万科流程管理手册

万科的流程管理

万科集团总经理郁亮：“我们有一种最底线日勺原则，就是做简朴，而非做

复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长期之计J

“在万科，并不是所有时候都规定下级服从上级，但却是所有时候都规

定所有人服从制度。万科日勺内部网站上有一种制度规范库，从中我们看到，

其制度重要是工作指导型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工

碰到什么事情应当怎样做，而不是应当向何人请示。规范的制度体系使得

万科内部很少看到繁冗丛J请示汇报，提高了工作效率，减少了内部交易成

本。另首先，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规

范的结晶二

万科开展流程管理的过程

1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…

从2023年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在

从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系

统借助IS09001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳

万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的有关性及各部门改（接

口关系，企业决定在所有部门推进基于流程管理的IISO体系，由主管总办

的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基

础上增长流程及质量管理，详细组织由当时日勺总办主任唐激杨主管，由部

办芳菲负责组织协调。后来其他企业的流程或ISO项目也基本由总办组织

协调。

2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程

深圳万科在启动IS09001体系时，诸多企业已经通过了该体系，包括

房地产及建筑行业内的企业。不过大部分企业虽然通过了认证，却并没有

到达预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，企业内近二分之一的员

工并不承认这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组组员更多的从思

想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提高内部管理体系。流程

是组织运行11勺基础，诸多员工对现行流程运作不太满意，但愿可以通过流

程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤

其是部门经理及主管层面。

3）万科流程项目的延伸：6家企业已经完毕项目，1家正在进行中

在深圳万科完毕ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都

也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，

而其他企业以流程优化或流程再造口勺项目立项，没有进行IS090001认证,

但在流程体系设计时都包括了质量管理体系的内容。截至2023年终，除

成都万科的I项目正在进行之中，其他企业的项目已经基本完毕。后来区域

企业所管辖口勺下属企业如深圳区域企业内的广州万科、东莞万科、佛山万

科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本

一致。

4）万科流程管理日勺效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可

延续性

伴随企业日勺大力推进，员工意识和习惯H勺不停形成，企业员工对流程

管理的承认度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表达：对流程

管理的认同率从一开始的50%已经上升到目前的90%以上，实际上通过

流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统

的管理体系已经看到了效果。首先伴随万科的规模不多扩张，项目不停增

长，带来了管理的难度不停增长，由于事前设计了系统规范的流程管理体

系，从而防止了也许的管理上的混乱，防止了管理的不一致性引起的管理

效率的I下降。如深圳区域企业内的新建立的广州企业/东莞企业/佛山企业/

中山企业由于基本上直接采用了深圳企业的统一的管理体系，保证了区域

企业及各企业之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，原则化的运

作管理保障了管理的一致性和可延续性，防止了依托管理者经验式管理

（尤其是项目经理）而也许导致的管理风险。

万科的流程构造

1）万科流程的横向构造

万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而

不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证

/项目筹划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流

程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包

括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分企业增长了预

算管理的内容，在横向构造上采用PDCA管理循环构建，覆盖筹划/实行/

检查/改善类的流程。

2）万科流程的纵向构是

万科流程日勺纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵

向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和原则也作为流程管

理的内容加以明确，集团的管理文献同样按照程序（制度）/指导/表格等

层次划分，各分企业在集团基础上建立自身运作的程序/指导和表格，在深

圳万科的文献管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和原

则/国家和行业规范/各类原则协议文本等共七类文献。

万科的流程构造设计相对比较简朴，符合ISO规定，层次也不复杂化,

每家企业流程在80-100个之间，一二层文献平均在20・25个之间，其他

是第三层的指导类文献，有些房地产企业流程文献构造过于复杂和细分

（有一家企业据称有近1000个流程文献）导致流程之间的接口无法体现,

也增长了使用和执行的难度。

如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质

预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购

流程/采购方式指导流程等。

流程文献中内容包括流程目的/流程范围/流程负责人/流程图（反应在

各部门或岗位的活动流转），流程措施描述/流程输入输出以及支持文献等

内容。（一份流程清单）

3）万科流程之间的接口

流程的I接口重要体目前流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的

接口，完毕活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出

关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表达出流程之间的接口关

系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应

商的选择）在流程中进行描述，清晰的I表述这些关系将有助于实现流程导

向的管理思想，防止流程执行过程中产生的I断点。通过将流程活动与对应

的I岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的I接口关系。实际上组织内部

的运作就是通过流程之间口勺互相关联而构成的流程网络构成欧I流程管理

体系来实现组织目的的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的

高效运作。（一份采购流程的一部分）

万科流程的特点

万科流程有6个特点，体目前目的、构造、理念、内容、形式和执行

方面

1）目的上：基于目的导向，支持万科的关键价值观

万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡

（BSC）引入房地产行业的企业，追求的目的愈加重视平衡性，即过去、

目前和未来日勺平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过

去/股东）的同步，同样关注运行过程指标、客户指标和员工学习成长指标

（未来/客户和员工）。

同样万科日勺流程设计反应并支持其关键价值观：

一持续增长和领跑：通过财务指标体现，其关注和支持日勺流程除了财

务管理方面日勺流程外，关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流

程;

