的交货时间、采购价格以及服务等，及时更新评估结果，淘汰不重要或者不达标的供应商。另外，搜寻方式也要更加全面，挖掘潜在供应商，以满足未来可能的采购需要。因此，供应商管理需要在充分的供应商信息调查基础上，时刻关注供应商各方面信息的变动，对供应商进行定期评价和及时扩充，来帮助公司保持稳定的优质的供货源。丰富的数据库加上及时更新的数据，定能为公司供应商管理水平的提高夯实基础。2.成立供应商评价小组远中公司需要建立一个供应商评价小组来专门进行供应商评价工作，组长由同时负责仓储部和采购部的副总经理担任，小组成员由采购部门、技术部门、质检部门、生产部门等与供应链各环节相关的部门人员组成。小组中来自各部门的人员主要职责如下：生产部：审核供应商提供的生产所需物料信息的准确性，如名称、规格、型号等，判断其产品提供能力。技术部：评估供应商的产品技术水平，帮助采购组检验和评审重要物料的样件匹配度。质检部：审核供应商产品生产的质量管理监督状况，详细检验其所提供样品的质量情况，并就样品质量问题出具综合性评定意见，为供应商产品质量综合评价提供专业依据。仓储部：全面分析掌控供应商的交货能力，跟踪并完整记录合规物料的交货率和到货准时性等交货信息。采购部：汇总以上所有部门对各供应商物料供应相关情况的评定，综合评价各供应商的水平，包括计划生产能力、问题处理能力、产品质量水平等。以综合评价结果为依据，决定合作供应商的选择，并确定其供应份额。3.建立供应商评价指标体系远中公司应增设供应商评价指标，为供应商打分，建立科学合理的供应商评价体系。供应商的综合考核指标具体包括生产能力、发展能力、产品质量、价格水平、市场地位等方面，对不同方面赋予不同的权重。公司根据材料采购需求和供应商自身情况，对所有供应商进行考核打分。根据最终评分情况，对供应商进行分类，对于分数低于公司需求的供应商进行及时淘汰。同时，挖掘符合公司考核标准的供应商，及时更新供应商名录。具体的要素及其权重如下：价格水平和质量水平权重均为25%，生产能力为20%，技术能力和发展能力为10%，市场地位和基本情况为5%。同时，将其中每一项要素进行细化，赋予不同的比重，先算出各要素细则与细则权重的乘积之和，再算出各大类评估要素分数，用各乘积和与要素权重相乘，最后将各评估要素分数相加得到供应商的综合评分。远中公司供应商评价指标体系如下表1.3所示。公司供应商评价小组按照上述方式定期为供应商打分，更新供应商得分情况，然后根据评价分数的大小对供应商进行排序，共分为ABCD四类，其中A类供应商是指80分以上的供应商，B类供应商是指70-80分的供应商，C类供应商为60-70分，D类供应商是60分以下。A类和B类供应商是公司采购物料时选择的重点对象，若供应商连续三次评价结果均为D类，则将其从供应商名册中淘汰。表1.3远中公司供应商评价指标体系评估要素权重要素细则细则权重基本情况5%成立时间注册资金员工人数企业性质10%40%10%40%市场地位5%市场占有率产品结构产品可替代性40%20%40%质量水平25%产品合格率产品质量认证质检专业水平70%20%10%生产能力20%生产方式交货周期40%60%技术能力10%研发资金科研人员数量产品专利40%20%40%价格水平25%产品价格报价/合同信息反馈速度70%20%10%发展能力10%净资产收益率资产收益率销售增长率40%40%30%4.加强分析供应商成本所谓知己知彼才能百战不殆，了解对手是成功的前提，远中公司提升供应商选择能力就必须对供应商的运营成本全面了解，做到心中有方寸。