全国城建培训中心工程总承包培训课件

06年2月20日，国际咨询工程师联合会（FIDIC）主席与秘书长全国城建培训中心

《国际工程项目管理的基本理论与实践、2017版“建设工程项目管理规范”的解读及EPC/P&D+B工程总承包的管理》

培训课程

2017年5月13/15日武汉

本次培训的一些考虑1、工程建设项目具有规律性的阶段构成，这些阶段首尾相接，不可逾越，每一阶段只能完成项目建设程序规定的相应管理任务。2、工程建设项目均会有四个主要的参与方（即利益攸关方），他们在项目中均承担着各有不同侧重的管理任务与责任。3、工程建设项目均需明确各个参与方的管理分工，不同的分工造成的各参与方责、权、利的分割，形成不同的项目组织实施方式，也被称之为“项目交付方式”或“项目管理模式”。4、工程总承包（EPC或P&D+B）就是上述方式或模式中的一种，其管理会涉及不同参与方阶段性的分工与责任问题，还受到专业与技术特征的影响，但在项目管理层面具有强烈共性。5、工程总承包方式（EPC或P&D+B）是全行业最新型的管理模式，对前述各个不同参与方均构成新的管理课题，也是政府与社会资本合作投资（PPP）方式操作的难点。6、要搞好项目工程总承包的管理，各参与方都应对理论与实际操作两个侧面有所了解，形成一定共识，从而减少各方的管理冲突。7、本次培训将掌握三个结合：理论与实际的结合、国际与国内的结合、技术与管理的结合，以使大家在培训后能够解决在国际与国内工程建设中遇到的各类主要问题。培训课程总目录一、国际工程项目管理基本理论的知识准备二、工程总承包模式的特点与优势三、关于对工程总承包的几种错误解读四、工程总承包的招标采购五、工程总承包项目的管理实施

一、国际工程项目管理基本理论的

知识准备

（一）工程项目全过程管理的任务与阶段划分（二）从传统工程项目管理观向现代项目管理观

的发展（三）工程项目管理周期的各类表述方式（四）工程项目的参与人及不同的参与周期（五）项目投资与造价的全过程管理（六）中外工程项目设计体系的异同（七）工程项目管理模式（一）项目全过程管理的任务与阶段划分1、如何理解工程建设项目管理的定义国际工程建设界（以英国皇家建筑师协会为例）对工程项目管理（PM）给出的基本定义如下：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用、质量与进度目标”。（见附图1）项目决策决策阶段开始设计准备设计施工动用前准备完成实施阶段使用阶段DMPPPCPM=PP+PC附图1

上述定义极为经典，曾被国际工程界所广泛地接受与认同，并被国内外的业内人士广泛地引用。定义主要包括了管理目标（任务）的设定与管理过程的表述两方面的内容。

1）在管理目标（及管理任务）的设定上，按传统的项目管理观念，定义给出了“项目的费用、质量与进度”三项内容。90年代中期，中国监理法规所述的“三控”；00年代中期，中国政府工程代建制所复述的“三控”等，就是指上述基本定义中所列的三大项目管理目标（任务）。但现代的项目管理观（一般认为产生于上世纪八、九十年代交汇期）又将项目管理的目标与任务拓展至完善的项目功能策划、可持续发展及职业健康与安全。

2）在项目管理过程的表述上，则给出了在项目的生命期内的六阶段划分法，这也是工程建设项目最为详尽的阶段划分方法，是业内其他（五、四、三）阶段划分方法产生的基础。

2、项目阶段性划分是遵循科学建设程序的依据

正确理解上述项目管理（PM）过程的定义既是重要的，但又是较为复杂的，原因在于：在工程建设项目生命期存在着不同阶段，每一阶段均有着不同工作安排，这些工作安排间有着很强的逻辑关系，形成了业内所说必须得到遵守的“建设程序”。所以工程项目阶段划分既是业主开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、扎实推进，也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位也需予以遵从，项目管理企业确定拟提供管理服务范围也与阶段划分密切相关。具体则需对附图1所示的项目管理全过程的分析入手。那么一个工程项目生命周期应经过什么样的阶段呢？我们先回到附图1作一基本了解：可见附图1是将项目的整个生命周期划分为决策、实施与使用三大阶段（关于此点我将在下一节再做详细介绍），并将其中的实施阶段细分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个子阶段，如将原来的项目决策及使用阶段也视同为子阶段，这样就可构成完整工程建设项目的六阶段划分法。但如此六阶段中除“施工”的定义就是承包商“照图施工”较清楚外，什么是“设计准备”？什么是“设计”？什么又是“动用前准备”呢？国内许多教学研究机构甚至行业组织对此尚有不同的理解及表述，在业内引起了一定程度上的认识混乱，究其原因却不难发现：这是由于不能在各阶段包括子阶段的起止点处确定一个规范的进度形象描述所造成的。为清晰定义这些阶段的准确涵义，2006年我根据对国际及国内工程建设项目基本理论和实际操作过程的理解，在每一阶段的起止点上分别加入了一个规范的进度形象或曰可交付的管理成果，由此制备了附图2。(作出立项的初步决策)决策阶段工程方案方案设计开始试车交付施工图可研报告批复项目建议书批复项目决策开始(现代)设计准备设计施工动用前准备完成(传统)实施阶段使用阶段DMPPPCPM=DM+PP+PC+RD开始(传统)提出项目投资概念竣工验收工艺设计功能论证工程设计与计划(民用建筑)(工业建筑)(作出项目投资的审定决策)完成(现代)质量保修RD图例：

DM——表示项目决策（DecisionMaking）

PP——表示工程策划（ProjectPlanning）

PC——表示项目控制（ProjectControlling）

RD——表示项目保修（RemedyingDefects）缺陷责任期结束评估决策下达开工令附图23、六阶段及五阶段划分是国际工程界最常使用的项目阶段划分方式，其某些表述与国内业界习惯的表述方式亦有差异：1）立项决策阶段。是指自投资人决策层提出项目投资概念后到项目建议书获得批复的过程。项目投资概念的建立可以是对单一项目进行最初始的探讨成果、企业发展战略研究报告中涉及投资的确定内容、或政府固定资产投资计划或其他工程投资基金项下的“预备项目库”的入库项目结论。这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目初步的立项决策。鉴于项目立项决策的重要性，国际工程界亦将此阶段称为“项目决策”阶段。2）设计准备阶段。是指自项目建议书获得批复到项目可行性研究报告获得投资人决策层批复的过程，这一过程中将并行两大类工作：一条线是项目详尽功能需求的论证（对应于工业项目而言则是工艺设计的详尽论证），形成方案设计（工程方案）任务书，最终获得多个可用的设计方案/对应于国际惯例所称谓的概要设计/SD

