品管圈十步详解

品管圈十步详解品管圈（QCC）为何物？

QualityControlCircle:即品质控制圈或品管圈，品管圈就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发进行品质管理活动所构成的小集团，成为品管圈。计划Plan实行Do确认Check处置Action1、主题选定2、确定活动计划书3、把握现实状况4、目的设定5、解析6、对策确定7、对策实行与检讨8、效果确认10、检讨与改善9、原则化有效果无效果确定圈组员1、人员类型：自发、积极出局或不提议入圈：负面情绪多的人；怀孕的、孩子在2岁以内的人。优先推荐入圈：专业技能强、高学历（全日制本科)2、人员数量：6-10人3、圈长：热忱、进取、人际关系良好、沟通能力、理解品管圈，有一定权力和威信4、辅导员：技术支持，人员培训、5、圈秘书：会议的记录和整顿，资料的搜集和保管6、圈员：听到辅导、配合工作年龄

活动前圈员自我评定内容自评分值内容自评分值解决问题能力自信心个人素质修养团队合作能力沟通协调能力品管手法掌握程度责任心积极性说明：请在相应的选项中为自己目前的情况打分，分值应在0-5分之间，0分代表能力极低或情况极差，5分代表能力极高或情况极好。活动前全员自我评价表品管圈在科室里难推行，为何呢？1、科室领导支持推广初期亲自参与带头参与医院举行的品管圈培训予以行政与经费支持营造团体气氛2、自动自发组圈3、确定圈规辅导员、圈长、圈员职责圈会规定请假制度奖惩制度制作活动日历第一周第二周第三周第四周第五周4月4-2411:00护士站5月5-611:00三角洲公园5-2211:00上岛咖啡6月6-316:00护士站7月7-116:00护士长家7-1116:00护士站8月8-616:00护士站8-1516:00三角洲公园8-2916:00护士站9月9-1116:00上岛咖啡9-2616:00护士站圈会----存在问题1、找不届时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会，出席率低；3、圈员开会不发言，圈长唱独角戏4、开会没有内容，记录造假5、会而不议，议而不决，决而不行怎样开好圈会？1、圈会频次：每周一次或每两周一次2、地点的选择：医院内外皆可3、会前的准备：圈长的准备；日期场所决定，请上级核准；开会前3日告知圈员；开会前必须确认出席会议的圈员及场所等4、开会：阐明议题、圈员汇报上次圈会分派工作及完毕状况；依次讨论议题；分派决策事项；必要时请辅导员作指导；下次会议安排及重要提醒；圈秘书全程记录5、会议的记录和整顿，传阅。

圈名的选择：常见类型部门名字：急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性：南丁格尔圈、护士圈凝聚向心力：同心圈、合力圈、自强圈代表但愿：晨曦圈、动力圈动画片人物：调皮阿丹圈、皮卡丘圈动物、植物：瓢虫圈、花骨朵圈现代气息浓厚的：动车组圈、神舟七号圈成本的：葛朗台圈、秤杆圈选定圈名和圈徽圈名和圈徽的意义1、个别科室更换了圈名和圈徽2、无圈名和圈徽选定原始资料

要点一:依循下列5个问题点寻找问题点1、平常管理指标2、问卷调查3、平常工作中的常见问题4、交谈中发现5、从作业成果或反省中发现（会议记录）受患者报怨最多的部分是哪些？常常困扰我们的问题是什么？我们的规定（期待）是什么？领导规定的是什么？什么样的工作环境是我们想要的？怎样发现主题？要点二：从各个问题点的有关原因着手1、医疗质量2、成本3、效率4、行政管理主题选定

目的：找出一种可以执行的质量改善项目

明确研究主题和详细目的，确定研究对象和范围，即干预/受益人群是谁，包括了哪些人、事物，排除了哪些人事物

头脑风暴法：头脑风暴法出自"头脑风暴"(Brain-storming)一词。为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。原则：严禁批评、自由奔放、点子多多益善、全员发言

