全书课件：现代企业管理

现代企业管理第一章企业与管理概述第一节企业一、企业的概念、特征（一）企业的概念（二）企业的特征1．直接为社会提供产品和服务。2．生产经营活动的目的是追求利润。3．实行独立核算，自负盈亏，拥有经营自主权。4．具有法人地位。5．须照章纳税。二、企业的构成要素1．人力。2．财力。3．物力。4．信息。5．时间。三、企业的类型第二节管理一、管理概念所谓管理就是在特定环境中，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织、目标的过程。二、管理的要素1．管理者。2．管理对象。3．管理目标。4．管理方法。5．管理环境。三、管理分类第三节企业管理一、企业管理的概念与性质(一)企业管理的概念企业管理是指企业管理人员根据企业内部条件和外界环境，确定企业经营方针和目标、并对人、财、物各要素，供、产、销各环节进行计划、组织、指挥、协调、控制，在提高经济效益的前提下，以实现经营目标的全部活动。（二）企业管理的性质1．企业管理的自然属性。2．企业管理的社会属性。二、企业管理的职能1．计划职能。2．组织职能。3．指挥职能。4．协调职能。5．控制职能。（1）X、Y理论（2）Z理论三、企业管理理论发展（一）企业管理活动的产生和早期管理理论（二）古典管理理论1．泰勒的“科学管理”理论。2．法约尔的经营管理原则和管理要素。（三）行为科学理论的创建1．关于人性理论。2．关于激励理论。（1）需要层次理论（2）期望理论（3）公平理论（4）双因素理论（四）现代管理理论的发展四、企业管理基础工作的主要内容1．标准化工作。2．定额工作。3．计量工作。4．信息工作。5．规章制度。6．职工教育。7．班组工作。五、企业管理组织机构的形式（一）企业组织机构的设置原则1．统一领导、分级管理。2．应有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。3．即要分工合理，又要注意协作和配合。4．要做到权责结合。5．稳定与适应结合原则。6．执行与监督分段原则。（二）企业管理组织机构的形式1．直线制。2．职能制。3．直线职能制。4．事业部制。5．矩阵组织结构形式。第二章企业经营管理第一节企业经营战略一、经营与经营管理的概念经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。二、企业经营战略的概念及其产生三、企业经营战略的特点1．全局性。2.长远性。3.抗争性。4.纲领性。四、企业经营战略的分类五、经营战略管理的过程第二节企业经营环境分析一、企业的外部环境（一）经济环境1.市场环境。2.宏观经济环境。3.税收环境。（二）技术环境（三）政治和法律环境（四）社会和文化环境二、企业的内部条件三、企业综合的战略分析与选择第三节市场调查一、市场的含义和分类（一）市场的概念狭义市场是指商品交换的场所；而广义市场是指商品（包括服务）交换的场所和领域，是一切商品交换活动和关系的总和。（二）市场的分类二、市场调查的内容（一）市场调查的定义市场调查指对买卖商品的现场进行调查，它运用科学的方法，有目的有系统地搜集、记录、整理、分析有关市场各种情报资料。了解和掌握市场的现状及其发展趋势，对企业的生产经营活动有重要作用。（二）市场调查的内容1.市场需求的调查。（1）购买力（2）购买动机和购买行为（3）潜在需要2.对竞争者的调查。（1）竞争对手总体情况调查（2）主要竞争对手能力。（3）主要竞争对手发展新产品的情况三、市场调查的方法和步骤（一）市场调查的方法1.询问法。2.观察法。3.实验法。4.抽样调查法。（二）市场调查的步骤1.预备调查阶段。2.正式调查阶段。3.结果处理阶段。四、调查表的设计（一）问卷的定义（二）问卷的类型1.按研究课题性质和目的划分。（1）无结构型问卷（2）结构型问卷2.按调查方式分。（1）自填问卷（2）访问问卷（3.按问卷传递方式分。（1）报刊问卷（2）邮政问卷（3）送发问卷三）问卷的结构和内容1.前言部分。2.个人特征资料部分。3.事实性问题部分。4.态度性问题部分。(四)问卷的提问与回答的方式第四节市场预测一、市场预测的作用及可行性（一）市场预测的含义及作用预测是指运用科学知识和手段，对未来事物发展趋势所做出的定性和定量的估计。市场预测是指利用市场调查所得到的历史统计资料，利用科学的方法和数学模型通过对影响市场需求的各种变化因素所进行的系统的调查研究，探索市场需求变化的规律及今后的发展趋势，对产品的市场需求量做出测算、估计和判断，从而为企业制订计划和进行决策提供依据。市场预测的主要作用有：第一、市场预测是企业进行决策的依据。第二、市场预测是企业制订经营计划的依据。第三、市场预测是企业转换经营机制的需要。（二）市场预测的可行性原理1、连贯性原理。2、类推原理。3、相关性原理。二、市场预测的步骤第一、确定预测目标。第二、收集分析资料。第三、选择预测方法。第四、进行预测。第五、分析预测结果。三、市场预测的方法（一）定性预测方法定性预测是预测者通过对影响市场变化的各种因素的分析、判断，根据经验来预测市场未来的变化。1、主观概率法。2、经验判断法。（1）经理人员意见法（2）销售人员意见法（3）顾客意见法3、德尔菲法。（二）定量预测方法 定量预测是利用历史资料或经济现象的相关变量之间的关系，运用数学方法，选择适当的数学模型进行预测，有时还要结合计算机技术，对事物未来的发展趋势进行数量方面的估计与推测。1、时间序列预测法。时间序列又称时间数列，是将某种现象的数量变化，按时间的先后顺序排列而成的数据形式。时间序列预测法就是利用市场现象的时间序列，通过统计分析和建立数学模型，对市场现象进行定量外推的预测方法。（1）简单平均法（2）加权平均法（3）移动平均法（4）指数平滑法2、回归分析预测法回归分析预测法是通过对预测对象和影响因素的统计整理和分析，找出它们之间的变化规律，将变化规律用数学模型表示出来，并利用数学模型进行预测的分析法。第五节经营决策一、经营决策的涵义及分类（一）决策的涵义决策是人们对未来行为方式进行判断、选择的各种思维活动。决策有狭义和广义之分，狭义决策是指行动方案的确定或决定；广义决策是指人们为了达到一定的目的，运用科学的理论和方法，提出、选择并实施行动方案的过程。决策具有以下几方面的特征。第一、决策具有明确的目标。第二、决策是一个过程。第三、决策的核心是选优。第四、决策具有风险性。（二）经营决策的类型1．按决策目标与所用方法分，可分为定性决策和定量决策。2．按决策问题所处的条件或性质分，可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。二、经营决策的原则和程序（一）经营决策及其意义经营决策是指在市场调查和市场预测的基础上，从几个可行方案中确定最优方案的过程。经营决策在企业经营中起着十分重要的作用：第一，经营决策是现代企业经营管理的核心；第二，经营决策是决定企业生存和发展的关键；第三，正确的经营决策是促进企业全部工作发挥作用的手段。（二）经营决策的原则1.目标性原则。2.系统性原则。3.经济性原则。4.可行性原则。5.创新性原则。6.科学性原则。7.群众性原则。8.政策性原则。（三）经营决策的程序1.提出问题，确定目标。2.制定可行方案。3.方案的评价和选择。4.决策方案的实施和反馈。三、经营决策的方法（一）确定型决策确定型决策是指各方案的实施只有一种明确的结果，并且能够确定地计算各方案的损益值，从中选取满意方案的决策。1.线性规划法。从数学上说，线性规划是指求一组变量的值，满足一组线性等式或不等式的约束条件下，使一个线性目标目标函数取得最大值或最小值的方法。（1）线性规划的结构线性规划的结构由决策变量、目标函数和约束条件三部分构成。（2）线性规划决策的一般步骤和方法。2.盈亏平衡分析法。（1）盈亏平衡分析的基本原理通过盈亏平衡点的分析，可以预先判定产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损，为企业经营决策提供科学的依据。（2）量、本、利分析和盈亏平衡点的确定盈亏平衡分析，也称量本利分析，主要研究决策方案的销售量、生产成本与利润之间的函数关系。（二）风险型决策风险决策具有以下特点：第一、具有决策值达到的决策目标；第二、存在可由决策者选择的两个或两个以上的可行方案；第三、每一个方案都存在着不以决策者意志为转移的各种自然状态；第四、各种方案在各种自然状态下的损益值是可以确定的；第五、各种自然状态发生的概率是可以估计得知的。决策树法是以各个方案在不同自然状态下的期望值为依据，通过计算作出择优决策。这种方法的优点是：（1）对某一方案的有关因素能直观地描述；（2）可以明确的比较各方案的优劣，特别适用于复杂问题的多层次决策。决策树由结点和分枝所组成的。结点有三种：决策点，用符号“□”表示，用它表明决策的结果；状态结点用符号“○”表示，用它表示各种自然状态所能获得的效益；结果结点用符号“△”表示，用它表明某一种自然状态可能得到的损益。从决策点引出的分枝称为方案分枝；从自然状态结点引出的分枝称概率枝，每一枝条代表一种自然状态。用决策树进行决策，一般按三个步骤进行：（1）绘制树形图先画出决策点，自左向右逐级展开。（2）计算期望值期望值的计算由右向左按逆向顺序进行。首先根据各种自然状态的发生概率，分别计算每种自然状态的期望值；再计算状态结点的各个分枝期望值之和，并把数值标于状态结点之上；然后是决策点的计算，把每个状态结点上的期望值减去它前面的方案枝上的投资数值后，哪个方案枝的汇总数值最大就把它下到决策点上。若决策目标是成本、费用最小或最少时，则取汇总数值最小的。（3）剪枝剪枝即方案的优选，经过比较，不采用的方案都剪掉，在方案枝上打上“//”表示。（三）不确定型决策不确定型决策方法是指在对决策问题未来不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计几种可能发生的自然状态，并计算各备选方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。采用的准则有乐观准则、悲观准则、后悔值准则和折中值准则等等。1、乐观准则。乐观准则又称为大中取小法，即将各方案最有利的自然状态出现的概率视为1，其他状态皆为零，以此为条件进行决策。2、悲观准则。悲观准则又称小中取大法，即将各方案最不利的自然状态概率视为1，其余皆为零，并以此为条件进行决策。3、后悔值准则。后悔值准则又称为大中取小法，即以最小的最大后悔值为依据作为判断方案优劣的准则。4、折中值准则。折中值准则又称乐观系数法，它是把最有利和最不利状态的概率估计在0-1之间，使这两种状态成为具有互补关系的数值，那么就可以减少过于乐观或过于悲观造成的损失。第六节经营计划一、经营计划的概念二、经营计划的种类和主要内容三、经营计划的指标体系1.某地区通过抽样调查，收集到家庭人均月收入（百元）与年平均每百人拥有洗衣机数量的资料如下表所示。要求以家庭人均收入为自变量，年平均每百人拥有洗衣机数为因变量，建立一元线性回归模型，并预测当家庭收入为6.0时平均每百人拥有洗衣机数。人均收入（百元）