（或曰工程方案）；另一条线则是编制项目可行性研究报告，最终经技术与经济的综合比选，在上述多个可用方案或多条技术路线中确定最优、即最可行的方案设计（或曰工程方案），从而完成可行性研究报告的编制、独立专业机构进行的第三方评审与投资人决策层的审查批复，也就是决定了项目“怎么做”的问题。可行性研究报告批复是在前述初步的立项决策的基础上做出的审定性投资决策，但因为这个决策也为项目的工程设计奠定了基础，所以国际工程界、尤其是工程设计的行业组织亦将此阶段称为“设计准备”阶段（准确地说是“工程设计的准备阶段”）。3）设计阶段。是指国际工程界习惯所称的工程设计（Engineering）阶段，其范围仅包括国内所称的初步设计及施工图设计/对应于国际惯例所称谓的扩展设计/DD及施工文件/CD。因为按国际工程界的习惯与定义，项目的方案设计是编制可行性研究报告的基础及一部分，不属于工程设计的范畴，而是为工程设计进行准备的工作。国际工程界亦往往将此阶段称之为“工程设计与计划阶段”，这是因为在工程设计阶段，随着项目的技术与经济条件愈来愈清楚，项目的施工阶段又即将到来，亟须在此时完成项目各项预控计划的编拟，以便在项目施工前确定项目的预控指标，为目标管理奠定较为牢固的基础，否则到了施工阶段还没有预控指标，就无法进行正常的管理。4）施工阶段。是指从施工单位完成编制施工图（在EPC/P&D+B承包或按国际惯例管理的GC方式下）或自业主方获得其委托设计单位编制的施工图纸（按国内传统方式管理的GC方式下），业主下达项目开工令开始，直至项目竣工验收交付使用的完全过程，对工业项目或带有工艺处理设备的基础设施项目而言，则一般是指从项目开工直至工业或工艺处理设备完成单机安装，具备进行初步试车条件的过程。5）动用前准备阶段。是指工业项目施工后期开始的工业设备最终调试与试投产运行的工作过程，而对非工业（即不含工业生产设备或工艺设备）项目而言，这一阶段并不存在。基于这一考虑，有时也将非工业项目的生命周期划分为五个阶段。但如按FIDIC的P&D+B合同（新黄皮书）条件将工业设备的设计、制造、安装、调试均纳入工程项目承包的范围，则安装调试与试生产运行工作也可被视同为项目施工的一部分。6）质量保修/缺陷责任阶段。项目竣工投入使用，已建成的工程实体进入“运行”管理的使用阶段，将脱离原工程建设的“项目管理”状态，但与此运行过程并行的质量保修/缺陷责任过程仍具有原“项目管理”的属性，是工程建设项目生命周期的一部分。在此阶段，业主和承包商一方面需办理工程竣工验收移交手续，另一方面采取相关措施确保承包商在工程保修/缺陷责任期履行保修责任。在保修责任期结束后，工程实体将进入完全的运营状态，不再成为原工程建设项目的组成部分。此后即使发生新的质量缺陷修复，也将按另一个新的项目进行。

对基础设施特许经营项目而言，特许经营权人的质量保修责任与运营期的维护管理则完全合一了。

4、

联合国工业发展组织的可行性研究报告编制指南

将项目决策阶段（项目前期）的管理工作分为四项：即“投资机会研究”、“预（初步）可行性研究”、“详细可行性研究”+“评估与决策”；分别对应于国内的“提出项目投资概念”、“项目建议书”、“可行性研究报告”等三个可交付的管理成果

5、项目建议书与可行性研究报告的区别

项目建议书

可行性研究报告作用：决定项目“做不做”决定项目“怎么做”技术基础：无本项目的技术方必须有自己的技术方案案，可供借鉴的是（或曰工程方案），类比和参考项目且进行多方案综合比选成本控制方法：初步估算（框算）确定性估算指标估算法逐项估算法（精确度±20-30%）（精确度±10-20%）研究深度：探讨项目实现的在多个可能性中确定具可行性多种可能性

（

即最优）的综合方案分析侧重：宏观经济与建设环境微观经济与建设环境决策过程：无需经过第三者评估需要经过独立专业第三者评估（二）从传统工程项目管理观向现代项目管理观的发展1、传统的工程项目管理观上述工程项目管理（PM）的定义有二重涵义：1）从管理任务与目标设定上讲，仅有费用、质量与进度三项，但已不能涵盖现代工程项目管理的全部主要要求；

2）从管理过程讲，PM=PP+PC，这里的PM过程并不包含项目立项决策（DM/DecisionMaking）,也不包含项目保修（RD/RemedyingDefects)，而立项决策是项目的宏观决策，是项目实施阶段管理的基础，其管理作用极为重要却为什么不是项目管理的内容？。上述定义在以往是很权威并取得普遍共识的，曾在业内占有统治地位。但自上世纪九十年代初期开始，国际工程界对项目管理的关注点无论从管理过程还是管理任务上讲都大大扩展了。2、现代的工程项目管理观1）从管理任务与目标设定上讲，增加了社会可持续发展、职业健康与安全、完善项目功能策划及人性化的项目功能设计等内容；2）使项目管理过程向前向后都延伸了，PM=DM+PP+PC+RD,管理过程与项目生命期完全一致起来。

现代项目管理观弥补了传统项目管理观的不足，具有重大意义。3）现代项目管理观的产生原因为解决因管理观念造成的对项目管理的不利影响，上世纪九十年代初产生了现代的项目管理观念，在管理过程上认为PM=DM+PP+PC+RD，即项目管理包括项目决策管理（国内界定的初步决策）与缺陷责任期的管理，这使得项目管理的周期向前、向后都延伸了。A、现代项目管理观更注重从管理的实际需要而不仅仅是从概念出发去考虑问题，认为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶段的初步但宏观决策的工作已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想、可供参照的类似项目，做出如此决策已需要具备较充分的专业知识、投资经验、判断与决策能力，本身就是极为重要的项目管理工作。项目决策包括批复项目建议书阶段的初步决策管理不但已被全行业视为项目全过程管理的一个阶段，而且被视为非常重要的阶段。B、国内与近期的国际工程界对项目业主的定义较为宽泛,（业主被定义为“投资人或其为项目设立的法人”，而投资人包括属投资人雏形状态的项目“发起人/sponsor”）这就解决了初步决策期项目管理的主体问题；成功的项目离不开科学的决策包括初步的立项决策，而确定项目各项管理目标的基础因素也都来自项目的初步决策。项目管理周期向“决策阶段”的扩展就成为现代项目管理观的一项重要内容。现代社会对工程项目管理的新需求应能促进全行业传统项目管理观念的更新，而现代项目管理观的确立又将提升项目管理行业的水准，不论从外延还是内涵上都是如此。

移交用户及质量保修初步功能策划及立项决策项目阶段可交付成果/里程碑提出项目投资概念批复项目建议书批复可行性研究报告竣工验收结束质量保修期①②③⑥⑤④6详尽功能论证、方案设计、可研及投资审定决策工程设计与计划采购施工工程设计与计划质量保修12345项目决策施工后期管理建设期管理前期管理123456其他表达方式项目阶段划分时间方式工程管理三阶段划分四阶段划分项目全过程管理建造全过程管理交付图纸，下达开工命令PM/PMC/全过程代建CM/MC/分阶段代建（三）工程项目管理周期的表述方式（附图3）（四）各种不同项目管理阶段划分方法（见附图4）工程项目参与人及不同的参与周期（附图5）工程设计与计划阶段施工阶段策划决策阶段方案设计初步设计施工图设计国内项目设计一般过程：国外项目设计一般过程：开工项目全过程建造全过程(CM)项目全过程(PM)分阶段咨询使用保修阶段abda.b.⑶业主委托设计方参与⑷施工方参与①施工总承包②工程总承包⑴业主方参与⑵管理(咨询)公司参与

a.b.国外GC方式EPC方式国内GC方式国外GC方式国内GC方式c.c施工全过程(BM/监理)投标过程中标后国内外的EPC方式确定方案设计完成可研批复功能论证完成建议书批复SDDDCD竣工验收移交使用缺陷责任期结束图例：实线表示不可或缺的参与及集中连续工作；--------虚线表示可能的参与及较低强度与断续工作；SD表示国外所称的概要设计（SchematicDesign）大致对应于国内方案设计；

DD表示国外所称的设计扩展（DesignDevelopment）大致对应于国内初步设计；

CD表示国外所称的施工文件（ConstructionDocuments）大致对应于国内施工图设计；

GC表示施工总承包（GeneralContracting）

EPC表示工程设计采购建造承包（EngineeringProcurementConstruction）（四）c.