一客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现，关注和支持日勺流程包

括了从项目论证开始到客户关系管理全过程，并通过客户满意测量来理解

客户满意度，评价各专业工作的质量；

一阳光照亮的体制：通过运行指标体现，同样通过价值链的全过程的I

有关流程来支持；

一人才是万科的资本：通过学习成长指标体现，关注和支持的流程包

括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程。

关注视角指标关键价值观支持流程

财务集团资源回报率净利润

总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持

续的增长和领跑

财务管理流程投资决策流程

项目论证流程预算管理流程

成本管理流程

客户客户忠诚度

市场占有增长率客户是我们永远日勺伙伴客户满意测量流程

客户投诉处理流程

价值链中所有有关流程

运行过程项目经营计划关键节点完毕率

专业工作满意度

（规划设计、营销、工程、客服物业管理）阳光照亮的体制

（专业、规范透明）价值链过程有关的60—80个主流程及子流程

学习成长员工综合满意度

人力投入产出

骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程

人力资源管理有关流程

2）构造上：构造上的系统性

在前述1.3中已经阐明了万科的流程构造，从中可以看出万科的流程

强调系统性，围绕企业目的，在横向上基于PDCA管理循环，并满足IS。

9001的规定，包括了管理筹划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程

以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合有

关的管理支持流程，纵向关系上体现了有关的层次（4层构造）及互相关

联关系，内部关系上反应了有关欧I接口关系。

3）理念上：全程关注客户、聚焦客户

在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关

注焦点，关注客户、聚焦客户。

全过程日勺关注表目前：

在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对

关注客户：

项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位日勺分析；

项目筹划流程中基于客户需求日勺产品的定位分析；

设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户日勺直接参与评

审；

设计变更流程中对也许影响到客户承诺的I内容进行评审并及时告知

客户；

销售过程中及时提醒也许影响到客户未来满意的不利原因，如周围的I

环境及不可预见、不可控的变化；

项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；

投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；

客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；

服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观，

再购房的折扣等等。

在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有

关或者哪些活动与客户有接触界面，怎样进行接口，与否影响到客户或者

怎样与客户进行沟通，并且在流程图中但凡与客户有关的活动都需要体现

出来，并将客户置于最前端。

对流程运行成果的评价：客户的I评价作为衡量流程绩效最重要的I原

则，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务

及物业管理口勺流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程自身的设计及流

程的运行绩效。

4）内容上：关重视点与价值链各环节日勺重点一致性

在流程日勺内容安排上，基于流程一般所关注的目的A（数量）、Q（质

量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡,

但根据房地产价值链的特点，在不一样的流程所关注的重点有所区别。

万科的“7对眼睛”一对风险的关注：

越靠近房地产价值链的前端（从投资筹划到规划设计），经营操作风

险越大，但对整个项目的利润奉献越高，因此在流程设计时重点需要关注

风险控制及成本控制，如项目论证流程、项目筹划流程和规划设计流程中

重点关注与风险控制和成本控制有关的影响活动，万科强调在项目论证过