1.51.82.43.03.83.94.45.05.4洗衣机数（台/百人）

4.85.77.08.310.912.413.113.615.3解：列表计算，，，的值。资料序号xiyixiyixi211.54.87.22.2521.85,710.263.2432.47.016.85.7643.08.324.9953.810.941.4214.4463.912.448.3615.2174.413.157.6419.3685.013.6682595.415.382.6229.16合计31.291.1357.2123.42由公式可得：

=31.2÷9=3.5；=91.1÷9=10.1由公式可得：b=（357.2-31.2×91.1÷9）÷（123.4-31.22÷9）

=（357.2-318.6）÷（123.4-108.2）

=38.6÷15.2=2.4a=10.1-2.4×3.5=10.1-8.4=1.7

由预测方程可得：y=1.7+2.4x=1.7+6×2.4=1.7+14.4=16.1(台/百人)即当家庭收入为6.0时平均每百人拥有洗衣机数为16.1台。2．某企业生产A、B两种产品，它们分别要消耗甲、乙、丙三种材料进行生产。企业现有甲材料1040吨，乙材料400吨，丙材料600吨。已知生产一件A产品需要甲材料4吨，乙材料4吨，丙材料3吨；生产一件B产品需要甲材料13吨，乙材料2吨。丙材料5吨。如果A产品利润是50元/件；B产品利润是80元/件，试问该企业要想实现产品利润最大，应如何拟定生产计划？解：求解过程如下，根据已知条件建立数学模型，设变量X1，X2代表A、B两种产品生产数量。目标函数为f(X)，