（五）项目投资与造价的全过程管理

项目投资与造价的全过程管理如附图：工程项目投资／造价控制的全过程管理流程图（附图4）：1）需要理解：投资与造价全过程管理完全体现了项目管理从宏观到微观、从模糊到具体的渐进过程；2）按3阶段划分，在项目前期（即策划与决策阶段）是采用两阶段估价的方法进行项目投资的管理，目的是在较为坚实的技术基础上完成立项策划及投资决策；在项目建造期则采用严格编制初步设计概算与施工图预算并加以实施控制的管理方式，形成完整的从匡算（初步估算）＞估算＞概算＞预算＞结算＞决算全过程管理；3）控制造价的方法主要是在方案设计及工程设计两阶段的设计任务书中提出阶段性的控制投资限额，既限定方案设计与初步设计的投资额度，又与任务书的技术要求相结合，并在施工图纸设计阶段控制图纸不发生明显的“错、漏、碰、缺”，以限制施工时可能发生的设计变更和洽商索赔；4）在项目建造期的“工程设计与计划阶段”的末期，最重要管理控制手段则是将可行性研究报告做出的“投资估算表（即项目投资控制目标）辅以已可获知的部分初步设计概算及施工图预算，按项目采购的分解结构（合同网络图）进行分解，形成作为重要预控计划之一的“项目投资与造价总控制计划”；5）在项目施工阶段即可按此总控制计划进行采购并予实施；6）在项目竣工移交阶段则需完成项目结算，并进行项目后评价及实现管理目标的绩效考核与奖罚。（六）

中外建筑工程项目设计体系的异同图中缩写示例：SD：相当于方案设计DD：相当于初步深化设计CD：相当于施工图设计相当于方案设计、初步设计、施工图设计的国外称谓还有：方案设计：纲要设计（Programming）

初始设计（InitialDesign）

预设计（Preplanning）初步设计：总体设计（OverallPlanning）

最终设计（FinalDesign）(或其一部分)基本设计(BasicDesign/Engineering)施工图设计：中译基本相同，但英译可能为（WorksDrawing)

(ConstructionDrawing)（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）国内传统工程项目设计过程方案设计初步设计施工图设计国际惯例工程项目设计过程DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)作用：形成功能与规划限定概念作用：确定建筑设计方案及工程设计单位采用征集方式采用招标方式方式⑴以方案优劣为主决定中标(建筑设计方案招标)方式⑵以设计承诺为主决定中标(工程设计单位招标)形成方案设计任务书(前题为功能需求报告)形成规划意见书（初步意见或修建性详规）形成施工图指导现场施工概念性方案设计概念设计附图6（工程方案）

几点说明：

（1）国内以建筑法规来规范，国外则以行业惯例来规范

（2）第一个差别区间：深化方案设计----国内方案设计：国外SD

建筑设计：中外没有大的不同

结构设计：国内一般仅要求确定受力体系，提供标准图集。国外往往需三维的应力应动分析，对重要受力元件还初步的有限元法的计算。

机电设计：国内仅要求用文字做出拟采用系统的说明。国外则一般要求提供系统示意图，对机房布局则全部需要出图。

室内装修设计：国内不要求在方案设计阶段进行，国外则一般在方案设计阶段就引入室内设计师提出主要部位的装修模数。

（3）第二个差别区间：国内初步设计：国外----DD(TD)标图深度

国内的初步设计：1.主要作为衔接方案设计与施工图设计的技术链环，除去衔接作用外初步设计图实际并无其他作用；2.一般是同一个设计院内部的阶段性工作衔接，甚至是同一个专业设计师自己前后工作的衔接，技术构成简单的工程甚至可省略；3.因达不到做工程数量清单的深度，在经济上没有重要作用。国外DD(TD):1.是设计单位向业主与施工单位交接的最终成果；2.“扩大初步图设计”是指将初步设计扩大到可编制工程数量清单的深度，所以它不但是技术衔接而且也是经济衔接的链环；3.施工单位需以此为基础做施工图设计，所以其技术衔接的作用更强。＊房屋建筑工程中基本建安设计与其它相关设计工作的关系附图7（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）初步设计施工图设计DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)实施性方案设计概念性方案设计a、工艺设计3、伴随设计:工艺设计的复核b、“技术设计”国际惯例方式项目设计过程国内传统方式项目设计过程可研勘察初设勘察专项审批用图的设计概念设计2、勘察：4、配套市政设计：分专业的市政咨询方案市政综合管网设计（相当市政工程方案）确定出口位置专业协调分专业的市政施工图设计1、专项审批设计：详细勘察施工勘察（工程方案）（工程方案）

（七）工程项目管理模式

1、建设工程及其管理是个复杂的系统，项目的规模越大，采用的新技术越多，这个系统就越是庞大复杂。依各国建筑法规的规定及建筑市场运行的惯例与作法，每一项目的工程及其管理都不可避免地有投资人（及融资人）、设计、施工、供货及咨询与监理单位的参与，对于由多边援助银行提供贷款的项目，该银行已在较深的程度上介入项目的管理；上述每一个参与方都在做着各自相对独立又相互关联的项目工程管理工作，并进行着相互的协调。项目的管理模式就是依一定规则，以一系列的合同约定项目工程的每一个参与方在项目中承担的主要管理工作与地位，并使之相互协调。在国外，工程项目管理模式，也被称“项目交付方式”（ProjectDeliveryMethods）。2、通常所说的“工程项目管理模式”，其实是“项目的工程管理模式”，之所以这样讲，是因其所涉及的参与方除业主外均是建造阶段的参与方，所以只有在工程建造或工程施工阶段才能确定这些参与方，管理模式所形成的各参与方间约定俗成的关系亦是在建造及施工阶段才存在的相互关系，因此这一管理模式并不存在于项目决策期（包括立项决策与投资决策）。但在项目决策期内，业主及所聘管理公司即应对建造期拟采用的项目工程管理模式作出规划与设想，以便在第一时间及时选择项目的其他参与方，并赋予其相应工作的明确责任。如不能及时作出规划，则可能贻误时机，给管理工作造成被动。3、构成项目管理模式的要素：1）可在项目业主、管理咨询方、设计方、主要施工承包方的层面明确各方之间的项目管理关系（界定各方的分工与责任）；2）上述管理关系具有相当的确定性及一定程度上的代表性，并已在行业内形成共识、约定俗成；3）上述管理关系一般可用组织架构图清晰地予以表达；4）表达的方式往往是通过权威性行业组织以行业惯例文件正式发布。4、产生工程项目管理模式的基础----项目实施方式（1）线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程（附图8）（2）快速路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程（附图9）（3）上述两种方法的综合使用