程中的“7对眼睛”决策（项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服

务、物业管理），就是为了有效控制决策风险。成本管理从投资筹划开始

就要启动，到设计流程都要尤其关注成本，由于设计决定了房地产开发成

本的70%以上，从项目估算、测算、预算、决算全过程，在施工图完毕后

最终确定目的成本，房地产平均利润率越低的都市其成本控制越是重要，

诸多企业采用了限额成本设计。

在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区，决定了利润的

最终实现大小，在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本（包

括签证）的管理，尤其关注设计质量对后续工程进度和质量的影响，因此

在设计流程中每个阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计）

的设计深度规定及设计评审工作是重点关注欧I内容。而对施工过程的质量

管理体系的建立和实行以保证最终产品的质量目的的到达也是流程关注

日勺重点。

越靠近价值链的后端经营操作风险越小，但对品牌的影响及客户忠诚

度日勺建立非常重要，因此重点关注服务流程及客户关系维护有关的流程，

关注影响到客户满意的有关服务活动，同步通过对客户满意的调查，识别

客户的需求及产品有关的产品设计、工程质量及服务信息，为未来的项目

提供重要的输入信息，并改善产品和服务质量，提高客户满意。

5）形式上：强调指导性和可操作性

万科的流程文献正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工怎样完

毕有关的工作，包括活动的环节和措施，输入输出的规定。这与诸多企业

的制度不一样，在协助万科建立流程文献时，我们曾经提出一种基本原则：

用一种新员工的原则来衡量文献的指导性与否充足。就是假如你是一位新

员工可以不仅看懂流程文献的内容，并且可以按照流程文献中的环节完毕

有关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指导时，就阐明流程文献具

有指导性了。有些企业但愿流程可以简朴表述，其实简朴的表述员工虽然

轻易接受，但假如流程自身运行不简朴，这样欧I流程就没有指导意义了。

我们在追求流程自身简朴、高效的同步要保证流程运行的措施指导比较详

细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一种重要方

面。

流程的I可操作性表目前四个方面：流程与既有资源相匹配、流程可以

低成本运行、流程中职责措施明确、流程的多路选择。

流程与既有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备（包括IT）与流

程亲密有关，尤其是人员的技能对流程的影响，理论上流程日勺设计首先基

于流程需要到达的目的来建立一种“原则”日勺流程，然后来提出有关岗位

的能力规定，配置可以满足能力规定的员工来完毕。但往往不一样的员工

虽然完毕同样H勺流程，其最终的绩效到达会有差异，正如同样的设计流程,

无论流程怎样详细，但不一样的设计师其最终设计出的成果有很大差异同

样，设计师的水平（员工技能）带来的差异是其中一种重要原因，因此在

设计流程时同样需要考虑员工的现实状况能力，到达流程的最优化，有时

组织的1自身的经验和能力对流程同样产生影响，如万科的设计管理流程中

原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集

团总部进行评审和决策，但伴随深圳和上海区域企业设计能力的不停提

高，集团总部取消了流程中评审决策的I活动，而基本上有区域企业自行决

策，集团总部只需进行立案。但对其他企业由于能力和经验的原因，尚需

要通过集团口勺评审和决策。

流程可以低成本运作：过于复杂的流程或者规定过高（表目前对目的

和措施）的流程也许导致流程的运作成本过高，包括资源如人员、时间和

资金的投入，过多的无效的活动包括监控点的设置也许导致影响到流程的

可操作性。如一种考核流程，假如一家超过150人的企业每月都需要对每

个员工进行评价考核并进行强制排序，或者进行360评彳介，对于需要到达

的目的，这样的流程运作成本就会非常高。再如万科的成本管理流程中规

定对目的成本进行监控，同步对每月的预期成本进行控制，将成本控制分

解到每月，每个部门，到每个岗位（万科的责任成本体系），每个部门需

要编制成本台帐反应成本日勺需求和实际到达状况，假如没有一种IT系统

来支持这样日勺流程，其运作成本和效率也会比较高，从而影响到流程的可

操作性。

流程中的职责措施明确：流程的运作需要岗位来完毕，因此在流程中

需要明确每项活动的完毕者或责任者，万科在描述流程时基本都规定描述

到岗位，尤其是波及到需要决策的活动如评审、审核、同意等必须明确到

详细岗位，以保证流程有关责任的贯彻。每项活动的措施尽量的详细详细,

