分级诊疗制度建设公司法治理与战略决策手册参考

分级诊疗制度建设

公司法治理与战略决策手册

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、公司简介.......................................................12

公司合并资产负债表主要数据........................................13

公司合并利润表主要数据............................................13

三、决策制定过程的影响因素........................................14

四、战略决策质量的影响氏素........................................19

五、战略决策研究的发展............................................24

六、公司治理研究的趋势............................................30

七、董事会特征与技术创新..........................................35

八、高管激励与技术创新............................................38

九、公司治理中存在的团队问题.....................................41

十、从团队理论视角看决策团队结构.................................45

十一、社会资本的概念与维度........................................48

十三、产业环境分析................................................57

十四、卫生与健康发展基本原则......................................61

十五、必要性分析..................................................62

十六、发展规划分析................................................63

十七、SWOT分析说明..............................................66

十八、项目风险分析...............................................72

十九、项目风险对策...............................................75

一、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX（集团）有限公司

（二）项目联系人

邓XX

（三）项目建设单位概况

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网十”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造自新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市

场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优

质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

（四）项目实施的可行性

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

坚持预防为主、医防融合、平战结合、联防联控，聚焦疾病预防

控制、重大疫情救治、突发公共卫生事件应对、重大疾病防治和职业

健康保护等关键领域，健全工作体系，改善基础设施，全面提升公共

卫生治理水平。

（一）健全疾病预防控制体系

建立与现代化疾病预防控制体系相适应的人才垓养使用机制，优

化专业人员职称结构，充实人才储备，完善激励保障政策。改革完善

各级疾病预防控制体系，提高市级疾病预防控制机构区域内重大疾病

防控技术水平，完善县级疾病预防控制机构流行病学调查、疾病监测

等功能。加强基层疾病预防控制职责，完善乡镇卫生院和社区卫生服

务中心疾病预防控制功能，将预检分诊、发热门诊、筛查哨点等纳入

建设范畴。在街道（乡镇）设立公共卫生专干，加强基层疾病预防控

制工作Q健全监测预警、疫情报告、突发公共卫生事件信息网络体系。

强化疾病预防控制机构公共卫生政策研究和实施效果评价、重大疾病

和健康水平监测评价、公共卫生信息化建设等职能c到十四五末期，

全市疾病预防控制机构人员编制配备达到国家要求，专业人员数量和

结构满足工作需要。

（二）强化疾病预防控制能力

改善各级疾病预防控制机构业务用房等基础条件，完善设备设施

和重大装备，加快信息化建设步伐，改造升级现有实验室基础设施，

提升公共卫生学术科研水平，打造现代化疾病预防控制体系。建设省

内一流的市级疾病预防控制中心，提升市级疾病预防控制中心常见病

原及健康危害因素监测能力、传染病流行病学调查处置和追踪溯源能

力，强化卫生健康大数据收集与应用；加强县级疾控中心基础设施、

基本检验检测设备配备，充实疫情早期发现和现场调查和快速处置能

力，推进高级别生物安全实验室和市级区域公共卫生中心建设。

（三）提高突发公共卫生事件应对能力

完善突发公共卫生事件应对预案和专家决策咨询制度，健全突发

公共卫生事件多点触发监测预警机制，建立集中统一高效的指挥体系。

加强医防协同建设，完善疾病预防控制机构与医疗机构人员通、信息

通、资源通和监督监管相互制约机制，搭建学科和科研、技术培训、