（5）国际国内工程常见管理模式1）传统管理模式（Design–Bid–BuildMethod/DBB）（附图10）2）建造管理模式（ConstructionManagement—CM）（附图11）美国CSI叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)

3）管理承包模式（ManagementContracting—MC）（附图12）美国CSI叫法：CMatRisk（CM@R）

4）设计采购建造模式（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美国CSI叫法：Design-Build/D+B（附图13）

工厂设备、设计与施工（Plant，Design&Build/P&D+B）5）设计—管理模式（Design&Manage/D+M）(附图14-1、附图14-2)传统管理模式（Design–Bid–BuildMethodDBB）业主建筑师/咨询工程师（进行项目研究、设计及监理工作）施工承包商（总包）分包商供应商分包商建造管理模式（ConstructionManagement—CM）美国CST叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)业主建筑师专业工程师建造管理公司（CM经理）施工承包商专业承包商供应商专业承包商供应商管理承包模式（ManagementContracting—MC）美国CSI叫法：CMatRisk（CM@R）业主建筑师/咨询工程师（规划与预算）管理承包商(MC)施工承包商施工承包商供货商设计采购建造模式（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美国CSI叫法：Design-Build/D+B业主咨询顾问公司（项目策划/工艺设计/方案设计/总承包招标/质量监理）设计采购建造承包商(D+B/EPC工程总承包)设计施工供货分包设计—管理模式（Design-Manage/D+M）业主咨询工程师（规划与预算）设计——管理公司供货商分包土建施工承包商商业主咨询工程师（规划与预算）设计——管理公司供货商分包土建施工承包商商组图1国内的工程项目管理承包模式及政府工程代建制项目管理承包公司其它专业咨询公司其它承包商与咨询公司建设项目业主设计总承包商施工总承包商专分工施业包专业设计分包组图3（6）与项目投资方式相关而派生的项目管理模式1）公私合作伙伴（PPP/Public-PrivatePartnerships）模式是指政府与社会资本投资人为提供公共服务（体现公用性、如基础设施项目）而通过正式的协议建立起来的一种长期合作伙伴关系，其特征是双方互相取长补短合组项目法人，以股东间内部协议约定分担风险、分享收益。BOT属于广义PPP融资方式中的一个类型。2）施工-运营-转让（BOT/Build一Operate一Transfer）模式是政府利用非政府资金来进行基础设施等具有经营性项目建设的一种融资建设模式，也叫做带有项目融资要求的特许经营权模式。其特征是政府提供建设项目用地等资源，采用外部协议的方式，征集社会资本投资单位承担项目的建设资金的筹集责任，并进行项目的建设，在项目建成后获得特许经营权，通过一定时期的经营回收建设投资。3）设计-施工-运营（DBO）模式是指建设项目的原权益方将拟建设项目的设计、施工及建成项目设施的长期运营及维护整合到一个合同标并授予一个承包商承担，承包商亦将通过项目设施的运营收费回收全部投资的全新模式。4）BOT/PPP/DBO项目中的政府方或原始权益方可以只提出方案设计进行项目的工程总承包+特许经营权（EPC+PPP）的招标，也可以完成项目的全部设计以扩大初步设计图或施工图进行施工总承包的招标，它与一般工程项目管理模式的关系是：BOT/PPP+GC/EPC=/≈DBO

二、工程总承包模式的特点与优势

（一）什么是EPC/P&D+B工程总承包？

什么是设计施工一体化承包？（二）EPC/P&D+B工程总承包管理模式的特征；（三）EPC/P&D+B工程总承包的优势；（四）《标准设计施工总承包招标文件》的构成与特点（五）工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

（一）什么是工程总承包/设计施工一体化承包？1、工程总承包是指在单独立项工程的总承包层面采用的设计施工一体化承包方式，在工业与基础设施工程方面已经大规模推广了工程总承包。在民用建筑领域则因项目特性及行业的惯性，目前尚未在项目总承包层面广泛采用，但已出现不少成功项目案例，且已经大规模运用于民用建筑项目的专业工程分包层面，此两点对民用建筑领域极具意义。2、设计施工一体化承包的涵义是：由一个单位同时以承包方式承担项目的“工程设计”及“工程施工”两项任务。3、在国际工程界，FIDIC于1999年更新了其标准合同文本，其中“工程设计、采购与建造”（EngineeringprocurementandConstruction/EPC）及“工厂设备、设计与施工”（Plant、DesignandBuild/P&D+B）两个标准合同文本均属于设计施工一体化的承包方式。国际上早前还有设计+施工（D+B）及设计+建造（D+C）的模式称谓，其实质与操作要点与工程总承包（EPC）基本一致。4、在国内，国家于2005年颁布了GB/T-50358《工程总承包管理规范》，建设部于2006年推出了专业工程“设计施工一体化”的资质管理，又于2009年推出了新版本的“工程总承包示范合同文本”，而九部委则于2012年进一步推出了“标准设计施工总承包招标文件”。

（二）工程总承包/设计施工一体化承包管理模式的特征

1、在招投标及合同图纸体系上，“工程总承包”或设计施工一体化承包模式与其他项目承包及管理模式均不同：招标图（采用方案设计或相当图纸）与投标图（扩大初设图纸）已相对分离；2、业主方往往接纳投标人的替代方案设计或优化及深化的方案设计（含项目功能及工艺策划），以审视原招标图纸或获得更好的方案设计（含项目功能及工艺策划）成果；3、在招投标体制上与施工总承包（GC）及所有其他的承包模式均不同，即招投标工作最重要的内容变成了一项技术性工作——方案设计的优化深化，及进行扩大初步设计到标图深度；而评标工作的最重要内容，则变成了对上述技术性工作的详尽评价；4、在开标与评标方式上则往往采用双信封两次开标，即先开启技术标作方案设计优化与扩大初步设计到标图深度的评价，对通过评审的有效投标，才开启相应标书的商务标。评标专家一般分为技术标与商务/经济标两个组别，评标过程冗长，但非此会发生评标走过场情况并留下极大隐患与风险；5、为防止发生投标图纸设计上过大的技术与标准离散性及所造成的投标价弹性，一般由负责前期策划的咨询工程师制定材料设备的品牌清单，通过限定品牌来控制技术与标准的离散性，以增加施工图设计与采购过程的可控制性；6、工期与总价包干，不得通过设计变更等进行经济与工期的索赔；7、可以安排里程碑式的付款，避免复杂的月证书的计量付款；8、监理单位不必再“三控两管一协调”，成为项目的“质量监理”。

