基于绩效的企业培训体系

公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时冲动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题内

容

介

绍引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？关于培训的一些“杂谈〞培训体系的建立培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系〔略〕培训行政支持体系〔略〕培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织开展体系新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练培训的使命

人力资源管理专家O.GleenStahl对新员工的引导 inductionandorientation改善员工绩效 performanceimprovement提升员工价值 broadeningstaffusefulness开发高层管理者的领导技能 developingtopleadingHumanResources人力资源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力资源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力资源开展HRM〔HumanResourcesManagement〕

整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理〔HRM〕Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源开展〔HRD〕CareerDevelopment员工职业开展Training员工培训OrganizationDevelopment组织开展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工开展整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供给用的时机经常实施OJT在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系〔略〕培训行政支持体系〔略〕培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织开展体系培训需求调查体系看看某公司的培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的具体方法举例战略未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大〞的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的具体方法举例战略岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析目的具体方法举例试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）对任职人重要的技能工程进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程工作绩效不佳的原因分析职业开展分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法举例年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训预算控制体系传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。培训预算控制体系：培训本钱：人员本钱薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的参谋的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备本钱培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理本钱薪水/管理的工资，后备人员费和邮资办公室消费系统和过程费用〔如邮件-培训调查表〕租用的房间材料本钱影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动内训师队伍建设体系

内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书培训课程设计、开发与管理体系培训的“汉堡〞体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能课程举例：

销售人员培训阶梯销售/市场专员销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户效劳一线人员的客户效劳时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理工程销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户效劳策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略工程管理销售团队管理策略分析市场调研分析摘抄自某知名培训公司员工商业意识与职业行为职业生涯开展规划优质客户效劳时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理工程管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：

管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训效果评估与转化体系唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕对培训结果的评估通常分为四个层次：培训效果评估第一级：反映reaction评估学员对课程及课程实施的方案的反映收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反响修改课程培训效果评估二级：学习learning评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步开展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习〔比较两组〕只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估三级：行为behavior确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级：结果result培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我开展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也局部地来自培训的效果。

3.本钱节约。本钱的节约反映了管理水平的提高和过失率的降低，这局部的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期开展的保证，同时也带来直接的经济效益，比方客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这局部价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反响表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法如何针对行动方案进行改进？课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司--内训后的学员行动方案看个小案例：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW怎么做？采用的具体形式具体课程安排讲师或参谋组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价实例：培训方案的制定—

方案工作做失败了，就是方案着失败一个具体的培训方案包括工程名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明员工职业生涯规划体系职业生涯规划个人职业生涯规划-确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队方案确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展及长远规划CAREER职业生涯：人一生中从事的工作CAREERPATH职业生涯路径：职业的连续性CAREERGOALS职业目标：未来要到达的职位；是路径中的里程碑CAREERPLANNING职业生涯方案一步一步到达目标的程序CAREERDEVELOPMENT职业开展通过个人努力向上进取到达职业方案的顶峰人才梯队方案10部曲

组成一个工程小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评参谋。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反响组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式预测等外聘参谋或HR面谈：解释测评及反响结果，指出长短处选定候选人，列名单。工