头脑风暴记录归纳主题归纳：将所有提出的问题点归纳，分类，主题描述：动词+名词+衡量指标例如：将“手卫生”问题，撰写为“提高护士洗手执行率”减少门诊病人等待领药时间减少住院患者埋怨率增长健康检查人数主题选定评价表评价项目主题上级政策迫切性圈能力总分评价说明上级政策迫切性圈能力分数偶尔要求即可解决跨科室解决1有政策要求超过6个月护理部解决3上级反复要求3--6个月科室内解决5主题选定评价表注：每个提案人陈说完主题后再评价！注：每个提案人陈说完主题后再评价，评价记录平均分，保留小数点后两位！主题选定评价总分表总分表完善主题目的：奠定现实状况把握的基础做法：1、审核主题描述2、界定主题中改善主题的定义3、明确衡量指标（比率或数值）若是比率应写出公式4、写出题目对医院、同仁、患者的好处5、写出文献查询成果完善主题有关表格主题选定案例----减少血透过程中患者低血压的发生率主题选定案例----减少血透过程中患者低血压的发生率主题选定案例----减少血透过程中患者低血压的发生率主题选定---存在问题1、未使用头脑风暴法选出备用主题，主题未使用原则公式描述2、活动主题太大，不是圈能力所能及。3、活动主题太小，不必用品管圈活动来展开。4、选定的题目，事先未进行调研。未考虑已经有政策、规范的影响主题选定期衡量指标未考虑其可搜集性或量化性5、没有查阅有关参照文献，精确定义主题的衡量指标6、在使用531评价法中，在评价汇总表中未使用平均数表达计划确定

圈活动进度的计划工具,对活动波及的人、事件、任务、时间、地点、进度等加以统筹规划，随时对比实际进度和计划进度之间的差距，并作对应调整。活动计划表（甘特图）---时间分派制图人：XX制图日期：XX年XX月XX日PDCA计划确定-活动日历第一周第二周第三周第四周第五周4月4-2411:00护士站5月5-611:00三角洲公园5-2211:00上岛咖啡6月6-316:00护士站7月7-116:00护士长家7-1116:00护士站8月8-616:00护士站8-1516:00三角洲公园8-2916:00护士站9月9-1116:00上岛咖啡9-2616:00护士站

1、环节负责人是根据圈员专长确定的？2、圈长不是关键环节的负责人。3、环节时间跨度的安排不合理。4、未根据甘特图修改活动日历。5、甘特图和活动日历未上墙。6、制图不规范计划确定---存在问题现实状况把握

质量问题是复杂多样的，其本质和规律难以直接把握，记录分析措施从现实情境中搜集数据，通过次序、頻数等直观、量化数字及图表展现，通过数据的处理，将现象与本质相连，从而洞悉其规律。通过客观数据的搜集，理解问题现实状况，找出重点的少数（原因）工作性质符号说明开始/结束工作流程的开始与结束工作/处理收发、执行、控制、检讨、处理等工作文件工作中所产生的记录和数据等文件判断/决策选择流向路径档案/储存电脑档案或文件数据存储连接流程出口及入口流程方向工作进行方向基本流程图符号流程图样本类型5w2h说明思考目的主题What什么问题的主题是什么澄清问题的主体目的Why为什么为什么要解决此问题清楚做事的目的位置Where何处在哪里发生界定出问题地点顺序When时间发生的时间确定时间或期限人员Who谁涉及到谁界定目标人群行为How怎么怎么发生的操作方式程度Howmuch程度事态程度或损失大小确定严重性或经济损失调查规则（记录设计原则）1、明确记录指标2、明确规定记录工作的目的；3、确定记录对象的范围；4、规定记录的空间原则和时间原则；5、制定出调查记录的项目，分类和分组的措施6、确定记录指标的计算措施；7、制定保证调查资料精确性的措施；8、规定调查进度，时间安排，联络措施9、圈长要统筹调查全过程的组织工作。

跌倒事件调查表跌倒事件调查表住院号护士层级N0N2N3N4班次APN患者年龄0-10岁10-40岁40-60岁60岁以上意识神清躁动模糊肢体活动轻微受限一般受限非常受限输液治疗中否是特殊药物否是药物名称跌倒时机跌倒发生时机查检表查检项目：跌倒发生时机查检人员：责任护士查检对象：急诊外科住院患者查检地点：急诊外科病区查检方式：现场记录查检时间：x年x月x日—x年x月x日跌倒发生时机帕累托图现实状况把握----存在问题

1、调查设计前要画出流程图吗2、在制定调查表之前，未根据5W1H的措施进行剧烈讨论，查检项目应于主题有关3、调查表未进行预试验4、调查一定务必遵守三现原则，部分科室无原始资料或资料造假5、查检表的层别不清晰，问题类别不符合20:80原则，部分科室找不出重点的少数原因6、查检表的制作措施不规范7、帕累托图制作不规范