（三）工程总承包/设计施工一体化承包的优势

1、充分利用工程设计竞争所获得的优势。因每一家投标人均需独自进行各自的扩大初步设计，这就造成了扩大初设的竞争，从而使业主方改善已完成的项目的功能策划（工艺设计）及方案设计，从而获得有利的工程设计成果；2、节省项目投资。国际工程界有一个共识：通过管理节省投资在项目设计阶段的占比可达到约80%，在采用由业主方委托设计的情况下，获得独家设计权的设计单位很可能发生“多用钢筋，少用脑筋”的情况，业主方亦很难对此防范及有效管束，而通过设计施工一体化承包方式则自然而然地顺利解决这一问题，因为在投标方完成扩大初步设计后，马上就要编制工程量清单报价，差的设计几乎不可能中标，而中标后的设计施工一体化承包方因为要“总价包干”没有动机做出铺张的施工图设计，在设计顾问的监督下也无法降低施工图设计标准。**案例：美国通用电气公司北京医疗设备厂项目，采用设计+建造方式，开标后经审核，技术标合格的有效投标中最高标与最低标的价格差距为21%，而同期北京建筑市场按施工总承包方式招标（按业主方提供的相同施工图报价）的项目，最高标与最低标的合理价格差距仅为约7%，说明其中设计优化带来的节省约占最低投标价的14%。

3、大幅缩减甚至完全避免发生因设计变更导致的洽商索赔，而对于技术构成较为复杂的公建或工业项目，这一洽商索赔的规模可能是巨大的。4、降低项目管理的风险。项目管理主要风险在于项目的工期与投资两个方面，产生的原因则在于项目建设手续、项目设计、项目供货施工各方的责任界面需要很好地协调，但很难协调，极易造成工期与造价的索赔。采用了设计施工一体化承包方式后，则：1）设计与施工的责任由同一家单位承担，原来的两单位外部协调变成了较为有利的承包商内部协调，再加上业主方可将部分工程建造期的政府报批手续转由工程总承包方承担，这就进一步缩小了几项不同工作的界面，使得工程总承包方的管理协调简化，难以发生工期滞后的情况，没有动因也没有合同依据提出索赔。2）因项目施工图、退一步到扩大初步设计图均由承包商编制，图纸发生的错误业主方无责任，即使图纸出现错误也只能在业主方与监理方的监督下修改图纸，但工程总承包方无权向业主方提出任何经济索赔的要求。而工业与公共建筑工程由于设计变更造成的经济洽商往往均达到承包合同价的5-15%，甚至更多。5、明显缩短工程设计与施工的总周期

**案例3：贵州南湖酒店项目。在仅仅确定项目建筑方案设计的基础上，EPC总承包方仅用约6-7个月时间就完成了主体结构工程。6、简化业主方在项目建造期的管理工作。由于业主方及其聘用的项目咨询单位在工程总承包合同签署前所做的大量深入细致工作，使得在合同签署时项目的技术与经济细节已经达到相当的深度，加上EPC工程总承包方式本身具有的特点，使得在EPC工程总承包合同签署后的业主方管理工作大大简化。所以在FIDIC系列合同中，施工合同文件（红皮书/用于施工总承包方式）规定，项目由“工程师”（即专业管理公司）代业主方进行管理，而工程设计、采购与建造合同文件（银皮书/用于EPC工程总承包方式）规定，业主方仅委派“业主代表”最多是顾问性质的公司）即可。此阶段业主方及其聘请的顾问或监理公司的主要工作，一是对工程总承包方编制的施工图纸的审批、设计变更（如发生）的审批、主要材料设备品牌清单的掌控、工程的质量监理、甩项专业工程内容的处理及工程总承包合同执行情况的检查等。目前在中国鲜有具备施工图审查能力的监理公司，往往需要变通为由具有施工图审图能力的设计顾问公司承担，一般情况下业主方会委托原方案设计承担单位作为负责工程设计审图的设计顾问，并与其签订委托方案设计及设计顾问工作的整体合同。（四）《标准设计施工总承包招标文件》的构成与特点1、文件共分为三卷七章，具体构成详见附件“招标文件目录”其中：第一卷主要包括：第一章招标公告/投标邀请书、第二章投标人须知、第三章评标办法、第四章合同条款及格式等第二卷主要包括：第五章发包人要求、第六章发包人提供的资料第三卷主要包括：第七章投标文件格式2、文件的整体评价1）与以往常见的各类标准合同示范文本不同，此文件涵盖范围扩大到整个招标文件，对协助使用人形成完整的招投标文件体系有较大的助力；2）通用合同文件（条款）的编制水准较高，考虑周全，使工程总承包方与施工总承包方的管理责任建立起密切的联系，对以设计单位或施工单位作为工程总承包的主体均能适用；3）文件的重点部分在于第一卷，尤其是其中的投标人须知、评分办法及专用条款的编制。

（四）标准设计施工承包招标文件的构成与特点3、标准设计施工总承包招标文件的特点1）九部委颁发的文本较新，层级较高、适应性较广、质量较好。（北京建筑市场冯泽祥主任语）2）既可以用于工程总承包层面，也可用于专业工程的设计施工一体化分包层面。3）使用此文件的主要困难是合同的专用条款为空白，这主要是因为所适用项目的情况极为复杂，难以统一，只能由专业的工程咨询单位根据项目的具体情况进行编制，该单位需要具有相当的水平与经验。具体编制时可将专用条款内容分成两部分4）由于投标人须知的主要内容须与专用条款的表述一一对应，造成此部分文件的编制亦有一定难度。5）由于FIDIC对于EPC工程总承包的合同定价机制的表述为“一般均为总价包干合同”，为达到甲乙双方的责权利的基本均衡，需要详细表述项目工程总承包方的责任范围、设计与施工的技术标准、所用材料设备的品牌清单、相应的调价方法等，合同及招标文件的附件类型极多，文件深度极大。（五）工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

1、业主方角度1）必要时，聘请具有操作EPC工程总承包模式实际经验的咨询顾问单位配合工作，以避免可能的工作失误造成项目反复与损失；2）清理EPC工程总承包招标前需要具备的基本条件：

①核对项目的土地手续与规划意见书；

②项目的工程方案（建筑设计方案）已经由投资人及运行管理单位反复斟酌并在政府及上级主管单位获备案与批准）；③项目的可行性研究报告已经获得投资人决策层审查批准；④或：项目的政府投资主管部门对项目申请报告进行了备案或核准；⑤项目的专项咨询（节能、环保、地震、社会等）及专项审批（人防、消防、交通、园林、环评等）的同期手续已经办理。3）务必及时编制并确定深度适当的工程设计任务书（原则清楚、方式宽松），作为合同附件纳入工程总承包招标文件；4）务必及时编制并审批项目主要材料设备品牌清单，作为合同附件纳入工程总承包招标文件；5）务必及时编制并审批详尽的设计与施工技术标准，作为合同附件纳入工程总承包招标文件；（五）工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

1、业主方角度6）根据项目具体情况，编制其他必要的合同附件。如“合同网络图及关联文件”（项目管理组织架构）、“大数量小型机具范围清单”、“（HSE）管理体系实施要求”等。7）分析确定项目的全部工程中那些可纳入工程总承包责任范围，确定甩项的“暂估价工程”内容及“暂定金额工程”的具体内容。**列入“暂估价”范围的工程主要是在工程总承包招标时尚未完成方案设计或方案设计尚待上层领导认同，如纳入EPC总承包的总价包干范围，将会影响正常招标的时间；此部分工程可作为专业分包工程，在项目进行中由业主方会同工程总承包方另行招标决定，纳入工程总承包的管理责任，但工程计价依分包合同约定，不在总价包干的责任范围；**列入“暂定金额工程”范围的内容主要是由于在工程总承包招标时，项目的一些外部条件不明，难以判定是否一定需要或如何进行某些工程，因而不具备纳入工程总承包招标（工程设计及报价）的条件。再者就是相关工程是工程总承包方无力或不熟悉进行管理的专业工程，需在此后由业主方在专业管理单位的支持下自行采购，并在此类承包商与工程总承包方间进行协调。但可以规定工程总承包方须向此类承包商提供现场实施管理的便利。5、工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