加强对所需的物料成本的深入分析就是提升与供应商谈判能力的关键，要求公司以物料的成本构成为落脚点，利用技术分析手段，分析其材料成本、直接人工以及制造费用等各项成本的占比情况。公司应该制定专门详细的物料成本分解表，统一提供给各供应商填写，以便全面比较各供应商报价的差异性，了解各家的核心竞争力，帮助采购人员分析供应商的产品成本，实现降低采购价格的目的，从而直接降低采购总成本。有关的采购物料成本分解表如表1.4所示：表1.4采购物料成本分解表项目A供应商B供应商C供应商一、直接材料费用直接材料间接材料税率（%）税额二、工艺方法三、人工成本直接人工间接人工四、制造费用水电厂房折旧设备折旧外包费用五、销售费用六、财务费用七、税收八、利润九、成本合计具体的操作流程是：首先，由采购部编订规范化的询价单，供应商必须认真填写询价单上所询物料的价格及单价对应的成本分析表，内容包括：物料制造的方法、直接及间接材料及人工成本、制造费用或外包费用、管理费用、营销费用及税金、物料的利润等。其次，采购员根据供应商提供的成本分析表，在财务人员和技术人员的协助下，共同审查及评估，查证各项数据的虚实。其中，财务人员可核查供应商的财务账簿和记录，以验证填写的成本数据是否准确；技术人员从技术角度出发，对供应商的制造技术、工厂布置、生产设备、品质保证、材料损耗等方面进行评估。最后，结合物料价格信息编制采购成本分析报告，并将此作为与供应商选择的基础。通过成本分析法，将有助于议价，有助于全面了解供应商成本，有效地控制削减采购成本。1.3.2改进对供应商的管理1.供应商参与产品设计在积极的供应链管理下，技术部门应与供应商进行必要的技术和需求沟通，让供应商积极参与其新产品的开发与原有产品的改进工作，技术部也有权利了解供应商的产品技术信息。这样将供应商的服务延申到设计产品阶段，可以有效的利用供应商的专业技能，结合技术部自身来做整体的把握，满足公司的需求。供应商早期参与产品设计的意义如下：第一，供应商与远中公司相比更了解自己的材料特质，更加专业，能够为技术部门提出更专业的产品优化意见，也能根据公司新产品的要求，提出合理建议。第二，供应商能够及时有效掌握公司新产品的设计理念，更准确地了解公司对原材料的详细需求，使原材料设计可以符合供应商的生产能力，以减少设计不当引发的不必要成本。第三，供应商的早期参与也可以减少采购人员和技术人员的工作量，减少沟通偏差，高效地解决错误甚至降低出错率，降低双方的成本。第四，有利于增加双方的了解和信任，减少企业的运作成本。综上所述，供应商的早期参与能够很好的增加双方的信任度，增强供应链前端和中端的协同效应，有效降低沟通成本，为采购成本控制奠定基础。2.实施供应商分级管理远中公司在进行供应商管理时，不能简单地对供应商一视同仁，而应该根据公司与供应商之间的业务关系进行分类，大体上可以划分为四大类，即潜在供应商、合格供应商、紧密合作供应商、战略伙伴供应商。根据这四类的具体标准对供应商进行差别化的管理，加强供应链体系的稳固性，保持供应链运作的稳定性，从而有效控制采购成本。第一，挖掘潜在供应商，及时更新供应商名录。远中公司主要进行变压器和电能计量箱等成套电力设备的生产，该行业市场竞争激烈，为了保持公司的可持续性发展，近年来公司加大了对新技术新产品的研发投入，需要采购新的物料以适应产品的设计和生产，而目前的供应商选择范围较窄，越来越不能满足新产品的需求，因此需要寻找更符合新产品开发需求的优质供应商，更新供应商名录迫在眉睫。挖掘潜在供应商，为供应商选择不断注入新鲜血液，对公司的研发升级和持续成长十分必要。