f(X)=50X1+80X2约束条件:4X1+13X2≤10404X1+2X2≤4003X1+5X2≤600X1,X2≥0运用图解法，求得最优解：X1=18；X2=14目标利润：f(X)=50X1+80X2=50×70+80×60=7700元（70，60）2001201008060070100160200260X2X13.某无线电厂生产一种小家电产品，其单位产品变动成本为50元/件，售价为100元/件，每年固定成本为90万元，问盈亏平衡产量是多少？若企业现有生产能力为2.4万件，问每年能获利多少？为满足市场需求拟购置一条自动线扩大生产，每年需增加固定成本20万元，可节约单位变动成本10元/件，同时为扩大销售降价10%，问此时的盈亏平衡点产量为多少？如何才能使利润翻一番呢？解：首先画盈亏平衡图如下：盈利区金额盈亏平衡点产量Q0亏损区盈亏平衡点利润=S-C销售收入S=PQ总成本C=F+CvQ变动成本CvQ固定成本F数量盈亏平衡点产量=90÷（100-50）=1.8（万件）产量为2.4万件时每年能获利=（100-50）×2.4-90=30（万元）扩大生产后，每年的固定成本为90+20=（110）万元。单位产品变动成本为50-10=40（万元）。单位产品售价为100×（1-10%）=90（元）。单位产品利润为90-40=50（元）。利润翻一番时的利润为30×2=60（万元）。这时的盈亏平衡点产量为=110÷（90-40）=2.2（万件）利润翻一番时的产量Q=（Z+F）÷（P-Cv）

=（60+110）÷（90-40）=3.4（万件）4.某厂设想两个基建方案并预测了15年中产品销售概率及盈亏情况如下：要求：试用决策树法选择方案。方案投资（zi）各种自然状态下收益（Ei）及概率（Pi）使用年限畅销（P=0.8）

滞销（P=0.2）

新建车间500万元600万元-20万元15年改造车间200万元200万元5万元15年解：先画决策树如下：①结点的损益值的期望值为：[600×0.8+（-20）×0.2]×15-500=476×15-500=66640（万元）②结点的损益值的期望值为：（200×0.8+5×0.2）×15-200=161×15-200=23965（万元）因为①结点的损益值的期望值大于②结点的损益值的期望值，所以剪断改造方案枝。确立新建方案。第三章企业技术管理第一节技术管理按技术的功能，可分为如下类型：1．产品技术。2．生产技术。3．管理技术。按技术的生产要素特征，可分为如下类型：1．劳动密集型技术。2．资本密集型技术。按技术产权特征，可分为如下类型：1．公有技术。2．私有技术。一、技术引进（一）技术引进的定义（二）技术引进的必要性（三）技术引进的途径1．产品贸易。2．项目包建。3．许可证贸易。4．灵活贸易。5．合作科研和合作生产。6．技术咨询、服务、人员交流和学术、情报交流等形式的技术引进。二、技术改造（一）技术改造的作用（二）技术改造的内容1．产品的更新换代。2．生产工艺改革。3．降低能源与原材料消耗。4．厂房设施的改造与劳动保护环境改善。三、技术开发与创新（一）技术开发与创新的概念（二）技术开发与创新的对象（三）技术创新的技法1．类比创新法。2．检核表法。3．逆向思考法。4．信息交合法。第二节新产品开发概述一、产品的概念1．形式产品。2．实质产品。3．扩赠产品。二、新产品的概念1．全新产品。2．改进新产品。3．换代新产品。三、新产品开发的方向与方式（一）新产品开发的方向企业在选择新产品开发方向时应考虑以下点：1．考虑产品性质和用途。2．考虑价格和销售量。3．充分考虑消费者需求变化速度和变化向。4．企业产品创新满足市场需求的能力。5．企业技术力量储备和产品开发团队建设。（二）新产品开发的基本方式新产品开发的基本方式一般有自行研制、技术引进、自行设计与引进相结合、改革与整顿老产品、仿制种。（三）新产品开发的程序1．调查研究阶段。2．新产品开发的构思创意阶段。3．新产品设计阶段。（1）初步设计阶段（2）技术设计阶段（3）工作图设计阶段4．新产品试制与评价鉴定阶段。（1）样品试样阶段（2）小批试制阶段①生产技术准备阶段。②正式生产和销售阶段第三节价值工程在新产品开发中的应用一、价值工程的基本原理1．价值工程的概念。2．价值工程的特点。（1）以提高价值为目的。（2）以功能分析为核心。（3）以集体的智慧作为改革和创新的基础。二、价值工程的步骤1．选择对象产品。（1）成本比重法（2）强制确定法2．收集情报。3．进行功能分析。（1）功能分类（2）功能定义（3）功能整理（4）功能评价（5）计算价值系数4．方案的提出与评价。5．方案实施与成果评价。第四章企业生产管理第一节企业生产管理概述一、企业生产管理的有关概念（一）生产管理的概念生产管理有广义和狭义之分，广义而言，生产管理是对全部生产过程(从原材料进厂到产品出厂)的管理；狭义而言，生产管理是指对生产制造过程的管理。（二）生产管理的原则现代企业生产管理原则是：科学管理；以需定产；以产促销；提高经济效益；均衡生产；准时生产；安全和文明生产。二、企业生产管理的内容、目标（一）生产管理的目标生产管理的目标就是合理组织企业的生产要素，合理组织企业的生产过程，科学制定企业的生产计划和生产作业计划，合理安排企业的产品出产进度。（二）生产管理的内容生产管理按其职能划分，大体可分为组织、计划、准备、控制等四方面的内容。首先，要明确生产对象、做好生产技术准备。第二，要做好生产系统设置。第三，要进行生产过程组织工作。第四，要进行生产计划工作。第五，在劳动、设备方面、物资供应方面的管理。第六，进行全面质量管理。最后做好生产控制、质量控制，加强成本控制，力求降低各方面的消耗，降低成本，保证良好的经济效益。第二节生产过程组织一、组织生产过程的基本要求（一）生产过程的涵义生产过程是指从原材料投入生产至产出成品的全过程，广义的是指从生产技术准备至产出成品的全过程。（二）生产过程的组成生产过程由生产技术准备、基本生产、辅助生产、生产服务四个过程构成。（三）生产过程组织的涵义生产过程组织是指为提高生产效率，缩短生产周期，对生产过程的各个组成部分从时间和空间上进行合理安排，使它们能够相互衔接、密切配合的设计与组织工作。（四）合理组织生产过程的要求1.生产过程的连续性。2.生产过程的比例性（协调性）。3.生产过程的均衡性（节奏性）。4.生产过程的适应性。二、生产过程组织的基本原理（一）生产类型的概念它是按照企业内部生产过程专业化程度所进行的分类，基本标志是生产过程工作地的专业化程度。（二）生产类型的分类1.按产品结构特点分类。（1）单体生产。（2）装配型生产。2.按生产连续性特点分类。（1）连续生产。（2）间断生产。3.按用户订单性质分类。（1）订货生产。（2）存货生产或预测生产4.按产品专业化程度和工作地专业化成的分类。（1）大量生产。（2）成批生产。（3）单件生产。表4-1划分机械加工工作地生产类型的参考数据