1、业主方角度7）认真编制设计施工总承包合同的“专用条款”。因为国家发布标准文本中，合同专用条款为空白，而专用条款是需要完全依据相应项目的具体条件与要求而特别编织的，其对项目的管理作用不言而喻，需要给予特别的关注；具体编制时可以分成两大部分分别表述：***一是与通用条款编号与内容完全对应的补充条款或选项。在通用合同条款中，提到需要在专用合同条款中予以明确或选项的共有约70处，包括下列类似表述：“除专用合同条款另有约定外”、“应按专用合同条款约定”、“如法律规定和（或）合同约定，则…”、“指专用合同条款中指明的”、“专用合同条款对…有约定的，从其约定”“可以（应）在专用合同条款约定”；需要根据项目的条件与管理的要求对此部分内容认真研定编写，编号一一对应。***二是原通用条款并未描述，但为项目合同表述的体系完整有必要做出描述的的新内容。上述两部分专用合同条款，后一部分的解释层级应高于前一部分，即在两部分内容出现歧义时，应以后一部分的表述为准。

8）最高投标限价的编制原则与步骤

工程总承包方式下与施工总承包方式下最高投标限价编制的最大不同在于：在招标之前，编制控制价的技术基础只有实施性方案设计图纸，在此基础上原本可编制的经济控制指标只能是较为粗略的确定性估算，但工程总承包合同往往又要求“总价包干”，所以产生了一个较为难于解决的矛盾：应如何编制最高投标限价？建议业主方可以采用如下的步骤考虑：*以可行性研究报告相应科目（即工程总承包方总价包干的施工范围）的投资估算x90%作为编制最高投标限价的基数；**以已编制“工程设计任务书”、“设计施工技术标准”及“主要材料设备品牌清单”的初稿+类似项目相应的工程量（取自有经验的造价咨询公司的数据库）进行的复核，形成初步的最高投标限价；***如初步的限价额与原定编制基数差距不大（一般在3-4%以下）则可直接采用，因为在总价包干的情况下业主方的相应控制能力一般可达到5-7%。如仍超出，则应根据情况改变某些建筑做法或部分限定的主要材料设备品牌，再经测算或进一步的微调，达到约为经批准的可行性研究报告相应科目的93-94%的目标；****预留机动额为相应部分投资估算的6-7%+总投资额的3-7%的“项目预备费”，机动总数额约为项目投资总估算的9-14%，业主方投资受控就有一定把握。

9）业主方采用EPC工程总承包方式需注意的事项

A、理清业主方与工程总承包方在办理项目政府与市政公用手续方面的工作界面，但明确工程总承包方在必要时可以要求业主提供工作便利与支持；B、理清需进行甩项的专业工程内容（主要是将开始EPC总承包招标时难以及时明确的专业工程（一般是指当时无法确定方案设计的专业工程）从总承包合同总价包干范围中剥离开来，以保证项目整体工作周期）；C、理清市政公用工程与建筑安装工程需要协调的界面与责任划分，储备办理政府与市政公用工程报批的专业人才；D、理清水文地质勘察合同，处理好勘察单位工作与EPC工程总承包方设计工作的衔接；E、需要主动考虑向未中标投标人支付投标补偿金的问题；F、小心处理项目的施工图强审安排；G、合理考虑适当的工程设计周期，保证工程设计的必要水准；H、应认识到：招标前期准备工作的质量及招标与合同文件的质量关系到工程总承包投标单位对项目风险的评判，从而对其风险费用的测算影响极大。（五）工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

2、工程总承包方角度（业主方需予以关注）1）最为核心的操作要点是精心做好投标图纸的设计（扩大初步设计）。需要注意避免如下问题（业主方往往在评分办法中做出类似表述）：**初步设计与经批准、作为投标文件技术附件的方案设计脱节；**初步设计的深度达不到国家相关部委“设计文件编制深度的规定”；**初步设计足够优化，但宽裕量不足，具有执行的技术风险；**初步设计不能满足编制工程量清单的要求（即该扩大未扩大）；**中标后进行的施工图设计缺乏监控造成“傻大粗笨”及“错漏碰缺”，此时又不能进行洽商索赔，只得自己承担；在考虑到上述各项要求后，精心设计的核心就是“不浪费”工程量。2）熟悉通用合同条款，认真研究专用条款的全部内容。重点在于：工程分解结构所规定的总价包干范围、对甩项工程的己方责任、有否调价可能、对工程总承包方的处罚、增加项目报建手续的责任等。3）设计与施工两个团队的协调。鉴于设计不善可能出现“傻大粗笨”造成标价过高，或出现“错漏碰缺”造成设计变更的损失又不得索赔，要求两个团队中在设计过程中进行密切联系，并在投标与合同执行过程中有效协调，一般需在两者间形成责任清楚、奖惩严格的标前合同。（五）工程总承包/设计施工一体化承包的操作要点

2、工程总承包方角度4）团队组成及主要管理人员的选派与授权根据GB/T50358:建设工程总承包管理规范的表述，主要管理人员包括项目经理、设计负责人、采购负责人及施工负责人。项目经理能力与授权主要在于对项目全过程的把握及设计与施工两个内部团队的有效协调；设计负责人的主要能力要求是使项目设计团队能够担当起投标图纸的精细减量设计且不出现明显的涉及风险，及避免施工图纸的错漏碰缺，同时要保证全部设计图纸具有良好的可施工性、材料设备的可选择/采购性及新施工工艺的可采用性；采购负责人除有良好的采购能力和经验外，还要能够有效协调上级企业的集中采购体系，保证供应的及时；施工负责人则需具有充分的现场管控及与业主方及监理方良好沟通的能力。总之，项目管理团队应具有强大的项目建造管理（CM）能力。5）巧用专业分包工程的设计施工一体化方式任何参建单位的专业特长均是有限的、即不是万能的，所以工程建设项目在确定4个主要参与方后，往往不会排除专业分包人的介入，对于专业分包人的承包方式，虽然可以采用施工承包方式，但也可以采用设计施工一体化方式，且后者的采用同样可以发挥工程总承包模式的优势，尤其是工期与造价完全的确定性优势。

三、关于对工程总承包的几种错误解读

（一）工程总承包方应承担项目的全部设计工作？（二）工程总承包方应承担项目的勘查工作？（三）工程总承包将自动成为项目的施工总承包？（四）费率招标是工程总承包的定价方式？（五）问题及可以采用的变通操作做法