公司要充分利用各项资源，保持敏锐的专业嗅觉，把握行业发展风向，重点关注供应链上游中技术创新能力强、市场占有率增长快的新兴企业。在远中公司进行技术升级或产品研发时，及时发掘潜在供应商，并与其顺利展开合作，节省了供应商寻觅时间和成本。第二，关注合格供应商，动态更新评价结果。远中公司将评分结果为C类的供应商视为合格供应商，对于这类供应商应该实时跟踪其情况变化，对于指标分数提升的供应商进行重点关注，以备日后达成合作意向。对于指标分数下降到D类的供应商进行定期评估，如果评估结果仍不如意，将其在供应商名录在剔除。第三，巩固紧密合作供应商，增加合作机会。供需双方要改变过去只关注各自利益的交易关系，从一锤子买卖关系发展为长效稳定合作关系，及时交流市场行情变化，实现关键信息共享，共同商讨研究发展策略，为长效战略合作伙伴关系的建立奠定基础。第四，以战略合作供应商为管理重点，加大合作力度。首先，明确战略合作理念，通过销售采购洽谈会来加深彼此的关系，明确双方共享市场、积极配合的合作理念。其次，实现互相监督和资源置换，公司要参与供应商的生产管理，实时了解供应商的生产进度，监督其产品质量；实行资源置换提高供应商生产响应效率，降低其时间成本，从而为公司提供所需的优质原材料，降低采购成本。最后，加深战略合作，建设利益纽带，增强对供应商的控制，例如通过控股、合资建厂等方式，掌控供应商的生产资源，建立纵向一体化的产业链，保障原材料的供应安全，避免采购价格的提升，助力公司采购成本的控制。3.落实供应商激励在远中公司与供应商签订合同时，应明确双方的责任和义务，约定相应的激励或惩罚措施。对于双方违反合同的情况，严格按照合同约定进行赔偿。对于综合评价较差的供应商，采购部应该积极与供应商的销售主管进行沟通，了解原因并共同商议解决对策。对于不响应或是整改无效的供应商，应将其剔除出供应商名册，并寻找新的替代供应商。而对于综合评估排名前5的优质供应商，也应该按照合同约定进行相应的激励，具体的激励方式如下：一是颁发锦旗，通过这种赞美的形式帮助供应商吸引更多客户，为其树立业内的好口碑；二是提高公司在供应商处的物料采购份额；三是保证供应商供货的稳定性，与供应商保持长期稳定的合作伙伴关系；四是实行免检，当供货稳定后，通过减少来料检验的频次逐步实施免检，降低检验成本。1.4引入供应商管理库存1.4.1采用ABC分类法选择管理对象目前，在远中公司的库存管理中，物料仅被按照用途进行了简单分类，但是这样的分类不能为公司库存成本控制提供有效的帮助。因此，要建立ABC分类管理库存的管理模式，以物料的实用价值为标准，重新对库存进行分类，帮助控制企业的库存成本。ABC物资分类法是在统计企业库存中的各种物料属性的基础上，对不同物料分配不同权重，在排列后划分为ABC三类，并按照不同标准进行管理。其中A类物资价值高种类少，但对于企业生产最为重要，其是重要库存，要进行重点管理；C类物资种类多但是价值低，成本控制效率不高，因此要以次要程度为管理标准，B类物资的种类和价值在前两者之间，要进行一般程度的管理。详细的分类方法为：首先，计算出各类物料的耗用数量，根据数量和单价的乘积计算出耗用金额，并计算所有物料的数量之和和总金额；其次，分别以金额和数量的多少进行由大到小的排序，并计算出各种物资在总数量和总金额中的比重；最后，把金额适当分段，计算出各段中各物料的耗用数和金额占比，并划分为ABC三类。远中公司可以根据ABC分类法将物资分类如下：A类采购物资：数量所占百分比在5%-15%，金额所占百分比在60%-80%；B类采购物资：数量所占百分比在20%-30%，金额所占百分比在20%-30%；C类采购物资：数量所占百分比在60%-70%，金额所占百分比在5%-15%。