（三）划分生产类型的程序和方法一般是采用“工序数目法”即根据工作地所负担的工序数目来确定工作地的生产类型。划分机械加工工作地生产类型的参考数据见表4-1。工作地生产类型固定于工作地上的工序数目大量生产1-2大批量生产2-10中批量生产10-20小批量生产20-40单件生产40以上三、生产过程组织形式生产过程的组织包括生产过程的空间组织与生产过程的时间组织。（一）生产过程的空间组织生产过程的空间组织是指按什么原则组织建立企业内部基本生产单位的问题。其主要组织形式有三种，如表4-2所示。企业生产单位按工艺专业化原则、对象专业化原则或混合原则三种形式组成。这是生产过程空间组织研究的主要内容。表4-2生产过程的空间组织形式含义优缺点适用对象工艺专业化是按照工艺特点来建立生产单位。优点：对产品品种适应能力强；有利于充分利用机器设备；便于专业技术管理。缺点：工件运输次数多、线路长；生产过程中停顿时间较多，生产周期长；协作及相应的组织工作复杂。单件小批生产类型

对象专业化是指按照产品(零部件)建立生产单位。优点：可以减少运输次数，缩短运输路线；便于组织流水作业；可以缩短生产周期，减少资金占用；简化协作关系和管理工作。缺点：对品种变化适应性差；设备的生产能力难以充分利用。产品品种较稳定的大量成批生产类型混合形式是把工艺专业化和对象专业化两原则结合起来设置生产单位。综合了工艺专业化和对象专业化的优点。

（二）生产过程的时间组织生产过程的时间组织，是解决一批零件在各工序间采用何种方式移动的问题。一般有三种移动方式，如表4-3所示。生产过程的时间组织主要研究零件在工序间的移动方式，即顺序移动、平行移动和平行顺序移动三种方式。

=n·(t1+t2+t3+…+tm)=(t1+t2+t3+…+tm)+(n-1)t长

式中t较短是指相邻两工序中较短工序的单件加工时间。计算时要两两工序相比求得。t长指所有工序中最长的工序单件时间。表4-3生产过程的时间组织

移动方式含义优缺点顺序移动方式指一批零件在前道工序全部加工完成以后，再整批地转到后道工序继续加工。优点：组织与计划工作简单，设备调整时间少、运输工作量少。缺点：大量工件有等待加工和等待运输时间，生产周期长，资金周转慢。平行移动方式是指每一零件在前道工序加工完成后，立即转入下道工序继续加工。优点：一批零件同时在不同的工序上平行进行加工，可以缩短生产周期。缺点：前后工序时间不等，也会出现停歇时间。平行顺序移动方式是将前两种方式结合起来形成的一种组织方式。融合了前两种方式的优点。10121416182022242628303234363840424446485052545658606264666870时间（分钟）单件工时分

4

2

8

6

4

3

2

186427274767880生产周期分工序号

8010121416182022242628303234363840424446485052545658606264666870时间（分钟）单件工时分

4

2

8

6

4

3

2

186427274767880生产周期分工序号

4410121416182022242628303234363840424446485052545658606264666870时间（分钟）单件工时分4286432186427274767880生产周期分工序号501．一批制品批量为4，经过四道工序加工，工序单件时间分别为10分钟、5分钟、20分钟和15分钟。试用三种移动方式确定该批制品的生产周期。解：（1）顺序移动方式。

=n·(t1+t2+t3+…+tm)=4×（10+5+20+15）=200（分钟）（2）平行移动方式。

=(t1+t2+t3+…+tm)+(n-1)t长=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110（分钟）（3）平行顺序移动方式。

=4×（10+5+20+15）-（4-1）×（5+5+15）=125（分钟）253035404550556065707580859095100105110115120125130135140145150155160165170175时间（分钟）单件工时分105201543212015105180185190195200生产周期分工序号200253035404550556065707580859095100105110115120125130135140145150155160165170175时间（分钟）单件工时分105201543212015105180185190195200生产周期分工序号110253035404550556065707580859095100105110115120125130135140145150155160165170175时间（分钟）单件工时分105201543212015105180185190195200生产周期分工序号125第三节生产计划和生产控制一、生产计划的内容和主要指标（一）生产计划的含义生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。（二）生产计划的内容生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。（三）生产计划指标生产计划中的主要指标有产品品种、产量、质量和产值等项。这些指标构成了生产计划的主要内容。

二、生产能力的核定（一）企业生产能力1.企业的生产能力。企业的生产能力，是指一定时期内，企业的全部生产性固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类和一定质量的最大数量，或者能够加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业生产可能性的一项重要指标。