（一）工程总承包方应承担项目的全部设计工作？

因为工程总承包方式的特征之一就是“设计施工一体化”，所以给以下两类错误认识留下了空间：1、扩大的误读：工程项目设计分为方案设计/工程方案、初步设计及施工图设计三阶段，设计施工一体化的工程总承包方应该承担自方案设计开始的全部设计任务。具体操作表现为，有些建设单位及招标代理机构就设定了包括了从方案设计开始直至施工图设计完成的承包商的责任范围。如此就造成了工程总承包在招标时没有相应的技术文件或较为详细的技术要求。此种错误解读将破坏项目的前期工作基础，因为在这一程序下，可行性研究就没有技术基础了。2、与其相反的误读是，业内一些人误认为：施工方承担了施工图设计就构成了“设计施工一体化”，就是工程总承包了。所以他们确定了以初步设计图为招标采购文件的条件，相应要求工程总承包的投标人只需在此基础上完成施工图纸的编制再编制工程量清单进行投标即可。但上述做法正是国际工程界招标采购施工总承包的方式，我如此说的证据为：国际工程界在采用此种方式招标时，所采用的合同文本就是FIDIC的“施工合同条件（红皮书）”。3、精准掌握的“设计施工一体化”应该被理解为“项目工程设计”与“工程施工”的一体化，而工程设计既不能包括“方案设计”又不能缺少“初步设计”。

（二）工程总承包方应承担项目的勘查工作？

1、此项误读主要产生于老规范表述的：“建设单位可以把项目的勘察、设计的全部或部分”委托工程总承包方完成。2、按照国际惯例与建设程序，确实应该“先勘察、后设计、再施工”，但正因为勘察是为设计创造的基础条件，而设计工作本身就需要分为三个阶段依次进行，所以勘查工作本身也需要分成三个阶段，以便与三阶段设计各自衔接（勘察与设计的规范也都是这样表述的）。3、因为方案设计/工程方案是项目可行性研究报告的一部分，属项目前期工作，而前期工作（就是项目的策划与决策工作）只能由项目投资人/业主方自行承担，承包商无法代劳，所以项目的“可研勘察”（为可研报告所需方案设计所必须）及“初设勘察”（为工程总承包投标时必须准备的初步设计所必须）只能由业主方安排，所以是无法由工程总承包方完成的。4、从项目合同管理的整体性而言，一个项目的地质勘查最好由一个勘察单位连续完成，中间不宜换人，所以项目的勘察更多的应是由业主方在方案设计招标前一次性完成勘察单位的委托合同签署。

（三）工程总承包将自动成为项目的施工总承包？

1、国家的《建筑法》强调对工程建设项目“实行总承包”的制度，该法虽没有对工程总承包方做出进一步的描述，但对施工总承包在项目管理中的责任、权利、义务均作出明确的法律界定；建设行政管理体系也特别强调施工总承包方在项目管理中的作用，如在施工许可证上的四个参与方栏目中，“施工单位”一栏中仅能填入一个具有施工资质的单位。建筑法又规定“主体工程不得分包”，这就为谁可以成为项目的施工总承包单位做出了明确的规定。所以，不具有相应工程施工资质的勘察设计单位，是不能够成为施工总承包的。2、勘察设计单位可以担任项目的工程总承包方，但如果他没有相应施工资质，他必须在中标成为工程总承包方后，另外招标选择施工总承包方。如此操作既容易使项目的工程报价跑偏，在操作程序上也太麻烦了一点。3、建议业主方/建设单位在招标采购工程总承包时，更多采用“允许设计与施工单位组成联合体投标”，并明确规定“如联合体中标，则在联合体签约成为工程总承包方后，其中的施工单位将自动成为施工总承包方”。该招标文件在政府的公共资源交易平台进行备案后，上述操作就都不会发生困难与失误。

（四）费率招标是工程总承包的定价方式？

1、“费率招标”的提出均与不当的项目管理过程操控相关，本身就是一个“怪胎”；既无法律法规空间，也不是国际惯例；2、其产生的原因主要是没有完成真实的“可行性研究报告”（没有捆绑扎实的方案设计），往往仅凭据一个不及不相关联的投资估算形成了“可批报告”，甚至根本没有方案设计就进行了工程总承包招标；3、所产生的后果便是，这个项目管理的过程就丧失了全部的竞争机会：方案设计的招标及择优选定>初步设计的竞争竞价>根据施工图进行的竞争性投标报价；4、项目也没有了九大管理中间极其重要的“范围管理”，中标人仅凭一个所谓的“中标费率”往往就可以任意地操控项目范围；5、工程总承包方式中最为重要的机制之一：“总价包干”的原则在项目范围可以由承包商单方任意调整时便荡然无存；6、完全违背了国家强制规定的政府投资及国有投资项目必须“采用工程量清单计价规范”、必须“设定最高投标限价”的基本原则；7、绝对通不过有关的审计与稽查，责任人届时不得不承担责任（注意要“终身追责”的）；8、在不久的将来一定被明文禁止，需要现在便有所防范。

（五）问题及可以采用的变通操作做法

1、已经按施工总承包方式完成了全部或部分工程设计，是否仍可以改为采用工程总承包方式？2、同一个工程建设项目中能否有两个工程总承包方？3、工程总承包方既不承担项目的设计任务，又不承担施工任务，是否违法？4、在工程总承包项目中，专业分包商较多（如6-7个）是否会影响项目的EPC性质？

四、工程总承包的招标采购

（一）招标前需要具备的基本条件（二）投标人资格的掌控（三）必要的合同附件及其作用（四）需进行两次及以上答疑（五）明确总价包干、暂估价与暂定金额三类工程范围

（六）需要提供充分的回标时间/投标期（七）评标过程及合同商签（一）招标前需要具备的基本条件1、立项文件（包括政府投资的项目建议书、企业投资的项目申请报告）已获得有审批权的政府主管部门审批、或已接受备案及得到核准；2、项目的方案设计/工程方案获得建设单位认定并纳入可行性研究报告；3、建设单位组织编制的可研报告获得有审批权的决策层的批准，可研报告最好经过了独立专业的第三方评估；4、在方案设计确定后已进行了必要的“初步勘察”、取得了初勘报告，可作为进行初步设计的依据；5、相关专项评估或专业评估已进行或完成；（二）投标人资格的掌控1、国家规定：国家曾自1994年始几次颁发了“工程总承包”专业资质，但在2003年宣布废止了工程总承包的专门资质，而在GB/T—50358/2003中，明确规定了“勘察、设计、施工单位可在所具有资质允许的范围内进行工程总承包”；2、工程总承包与施工总承包：勘察设计单位单独投标并中标，则只能成为“工程总承包”，并在中标后另行招标确定“施工总承包”；联合体投标并中标，可由其牵头单位作为“工程总承包”，同时在备案的招标文件中明确规定：中标联合体中的施工单位将自动成为项目的“施工总承包”；3、招标人可确定是否接受联合体投标：1）如在相关行业领域已较广泛存在同一单位具有设计施工双资质情况，可不接受联合体投标；2）否则则需接受联合体投标，但分两种情况：A、要求其中的设计单位与施工单位具有股权关系，并由两者中的上级单位作为牵头人；B、允许任意两个设计施工单位组成联合体并投标；对项目建设单位而言，显然前者较有利；4、联合体牵头人：除以上表述联合体成员间具有股权控制关系外，应以施工单位作为联合体牵头单位；5、共同投标协议：如属联合体投标，应明确规定需在投标时提交“共同投标协议”，明确规定联合体成员间的项目责任、权利及义务。（三）必要的合同附件及其作用1、“工程设计任务书”作用：投保人进行技术标设计及中标人进行施工图设计的规范文件；2、“设计施工技术标准”作用：中标人（施工总承包）进行施工及小规模采购的依据；3、“主要材料设备品牌清单”作用：投标人进行投标报价及招标人进行招标文件指定重要采购的依据；4、