对某些影响到流程绩效目的的要点（CP点）必须有明确详细的操作措施,

详细阐明怎样进行。细节上语言的表述明确，防止使用不确定的字眼，如

必要时、也许时、容许的状况下、有关部门，防止使用没有任何操作性和

任何指导意义的形容词。

流程的多途径选择：有些流程需要根据不一样的条件设置不一样的途

径，以实现效率与风险的平衡，一般会波及到为符合企业的授权体系及不

一样的内外部环境下流程的不一样途径，如采购及招投标流程中不一样的

费用审批权限，不一样的材料种类都也许采用不一样的I流程，再如不一样

类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不一样的途径，

往往风险越低的流程监控点越少，途径越短，这样既保证了流程的运行效

率又可以有效控制风险。假如这些流程采用同样的途径完毕就减少了流程

的可操作性。在万科的流程中这样多途径的流程同样贯穿房地产开发欧I全

过程。

6）执行上：成果的闭环及自我提高功能

任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程，如项目筹划流程重要

的目的需求之一是产品可以精确定位并满足定位客户的需求，因此首先需

要对市场进行分析，确定细分客户群，对此类客户群的需求进行分析，根

据定位的客户H勺需求确定产品的定位，形成产品定位筹划书，最终需要对

产品定位筹划书进行评审来确定产品定位与否合适，客户需求能否得到满

足，从而形成闭环。同样在设计变更流程中提出的变更需求与否得到贯彻

需要进行跟踪，以保证变更得到有效执行。诸多企业的设计变更流程不完

善，重要体目前只有变更的发出，但一种项目完毕后究竟发出了多少次设

计变更单，有多少变更在规定期间内有效执行，没有岗位进行跟踪，这就

是流程没有形成闭环，某些企业常常出现某些设计变更单在流转过程中消

失了！在进行签证结算时找不到对应的变更根据。

万科流程设计过程中同样碰到过类似问题，后来通过强调流程的闭环

规定，所有流程都需要关注流程的最终输出与否满足输入的目的规定，从

理解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部

也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目

叽

流程在形成闭环的同步需要具有自我提高的功能，通过流程的执行改

善流程的绩效，这往往需要通过对流程运行成果的有关数据或信息加以分

析，如客户投诉处理的流程，假如从闭环需求日勺角度来看，对每个投诉处

理的成果进行跟踪，保证客户时满意。从更深层面，投诉流程更要关注通

过该流程可以最终减少客户的投诉，提高客户满意度，可以通过对客户需

求及客户反馈日勺问题进行分类记录，分析每类问题产生口勺原因，进行内部

改善，提高产品设计、施工、服务质量，防止同样的问题再次发生，从而

最终提高客户满意度和忠诚度，这就是流程的自我提高功能。

万科每月需要将客户的投诉进行分析，填写月报并上报集团总部，对

某些重大或有案例价值欧（投诉会形成案例公布给所有部门。

同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变

更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提高功能。如设计变更的I

流程自我提高体目前减少项目开发过程中的设计变更，经典的设计变更流

程中将设计变更划分为8大类型，如设计差错、设计缺漏、设计优化、成

本优化、营销效果改善、客户申请、客户投诉、工程优化等，在变更提出

时及项目完毕后对所有的I设计变更进行分析，识别变更的重要原因，并通

过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生。在万科和金地建立了知

识库系统，其目的之一就是为了通过对过往经验总结，提高项目运行质量。

设计变更流程的变更分析：

万科流程管理的启发：获得项目成功的4大要素

通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要获得

流程管理的成功需要关注四个方面：一推、拉、引、跟

1）高层的重视和推进•“推”

流程管理日勺项目是关注操作层面日勺工作，也是一项组织变革，贯穿于

每个项目过程及几乎所有的部门，同样波及到有关部门的互相配合以及权

责的再分派，因此在此过程中必然会碰到某些阻力，因此高层的重视就变

得非常重要。高层要保证员工思想和意识上日勺统一，这样才能保证变革的

成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身

按照流程的规定执行。万科流程的项目大多数分企业是有总经理办公室组

织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目

的顺利开展也起到了增进作用。

根据万科以及数十家企业的征询经验，对于诸多企业的责任体系