2.企业的生产性固定资产。企业的生产性固定资产，是指参加企业产品生产过程或直接服务于企业产品生产过程的各种厂房、建筑物、机器设备等固定资产。3.企业的生产能力指标。（1）设计能力设计能力是指企业进行新建、扩建或技术改造时设计任务书和技术设计文件中规定的产品生产能力。（2）核定能力核定能力指由于进行设备改造、技术革新等措施，或由于设备条件、地质情况发生变化，基本建设设计或施工有缺陷等原因，使产品生产能力超过或达不到原设计能力，而对企业生产能力重新进行核定，并经企业主管机关批准后的生产能力。（3）查定能力查定能力指企业既没有设计能力，也没有核定能力，或由于生产技术条件变化较大，使目前生产水平与原设计能力或核定能力相差较大，由企业根据工业产品生产能力的计算原则和方法，自行查定后的产品生产能力。（4）计划能力计划能力（或现有生产能力），是指企业在计划期内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。（二）生产能力的核定核定生产能力，就是通过对生产中固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率等因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。1.影响生产能力的因素。企业生产能力的大小取决于各种因素，从生产能力核定的要求，可以分为以下三大因素：（1）生产中固定资产的数量。（2）固定资产的工作时间。（3）固定资产的生产效率。2.企业查定能力的核定。企业查定能力的核定，应该从基层开始。可以分为两个阶段：（1）查定班组、工段、车间等各个生产环节的生产能力计算同类设备组合的生产能力，有公式：设备生产能力=设备数量×单位设备有效工时×单位时间产量定额设备生产能力=设备数量×单位设备有效工时÷单位产品时间定额生产面积生产能力=生产面积数量×生产面积利用的延续时间×单位时间单位面积的生产定额（2）在综合平衡各个生产环节的生产能力的基础上，核定企业的生产能力先将各生产环节的生产能力综合平衡，进而确定企业的生产能力。综合平衡有两方面的工作：其一，基本生产车间之间的能力的平衡；其二，辅助生产车间生产能力与基本生产车间能力的平衡。若各生产环节的能力不一致，应按主导环节来确定企业的生产能力。三、生产任务的综合平衡（一）生产能力与生产任务之间的平衡（二）生产能力策略1.能力扩大的时间和规模策略之一-----积极策略。2.能力扩大的时间和规模策略之二-----消极策略。3.能力扩大的时间和规模策略之三-----中间策略。四、生产作业计划的概念及期量指标（一）生产计划的编制1.编制步骤。（1）调查研究，掌握编制生产计划的依据；（2）统筹安排，初步提出生产计划指标；（3）综合平衡，确定生产计划指标；（4）最后确定生产指标。2.生产任务的安排。（1）产品优选①盈亏平衡分析法。②线性规划法。（2）产品出产进度安排 3.主生产计划的约束条件。4.主生产计划的编制原则。（1）各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求。在安排产品的顺序上，要分清轻重缓急；如先安排国家重点工程、重点客户订货、出口产品等的任务，再安排其他的一般性任务。（2）多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配。尽量减少各计划周期（季、月）的生产品种；同时又能使各车间在各周期的设备和人力的负荷比较均衡。（3）新产品试制任务应在全年内均匀分摊，避免生产技术准备工作忙闲不均。（4）要使原材料、外构件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致。（5）要注意跨年度计划之间的衔接。如安排年初出产的产品时，应根据上一年度的产品在制情况，而对第四季度则要考虑为下一年度的产品出产做好准备。5.主生产计划的编制步骤。（1）产品资料的准备（2）制定产品出产进度计划草案（3）检查生产能力能否满足需要（二）生产作业计划概述1.基本概念。（1）生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体化计划，是生产计划的继续，在时间上它把年度计划任务从年具体化到月、周、天、工作班的任务；在对象上，它把产品为单位的计划，细分为组成产品的各种零部件生产任务；在执行单位上，它把企业的任务细分到车间、工段班组、直至每个工作地的任务。（2）生产作业计划工作生产作业计划工作广义地讲应包括两个方面，一是编制生产作业计划，一是组织实施生产作业计划。2.生产作业计划的内容和作用。（1）生产作业计划的内容①制定或修改期量标准。②编制全厂的生产作业计划和车间内部的作业计划。③编制生产准备计划。

④进行生产设备的负荷核算和平衡。⑤日常生产派工。（2）生产作业计划的作用①是建立企业正常生产秩序和管理秩序的基础。②是企业计划管理的重要环节。③是组织均衡生产的重要保证。④是规定全体职工奋斗目标，调动员工积极性的重要手段。（三）期量标准1.期量标准的概念和类型。（1）期量标准的定义期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准。（2）期量标准的类型①大量大批生产类型企业的期量标准A：节拍。B：标准计划。C：在制品占用量定额。②成批生产类型企业的期量标准A：批量和生产间隔期批量：同时投入生产并消耗一次准备结束时间所加工、装配同种产品的数量。生产间隔期：指相邻两批同种产品投入或出产的时间间隔关系：批量=生产间隔期×平均日产量

n=R×q批量和生产间隔期的计算方法：a：以量定期法。先确定批量后计算生产间隔期的方法。1）最小批量法。此法是以保证设备合理利用为出发点确定批量的一种计算方法。计算公式为：t准备/(n×t单件)≤a得最小批量为：n最小=t准备/(a×t单件)式中：t准备—准备结束时间

t单件—单件工时

a—允许的设备调整时间损失系数（0.03—0.15）2）经济批量法(又称最小费用法)此法是以使生产费用最低为目标确定批量的一种计算方法E=E1+E2=nＣ/2+(Ｑ/n)×Ａ式中：n０——经济批量；Q——某种产品全年计划产量；Ａ——设备一次调整所需费用（元/次）；Ｃ——单位产品的年平均保管费用（元/件）。

b：以期定量法。先确定生产间隔期后计算批量的方法。生产费用n0

批量

总费用

在制品保管费用准备结束费用B：生产周期和生产提前期生产周期:指从原材料投入到成品出产所经过的整个生产过程的全部时间生产提前期:指产品在各工艺阶段出产或投入的日期，比成品出产日期所提前的时间。它是以产品最后完工时间为起点，根据各工艺阶段的生产周期和保险期，反工艺过程的顺序进行计算，并且D装出=0。C在制品占用量①车间在制品占用量Z车间=N×nN=T/RT—生产周期R—生产间隔期②库存在制品占用量a）库存周转在制品占用量最大值、最小值、平均值和期末值四种，其中平均值用于核定流动资金占用量b）库存保险在制品占用量

Z保=q×T保③单件小批生产类型企业的期量标准A：产品生产周期图表B：生产提前期C：产品劳动量日历分配图表五、生产作业计划的编制编制生产作业计划，一般是先将企业生产任务分配到各车间，编制车间生产作业计划，然后由车间再分配到工段、班组直至工人，编制车间内生产作业计划。1.在制品定额法。在大批大量生产条件下，车间之间生产上的联系，主要表现在数量上，而且大批大量生产的在制品占用量较稳定，故可用在制品定额法计算各车间的出产量和投入量。

2.累计编号法。累计编号法是将各种产品分别编号，每一成品及其对应的全部零部件都编为同一号码，并随着生产的进行，依次将号数累计，不同累计号的产品可以表明各车间出产或投入该产品的任务数量。本车间装配车装配车本车间出产=间出产+间平均×出产累计号累计号日产量提前期