“合同网络图及关联文件”（项目管理组织架构）作用：招标人进行主要专业分包方企业品牌控制的依据；5、“列入暂估价范围的专业工程清单”作用：确定不列入“总价包干范围”但仍属总包下辖分包工程的依据；6、“列入暂定工程范围的专业工程”作用：确定可能发生不确切专业工程范围的依据；7、“大数量小型机具范围清单”作用：确定集中询价确定小机具厂牌及单价、但仍交由承包商自行采购的

范围8、“项目质量、职业健康/安全/环境（HSE）管理体系实施要求”作用：业主方对工程总承包“四位一体”管理进行同步有效控制的工具

（四）需进行两次及以上答疑

1、鉴于国内推行工程总承包方式时间较短，认识较为混乱，多数采用工程总承包的项目往往存在一些纰漏，不够成功，所以很多工程总承包项目的投标人对完整完善的工程总承包招标文件并不熟悉，拿到招标文件后会有较多的不理解与问题，需要进行答疑时予以澄清；2、又鉴于技术构成复杂的项目，投标技术文件（初步或扩大初步设计图纸）的编制过程很长，往往在最初不能暴露全部潜在问题，所以一般需安排2次及以上的答疑，第一次一般安排在发出招标文件后5-7天，能解决多数的商务经济标问题，第二次一般安排在此后15天左右，尽可能暴露全部问题；3、答疑方式可分为答疑会集中答疑与招标代理会交易平台网上答疑，但集中地当面答疑效果更好些，程序也简化些；但需注意招投标法规定在投标15天前，投标人可以随时提出质疑，招标人必须在投标期前15天予以解答；4、如采用答疑会方式答疑，则在每次答疑会后需要作出书面答疑文件（可为电子文件）提交给全体投标人并要求签收。

（五）明确总价包干、暂估价与暂定金额工程范围

1、列入暂估价范围的专业工程

列入暂估价范围的专业工程是指发包人在发包时，已经确定需要纳入本合同EPC工程范围内，但尚难以确定相应工程最终设计方案的部分专业工程。对列入暂估价范围的专业工程，需在合同执行期间，由发包人会同承包人并在发包人主导下，另行确定方案设计或工程设计图纸，进行供货/施工分包或设计施工一体化工程分包的招标及决策，并由承包人提供现场服务便利及进行总包管理的专业分包工程。

列入暂估价范围的专业工程承包方均作为EPC工程总承包方的分包方，接受总承包方的管理与服务便利；承包人应就该类分包工程向发包人承担全部及连带责任。2、列入暂定金额范围内的工程

对其他属于本项目范围内但又未纳入本合同范围的暂定金额工程，具体范围详见《合同网络图及关联文件》。发包人负责通知承包人与相关工程参与单位衔接，承包人应向相关工程参与单位提供其工程所需要的现场配合便利条件（即总包配合与服务），所需服务费用纳入本次投标的工程总承包管理费，暂定金额工程施工单位进场时，EPC总承包单位不得再收取费用。除非相关工程参与单位自身的原因，造成工程总承包方合同范围的暂定金额工程衔接不畅，影响工程的，责任由承包人承担。3、总价包干范围内的工程

凡纳入本项目可研报告范围又不属于暂估价/暂定金额范围内的工程。

（六）需要提供充分的回标时间/投标期

1、EPC工程项目的建设单位应从容但适当加快项目前期的工作进度，以便给项目的工程总承包招标采购预留较为充分的投标时间；2、依据项目技术构成的复杂程度，投标人完成项目技术标（初步设计或扩初设计）的正常时间应参考同行业内设计单位完成同深度设计一般所需时间+10-15天确定，也可根据招标前所做问卷调查/行业市场测试得到的答复结果确定；3、一些建设单位自己负责的前期工作时间不抓紧，到了工程总承包招标采购时又不合理地压缩投标期，这样做的结果就是各投标单位因没有较为充分的时间分析招标技术文件（方案设计及说明）的内容，必要时做某些替代的方案设计，并进行优化的初步或扩初设计，甚至产生了某种因考虑不周的设计风险与错误，那就会违背采用工程总承包的初衷，丧失通过优化设计节省项目投资的机会。（七）评标过程及合同商签1、双信封两阶段开标按国际惯例，工程总承包招标采购一般均采用“双信封两阶段开标”的方式进行，即将投标文件分为技术标与商务经济标两部分并分别封装，第一次开标时只开启技术标（含投标书），并进行评审，对通过技术标评审的投标人，再开启其商务经济标，而对未通过技术标评审的投标人提交的商务经济标，则做废弃处理。2、评分办法、

对投标文件总评分则可以：1）采用技术标通过式评分，即对第一阶段通过技术标评审或曰技术标评审合格的投标人，在第二阶段开启其商务经济标，然后仅凭据其商务经济标的评分高低决定中标人；2）采用综合评审式评分，即对第一阶段通过技术标评审或曰技术标评审合格的投标人，在第二阶段开启其商务经济标并获得评分，然后将这些投标人两阶段分别获得的评分汇总成为总评分，再按总评分高低的排序决定中标人；

一般认为：技术标水平的高低在一定程度上代表了所建成项目的质量与品质，所以综合评分方式更为有利于投资人。7、评标过程及合同商签3、评标委员会/专家组的组成

对于双信封两阶段开标方式，因技术标与商务经济标的评审内容差别很大，所以一般应分别组建评审专家组，其中对技术标的评审，目前很多地方的建筑市场/标办或刚刚实行的“政府公共资源交易中心”仍未单独设立“勘察设计专业”的专家库，所以可以“依法组建”即由招标代理机构设立此方面的专家库，并从中随机抽取参评专家。具体做法可以是在一个评委会中设置两个专家组，确定评委会主任及两个专家组的组长，评委会主任参加全过程的评审，两阶段评审由各自的专家组负责进行，评分由专家组全体成员签署，而总评分则由评委会主任与两个组长共同签署。4、配合评标工作小组的设立如业主方为项目聘请了工程设计顾问单位，在“政府公共资源交易中心”及“招标代理”均难以抽取技术标评审专家，或无法组建一个评委会+两个专家组体系时，则可以由工程设计顾问单位指定其项目团队的专业工程师组成配合评标工作小组协助评委会或技术标评审专家组进行评标，工作小组的审查意见应提供给评委会供其参考，但对评委会不具有约束力。（七）评标过程及合同商签5、清标

鉴于招标文件仅提供格式工程量清单，而投标工程量清单均是每一投标人根据各自编制的技术标分别编制的，容易出现错误与误差，为避免中标后存在的合同争议风险，一般应在第二阶段开评标过程中进行清标。在业主方聘用了工程造价顾问单位的情况下，可由该顾问单位的项目人员组成配合评标工作小组协助清标；如不可行，也可从“政府公共资源交易中