通过对问题现实状况的理解，结合圈组员的能力，来设定的改善幅度，即问题改善后可以到达的状态。目的设定-操作流程确定目的值：通过计算或对照的方式，确定出目的值。措施：正向公式或负向公式法体现方式：直方图、现实状况值VS目的值、显示改善幅度管理箴言：无法量化就无法衡量目的设定：目的值G的设定1、计算法正向（提高）公式：G=现实状况值+（1-现实状况值）*改善重点*圈能力负向（减少）公式G=现实状况值-现实状况值*改善重点*圈能力2、参照法圈能力打分现况值：缺陷人次：326例，共调查人次：1338例缺陷率：326/1338*100%=24.4%.改善重点：74.24%圈能力评分表已知负向（减少）公式改善目的=现实状况-改善值=现实状况值-现实状况值*改善重点*圈能力=24.4%-24.4%*74.24%*90%*=8%图解目的值增长：左低右高，增幅箭头向上减少：左高右低，降幅箭头向下改善幅度公式=（现况值-目的值）/现况值24.4%8%67.2%改善幅度改善幅度=（24.4%-8%）/24.4%=67.2%目的设定----存在问题1、目的值应做到与问题相对应。2、目的值要明确表达，用数听说话，必须量化。3、有正向公式和负向公式，部分不知晓4、公式中的数据代入计算有误，单位不一致5、改善幅度计算错误6、圈能力计算不合规定7、改善幅度图表制作不规范解析

没有真因，无法治本，何提质变！

解析-操作流程层别法鱼骨图要因确定真因验证

通过客观数据搜集，理解问题现实状况，找出重点的少数原因。

头脑风暴法自上而下自下而上图的制作骨名的书写骨与骨的关系原因书写规则要因概念

团体共识法要因展现方式真因概念验证规则真因展现方式解析-操作流程团体有清晰的逻辑、分析工具运用纯熟的时候可以采用此法

层别法鱼骨图要因确定真因验证自上而下层别

从“方向”到“概念”到“现象”，从大到小。常见的分析方向：人机料法环人：手术室护士、输液室护士、病房护士

机：呼吸机、监护仪料：手术刀、飞翼针、注射针、按剖瓶

法：注射、配置、回收、清洗、分类、打包环：住院、急诊、注射室、灯光、噪音解析-操作流程从“详细”到“概念”到“方向”，从小到大例：对锐器的归类详细：刀片、缝针、按剖瓶、针头、剪刀、扣针概念：回收、分类、清洗、包装、手术室、护士站、输液室方向：法（操作措施）环（什么作业环境）无法从大方向、大类别进行分析时，可先把所有原因都罗列处理啊，再分门别类自下而上层别解析-操作流程

某项成果的形成，必有其原因，应设法运用图解的措施找出原因----石川馨图表制作主骨箭头指向右侧大骨、中骨、小骨代表不一样原因级别骨与骨的夹角必须是45度大骨的名称必有外框特性人机法料环案例：减少危重患者转运缺陷率急救药械局限性特性要因图急救药械局限性人护士医生机简易吸痰器简易呼吸球囊除颤仪心电监护路线电梯估评质控交班处置床药物1-3年经验局限性急诊急救专科知识缺乏低年资安全意识淡薄转运速度快，使用不便压力阀损坏负压局限性吸痰效果差储电局限性设备大储电局限性SPO2夹损坏等待时间长容积小急救室到住院病房路途长未评估病情评估不完整不实际查检护士长督查不力漏交班交接不完整用后未及时补充床窄无功能架数量局限性药物过期环法料不实际查点直接转抄数值制图人：杜瑾制图时间：6月障碍物安全意识淡薄未及时保养归位交接内容不全面转运者接受者危重患者护理知识缺乏未执行2个电话转运前，未详细告知患者的基本病情及需要的护理措施无固定人员接待接受准备不完善不重视，匆忙接受护士料法管道药物交接单检查汇报质控沟通未随病人转运无交接记录无入院原因无急诊初步诊断已用药物不交剩余药物不接管道途中维护局限性管道4个以上无医务人员陪伴无制度规定陪检人员资质与医技科室无转运沟通无效沟通制图人：杜瑾制图时间：6月交接内容不全面特性要因图无医务人员陪伴医护人员法时医生1~3年经验局限性专业知识不牢固单人值班安全意识淡薄护士休假人员多过度依赖陪检师傅1~3年经验局限性安全意识淡薄11点~15点及19点~7点时间段急症多病人集中急诊科评估未评估病情病情评估局限性培训无正规模拟转运培训培训方式单一制度未遵守转运制度制图人：杜瑾制图时间：1月无医务人员陪伴特性要因图特性要因图的要因评价表注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因减少院内危重患者转运缺陷率的要因评价表要因圈成员圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5圈员6合计选定1.急诊急救专科知识缺乏555535282.急救药械不实际查点，直接转抄数值535553263.病情评估不足555555304.急救药械用后未及时补充，保养并功能位355355265.接收准备不完善333333186.接收科室不重视，匆忙接收353335227.管道4个以上133133148.无医务人员陪同555555309.转运前未详细告知接收科患者的基本病情与需要的护理措施3333331810.11点~15点及19点~次日7点病患集中急诊科5535532611.医生单人值班33133316注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因危重患者院内转运缺陷真因验证查检表

日期要因