本车间装配车装配车本车间投入=间出产+间平均×投入累计号累计号日产量提前期各车间在计划期应完成的出产量和投入量是各车间期末与期初的出产累计号之差和投入累计号之差。3.物料需求计划（ＭＲＰ）（MaterialRequirementPlanning）。４.生产周期图表法。六、生产控制环节与手段（一）生产调度1.生产调度工作的主要内容。2.生产调度工作原则。（二）在制品管理（三）生产作业核算第四节现代企业生产管理方式简介一、新型生产方式（一）现代企业生产管理的特征（1）生产管理范围大为扩展。（2）多品种小批量生产成为生产方式的主流。（3）计算机技术和现代管理技术在生产管理中得到综合应用。（4）生产管理模式更新。（二）现代企业生产管理的新概念和新方式1．工业工程。2．成组技术。3．并行工程。4．敏捷制造。5．精益生产。6．世界级制造。（三）生产管理的行业特性1．不同行业中生产管理的共性。2．不同行业中生产管理的差异。二、新型生产计划管理模式——网络计划技术（一）网络图画法1.结构。（1）结点○：表示作业之间的连接和先后顺序关系。本身不占用时间，也不消耗资源。（2）箭线——→：表示一项实实在在的作业。本身占用时间，也消耗资源。（3）虚箭线---→：表示一项假象的作业。本身不占用时间，也不消耗资源。2.画法注意事项。（1）一个网络图只能有一个始点和一个终点。正确画法错误画法（2）从一个结点可以发出多条箭线，但这些箭线不能进入另外的同一结点。正确画法错误画法（3）网络图中不允许出现回路。正确画法错误画法（4）利用虚箭线表示作业之间的先后顺序关系。如（2）中的错误画法可用虚箭线修改成如下正确画法。（5）网络图中要尽量避免箭线的交叉，如必须交叉时，用暗桥表示。正确画法错误画法（6）当从一个结点发出的箭线过多时，或进入一个结点的箭线过多时，为了图形的美观和计算网络图时间值的方便，可以利用引线来处理。如下图：3.画图基本步骤。（1）分解工程项目，列作业明细表。例4-2：某工程项目分解作业明细表如下，试绘制网络图。作业内容紧前作业作业时间（天）A初步研究/1B研究选点A2C准备调研方案A4D联系调研点B2E培训工作人员B，C3F准备表格C1G实地调研D，E，F5H写调研报告G2I开会汇总H3（2）画图。根据上边的分解工程项目明细表画网络图如下：（3）进行结点编号，编号的原则是从左到右，由小到大，即箭头结点的编号要大于箭尾结点的编号。可以连号，也可以跳号，但不许重号。12325132004CFEDBAGHI123456789（二）时间参数计算1.结点起止时间值的计算。（1）结点最早开始时间的计算。①口诀：“早顺和大”。“早”即计算结点的最早开始时间。“顺”即从始点开始，从前向后计算。“和”即指计算时用加法，也就是说箭头结点的最早开始时间等于箭尾结点的最早开始时间加上该项作业的作业时间。计算公式为：ETj=ETi+tij。“大”是指当进入同一个结点有多条箭线时，就有多个计算结果，取其中大的。计算公式为：ETj=max{ETi+tij}。②规定：始点的最早开始时间为“0”，即ET始=0。（2）结点最晚结束时间的计算。①口诀：“晚逆差小”。“晚”即计算结点的最晚结束时间。“逆”即从终点开始，从后向前计算。“差”即指计算时用减法，也就是说箭尾结点的最晚结束时间等于箭头结点的最晚结束时间减去该项作业的作业时间。计算公式为：LTi=LTj-tij。“小”是指当从同一个结点发出多条箭线时，就有多个计算结果，取其中小的。计算公式为：LTi=min{LTj-tij}。②规定：终点的最晚结束时间为“终点的最早开始时间”，即LT终=ET终。例4-3：网络图如下，单位：天，试计算结点的起止时间值。2065437654321解：计算结果如下：20654378701518208151821654322.作业起止时间值的计算。作业的起止时间值包括四个，即作业的最早开始时间（ES），作业的最晚结束时间(LF)，作业的最早结束时间(EF)和作业的最晚开始时间(LS)。（1）作业的最早开始时间的计算。由于结点不占用时间，因此某结点开始是指从该结点开始的作业开始。所以某项作业的最早开始时间就等于该项作业箭尾结点的最早开始时间。计算公式为：ESij=ETi。（2）作业的最晚结束时间的计算。由于结点不占用时间，因此某结点结束是指到该结点结束的作业结束。所以某项作业的最晚结束时间就等于该项作业箭头结点的最晚结束时间。计算公式为：LFij=LTj。（3）作业的最早结束时间的计算。某项作业的最早开始时间加上该项作业的作业时间就等于该项作业的最早结束时间。计算公式为：EFij=ESij+tij（4）作业的最晚开始时间的计算。某项作业的最晚结束时间减去该项作业的作业时间就等于该项作业的最晚开始时间。计算公式为：LSij=LFij-tij

3.总时差的计算、关键作业、关键路线和工期的确定。（1）总时差的计算。网络图中从始点到终点的通路叫路线。总时差是指各路线上每项作业总的空闲时间。即某项作业的总时差等于该项作业的最晚结束时间减去该项作业的最早结束时间，或等于该项作业的最晚开始时间减去该项作业的最早开始时间。总时差用S总ij表示，计算公式为：S总ij=LFij-EFij

或S总ij=LSij-ESij。（2）关键作业、关键路线和工期的确定。总时差为零的作业叫做关键作业，在网络图中，关键作业用粗箭线表示。由关键作业组成的路线叫关键路线。关键路线上作业时间之和叫工期。例4-4：在例4-2的计算基础上，计算作业的最早开始时间，作业的最晚结束时间，作业的最早结束时间，作业的最晚开始时间。计算总时差，确定关键作业、关键路线和工期。解：计算的方法有两种，即图算法和表算法。（1）图算法，结果见下页。（2）表算法，结果见下两页。2065437870151820815182072827152158881518803288111527111878150140100关键作业作业的最早开始时间作业的最晚结束时间作业的最晚开始时间作业的最早结束时间总时差关键路线：①→②→④→⑤→⑥工期：2+6+7+3=18（天）123456作业tijETi