表1.5远中公司物料ABC分类表物料类型重要程度数量百分比（%）金额百分比（%）产品种类A重要5-1560-80硅钢片、断路器、电磁线B一般20-3020-30铜线、隔离开关C次要60-705-15铁附件、绝缘材料、变压器油资料来源：远中公司内部整理按照上表1.5中物资ABC方法进行分类。公司A类物资要进行重点管控，设立合理的安全库存，尽量实现最低库存；B类物资价值较高，种类较少，要进行适当的重点管控，设立合理的库存数量范围，保证库存数量在范围中，不需要特别严格；C类产品价值低，数量多，库存流动率高，可以通过批量采购的模式降低采购成本。1.4.2改进B类C类物料仓储管理1.优化物料摆放位置远中公司的B类C类物料在验收入库后应该根据三个依据进行摆放，分别是库存周转率、重量和形状。其一，根据存货的周转率安排物料摆放，针对存货周转率较高的材料，仓库门口附近或者更加容易取得的位置更加合适，在生产领料出库时，节约生产的时间成本；相对来说库存周转率较低的材料，放在仓库内侧或是远离过道的地方，从出入库时间分配上合理布局。其二，以材料重量为参考更改物料摆放位置，做到轻高重低的摆放原则，即重量较小的物料放在高处，质量较大的物料放在低处，方便物料的搬运。其三，根据物料形状进行布置，将形状相近用途相似的不同型号物料进行统一摆放，方便选取，节约空间。2.优化库存管理程序远中公司采购物料中包含许多金属性质的原材料，不同的材料要求不同的储存环境，因此要求库管人员重点关注仓储环境是否符合要求，实时排查环境隐患。其次，在物料发出时应严格落实先进先出原则，先入库的物料先发出，库管人员要做好清点登记工作，合规办理材料领用手续。同时做好定期盘点核查工作，及时更新盘点表信息，并反映在ERP系统上。合理规划与兄弟公司的仓库共用情况，明确原材料仓库的使用范围，签订相关的仓库具体使用协议，规范原材料出库程序，杜绝混用铜材的现象，减少公司资产流失。3.提高物料验收标准远中公司原材料入库前的验收程序必须严格执行。对于断路器、隔离开关等金额大、工艺标准高的物料，质量检验时质检员要严格遵守公司检验流程和检验标准，避免不合格产品混入生产线，影响后续的生产和销售。对于金额小且检验标准低的物料，也要进行质量检测，根据具体情况进行全检或抽查。对于缺乏检验手段的物料，或是提高质检员的水平，或是改进检测设备。全面提升公司的物料验收水平，保障物资质量，减少质量成本的发生。1.4.3对A类物料实施供应商管理库存远中公司A类物料资金占比高，产品周期长，存储要求多，可以按供货商库存管理模式，由供货商决定库存量及补充时间。本文以熔断器为例，建设断路器的VMI库存管理体系。1.选择VMI供应商VMI库存管理是在供应链供需双方高度一致的认识基础上进行的，仅是单方面并不能实现这种管理模式，供应商选择的优劣直接影响管理效果。目前远中公司断路器的主要供应商是河南正泰、浙江天正和浙江高科三家。分析2019年公司断路器供应商供应金额占比情况发现，河南正泰占比为44.94%，浙江天正占比为31.46%，浙江高科占比为23.60%。具体供应额及其占比情况如表1.6所示。从地理位置上分析，河南正泰是正泰集团在河南的分销商，仓库设在河南郑州，距离河南鲁山较近，运输所产生的物流成本较低。因此将河南正泰做为公司采购断路器的VMI供应商。在基本供应商选择目标确定后，要和河南正泰进行洽谈并表达供应商管理库存的合作理念，了解对方是否在VMI管理上有合作意向，是否有意见分歧，若存在分歧是否能