LTjESijLFijEFij

LSij

S总ij

关键作业关键路线工期①→②20202200※

①↓②↓④↓⑤↓⑥2+6+7+3=18②→③52828731②→④62828820※③→④07878781③→⑤471571511114④→⑤78158151580※⑤→⑥31518151818150※1．某工程分解工程项目表如下，试绘制网络图。作业紧前作业作业时间（天）A/4B/6CA3DB5EA，D7FB3GC6HF8解：绘制网络图如下：2136754EGBDFACH86753643（三）网络计划的优化1.时间优化。（1）如何压缩工期一天，如何压缩工期若干天。（2）最短工期的确定。时间优化的出发点是不考虑费用，只是想办法寻求所需要的工期。方法：A．绘制网络图，计算结点起止时间，计算作业起止时间，确定总时差、关键作业、关键路线和工期。B．确定各项作业的成本斜率。C．压缩工期一天。具体做法是在关键路线上选择某项关键作业或某几项关键作业压缩一天，列出所有方案后，从中选择成本最低的方案执行。D.重复上述的A、B、C三个过程再压缩工期一天。再重复进行，直到达到预期的目的。工期和成本的关系：工期分正常工期和赶工工期，成本也分正常成本和赶工成本。显然要压缩工期，成本就会增加。Cij：单位工时的直接费用变化率(成本斜率)赶工工期dijDijmij正常MijCij=mij-MijDij-dij2.时间－费用优化。时间——费用优化的基本思想是追求最经济工期。成本分为直接成本和间接成本两个部分，处初始工期确定下来以后，每压缩一天工期，就会增加一天的直接成本，同时也会减少一天的间接成本。如果减少的间接成本多于增加的直接成本，压缩一天工期在经济上是合理的，总成本会降低。这样重复进行，直到在压缩工期时，减少的间接成本少于增加的直接成本，这时的总成本最低，这时的工期即为我们所追求的最经济工期。（1）直接成本、间接成本、总成本之间的关系。（2）时间——费用优化的方法。①绘制网络图，计算结点起止时间，计算作业起止时间，确定总时差、关键作业、关键路线和工期。计算现在的直接成本、间接成本和总成本。②确定各项作业的成本斜率。③压缩工期一天。具体做法是在关键路线上选择某项关键作业或某几项关键作业压缩一天，列出所有方案后，从中选择增加直接成本最低的方案并把增加的直接成本和减少的间接成本进行比较，如果经济，就压缩工期，否则就不压缩。计算现在的直接成本、间接成本和总成本。④重复上述的①、②、③三个过程再压缩工期一天。再重复进行，直到达到预期的目的，求得最经济的工期。成本工期间接成本直接成本总成本O例4-5：已知网络计划如下：间接成本：180(百元)，每提前1天可省3.3(百元)。求：最低成本工期。T=74(天)12224563024263181824作业正常赶工工期成本工期成本①→②24501670①→③309018102②→④22401848③→④2610024103③→⑤24802090④→⑥18541854⑤→⑥18641068总直接成本478解：计算各项作业的成本斜率和可压缩天数。作业正常赶工可压缩天数成本斜率工期成本工期成本①→②2450167082.5①→③309018102121②→④2240184842③→④261002410321.5③→⑤2480209042.5④→⑥185418540/⑤→⑥1864106881.5确定应在(1,3)缩10天(每次只压缩一天)。压缩后的网络图如下：总直接成本：478＋10×1=488(百元)间接成本：180-33=147(百元)T=64(天)12456202426318182422重复第一步，①→②→④→⑥和①→③→④→⑥两条关键路线同时压缩。可选方案如下：（1）①→②和①→③作业同时压缩，成本斜率可看作2．5+1=3.5（2）①→③和②→④作业同时压缩，成本斜率可看作1+2=3（3）①→②和③→④作业同时压缩，成本斜率可看作1.5+2.5=4（4）②→④和③→④作业同时压缩，成本斜率可看作1.5+2=3.5不断重复以上过程，直到找出最经济工期。计算结果如下：从表中可以看出，最经济工期

是62天，此时的总成本为634.4百元。

压缩次序压缩作业可压缩天数实际压缩天数总直接成本间接成本总成本工期0///478180658741①→③1210488147635642①→③②→④2，42494140.4634.462*3②→④③→④2，22501133.8634.8601．某工程分解工程项目表如下，试计算结点的起止时间。作业紧前作业作业时间（天）A/4B/6CA3DB5EA，D7FB3GC6HF8解：计算结点的起止时间如下：2136754EGBDFACH867536434117069906111210183.时间－资源优化。时间——资源优化的目标就是在现有资源的条件下，如何更好地分配资源。方法是利用总时差错开开工时间或延长非关键作业的作业时间。必要时，可以适当延长工期。调整的基本原则是：(1)、尽量保证关键作业的日资源需求量。(2)、利用非关键作业的时差错开各作业的使用资源时间(3)、在技术、章程允许条件下，可适当延长时差大的作业的工时，或切断某些非关键作业，以减少日总需求量。具体方法是按资源的日需求量所划分的时间段逐步从始点向终点进行调整。例4-6：已知网络计划如下，试进行时间——资源优化。2165223433

93415764(单位：天)3410234567891011967513410(人数)181920951515(天数)2345611．某工程分解工程项目表如下，试计算作业的起止时间值、计算总时差、确定关键作业、关键路线和工期。作业紧前作业作业时间（天）A/4B/6CA3DB5EA，D7FB3GC6HF8解：（1）用图算法计算作业的起止时间值、总时差、确定关键作业、关键路线和工期如下：2136754EGBDFACH8675364360604117912961110181818（5）{5}[6]（0）（6）（9）（11）（7）（10）（12）[4][18][11][9][7][17][13]{0}{0}{0}{1}{5}（2）表算法结果如下：作业tijETi

LTjESijLFijEFij

LSij

S总ij

关键作业关键路线工期①→②40909455①↓③↓④↓⑦6+5+7=18①→③60606600※②→④04114114117②→⑤

3412412795③→④56116111160※③→⑥3610610971④→⑦71118111818110※⑤→⑦671871813125⑥→⑦891891817101第五章企业物资管理第一节物资管理概述一、物资的含义及分类（一）物资的定义（二）物资的分类二、物资管理内容（一）物资管理的含义（二）物资管理工作的核心任务（三）物资管理的主要任务（四）物资管理的内容第二节物资定额一、物资消耗定额含义（一）物资消耗定额的含义物资消耗定额是在一定的生产技术组织的条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所允许消耗的物质数量的标准。（二）物资消耗定额的作用（1）编制物资供应计划的依据。（2）科学的进行物资供应管理的重要基础。（3）监督、指导、控制物资的合理使用。（4）提高技术、管理和操作水平的重要手段。二、主要原材料消耗定额的构成和制定（一）物资消耗定额的制定方法1.经验估计法。2.统计分析法。3.技术测算法。（1）主要原材料的消耗定额。（2）辅助材料消耗定额的制定。（3）燃料消耗定额的确定。（4）动力消耗定额。（5）工具消耗定额。 （二）物资消耗定额的修改三、物资储备定额种类及制定方法（一）库存的概念（二）库存定额（三）库存管理（四）库存控制1、定量库存控制法。定量库存控制法又称为订货点法。它是以固定的订货点和订购批量为基础的一种库存控制方法。2、经济定购批量法。经济定购批量，实际上就是两次进货间隔的合理库存量，即经常库存定额。根据经常库存定额和安全库存量，就可确定最高库存量和最低库存量这两个数量的界限。3、ABC分类管理法。企业所需物资有着这样的规律，少数品种在总供应额中占有很大比重，而占品种数很大比重的物资，在总供应额中所占的比重有很小。库存物资的ABC分类法，就是根据物资品种和供应额之间的不均衡性，将其划分为A、B、C三类，对占用资金大的物资材料实行重点管理加强控制，对占用资金少的物资材料则采取一般控制，从而加强物资管理的一种方法。A类物资品种最少，约占企业全部物资的10％左在，占用70％左右的资金；B类物资品种较A类多，约占20％左右，占用25％左右的资金；C类物资品种最多，约占70％左右，只占5％左右的资金。因此，最重要的是A类，次重要的是B类，不太重要的是C类。四、物资定额的管理（一）物资定额管理的含义（二）物资定额管理的研究对象和内容（三）物资定额管理的原则第六章企业设备管理第一节设备管理概述一、设备及设备管理1．设备。2．设备管理。（1）选型和评价设备。（2）正确合理使用设备。（3）做好设备的挖潜、改造和更新工作。（4）做好设备验收、建档（卡）、使用、转让、事故处理及报废等日常管理工作。（5）建立健全设备管理制度和责任制度。二、设备的日常管理1．设备分类、编号和登记。2．设备的合理使用。3．设备的迁移、封存和报废。4．设备的事故处理。5．设备的档案。三、设备的综合管理1．设备综合工程学。2．全员生产维修(TPM)。第二节设备的选择和评价1．设备选择的原则。2．选择设备时应考虑的因素。（1）生产性（2）可靠性（3）安全性（4）节能性（5）维修性（6）环保性（7）耐用性（8）成套性（9）灵活性（10）经济性（11）美感性3．设备选择的步骤。（1）预选（2）细选（3）决策第三节设备的使用和维修一、设备的正确使用二、设备的维修1．设备保养。（1）日常保养（2）一级保养（3）二级保养2．设备的修理。（1）计划预防修理制度①规定修理的定额标准。②编制设备的修理计划。（2）预防维修制度①日常维修。②事后维修。③预防维修。④生产维修。⑤改善维修。⑥维修预防。⑦预知维修。三、组织设备使用、维护的检查评比第四节设备的检修管理一、设备的磨损与检修1．设备检修的定义。2．设备的磨损和故障诊断。（1）设备的磨损磨损可分为有形磨损和无形磨损。（2）设备的故障诊断①振动监测②温度监测③裂纹监测④磨损监测⑤泄漏监测⑥澡声监测⑦应力、应变力监测（3）设备故障诊断技术目前的适用场合二、设备检修的目标和原则1．设备检修的目标。2．检修工作的原则。（1）以预防为主，维护保养与计划检修并重（2）以生产为主，检修为生产服务（3）专业修理与群众修理相结合，以专业修理为主（4）勤俭节约，修旧利废三、检修方式1．事后检修。2．预防检修。3．定期检修。4．状态监测检修。5．改善检修。四、设备的计划检修1．计划检修。2．计划检修的分类。（1）小修（2）中修（3）项修（4）大修（5）装置停车大检修五、设备维修、检修技术的发展趋势第五节设备改造与更新一、设备的改造1．设备技术改造的方向。2．设备改造的原则。3．设备改造的经济技术分析。二、设备的更新1．设备更新的原则。2．设备更新有两种基本形式。（1）设备的原型更新（2）设备的技术更新3．设备更新周期的确定。（1）设备的寿命原理①设备的自然寿命。②设备的技术寿命。③设备的经济寿命。（2）最佳更新周期的确定①低劣化数值法。②面值法。第七章企业质量管理第一节质量与质量管理一、提高产品质量的重要意义1．质量是企业的生命2．质量是社会科学技术和文化水平的综合反映3．质量是构成社会财富的物质内容4．提高质量是确保顾客满意的重要因素5．以质量为核心的管理方式是现代企业管理的要求二、质量的概念质量是“一组固有特性满足要求的程度。”三、质量管理质量管理是指：“确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。”四、质量管理发展的阶段（1）质量检验阶段（2）统计质量控制阶段（3）全面质量管理阶段（4）标准化质量管理阶段五、质量管理大师的重要论述（一）朱兰螺旋曲线（二）朱兰三歩曲（三）戴明“十四点管理法则”六、质量管理的基本方法----PDCA循环法（一)PDCA循环的概念PDCA是英文Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(处理)四个单词第一个字母的缩写组合。它是由美国质量管理专家戴明博士(W.E.Deming)首先提出的，所以也叫“戴明环”，它包括四个阶段和八个步骤。(二)PDCA的特点（1）PDCA管理循环是大环套小环、互相推进。（2）PDCA循环是不断提高的，（3）PDCA循环，关键是A阶段。七、质量管理八项原则第二节ISO9000族质量管理体系与质量认证一、IS09000族标准的产生二、IS09000族标准概述三、质量认证(一)质量认证的概念(二)实行质量认证制度的意义(三)获得认证资格的程序(四)我国质量认证情况第三节产品质量控制方法一、质量管理统计方法的概念1.质量管理统计方法的概念质量管理统计方法是以数理统计理论为基础，以科学统计方法为手段，对搜集的数据进行整理和分析，通过图表反映来控制生产过程中的产品质量和检验成品质量的方法。2．应用条件二、质量管理中的数据1．数据的收集和整理2．数据的分散性和规律性三、质量管理中常用的几种统计方法（一）排列图1．排列图的概念排列图(paretochart)，又叫帕累托(pareto)图，全称是主次因素分析图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术。2．排列图的做法排列图由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方图和一条曲线组成。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示累计百分数，横坐标表示影响产品质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列：直方形的高度表示某个因素影响的大小；曲线表示各因素影响大小的累计百分数，累计百分数在O～80％的因素为A类，是主要因素；累计百分数在80％～90％的因素为B类，是次要因素：累计百分数在90％～100％的为C类，为一般因素。例7.3：对某产品进行质量检验