检验检测、信息共享等协作平台。加强各类应急队伍建设，开展应急

处置培训和演练。大型公共建筑新建预留平疫转换接口，落实应急救

治和隔离需求，制定应急状态下临时征用为集中医学隔离观察点、方

舱医院等场所清单。推进营口市第三人民医院（传染病医院）等公共

卫生应急项目。建立营口市医疗物资应急储备库，优化重要应急物资

生产保障和区域布局，确保公共卫生应急状态下的物资供应保障。强

化平战转化能力，构建分级、分层、分环的重大疫情救治体系，加强

二级以上医疗机构感染性疾病专科建设。

（四）强化重大疾病防治

加大艾滋病、结核病、病毒性肝炎、新冠肺炎等传染病和地方病

防治力度，强化禽流感、在犬病等人畜共患病的源头治理和综合防治,

甲乙类传染病发病率低于全省平均水平。提高心脑血管疾病、癌症、

糖尿病、慢性呼吸系统疾病等重大慢性病早期筛查率和规范管理率。

加强健康危险因素干预，开展三减三健活动，引导居民践行健康生活

方式。2025年，全市人均每日食盐和食用油摄入量分别降到8克和30

克以下，高血压、糖尿病患者基层规范服务管理率达到80%以上。健全

市、县精神卫生专业机构，提供高质量的精神疾病诊治、康复服务和

心理健康服务。建立健全心理危机干预与心理援助服务平台，设立统

一的心理援助热线。鼓励二级以上综合医院、妇幼保健院、儿童专科

医院等开设精神（心理）门诊，发挥精神障碍社区康复服务体系作用。

十四五末期，在册严重精神疾病患者规范管理率和患者服药率均达到

80%o强化预防接种精细化管理，提升预防接种服务质量和安全。继续

实施国家扩大免疫规划。完善非免疫规划疫苗采购平台，做好流感疫

苗、狂犬病疫苗供应保障，完善预防接种异常反应保险补偿机制，鼓

励居民根据需求主动科学接种疫苗。

（五）加强卫生监督体系建设

推动卫生健康监督执法规范化现代化建设，建立市、县（市）区

两级卫生监督体系，明确卫生监督机构性质、职能定位、人员身份，

依法依规统一行使卫生健康执法职责。推动各级卫生监督机构达到国

家规范化建设标准，健全执法保障机制。补齐市、县（市）区二级卫

生监督机构的业务用房、执法车辆、执法设备等短板。构建首席监督

员、青年骨干监督员、基层执法办案能手等多层次卫生监督人才培养

格局，建设专业、高效、规范、公正的卫生健康监督执法队伍。合理

增加执法人员配备数量，建立高层次卫生健康监督执法专家库。落实

卫生监督全过程记录制度，实现监管数据可分析、风险可预警、监管

可联动，建设统一规范、多级联动的互联网+执法体系，实现部门内外

互联互通、数据共享应用。全面提升全市医疗卫生事中事后监管规范

化、精准化和智能化水平。

（六）深入开展爱国卫生运动

完善卫生基础设施建设，加强城乡环境卫生治理，突出重点场所、

薄弱环节，强化垃圾、污水、厕所、饮用水等公共卫生基础设施建设,

开展城乡环境卫生状况评价，健全完善环境卫生治理长效机制。科学

开展病媒生物防制，预防媒介疾病传播。加快推进卫生城镇创建，开

展健康城市健康细胞建设。到2025年，全市国家卫生乡镇比例提高到

乡镇总数的10乳健康细胞建设稳步推进。加强无烟环境建设，全面创

新爱国卫生运动社会动员体系。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于xx,占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理

位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,

非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积137349.87而，其中：主体工程84659.023,仓储

工程25405.64m，，行政办公及生活服务设施16045.84m二公共工程

2

11239.37mo

（六）项目总投资及资金构成

1s项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资45852.65万元，其中:建设投资37488.90

万元,占项目总投资的81.76%；建设期利息743.32万元，占项目总投

资的1.62%；流动资金7620.43万元，占项目总投资的16.62%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资37488.90万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用33611.72万元，工程建设其他费用

3144.32万元,预备费732.86万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资45852.65万元，其中申请银行长期贷款15169.91

万元，其余部分由企业自筹。

(八)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：76300.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：66065.00万元。

3、净利润(NP)：7446.51万元。

4、全部投资回收期(Pt):7.77年。

5、财务内部收益率:8.49%o

6、财务净现值:-4329.35万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

（十）项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m265333.00约98.00亩

1.1总建筑面积m1137349.87容积率2.10

1.2基底面积m141813.12建筑系数64.00%

1.3投资强度万元/亩378.83

2总投资万元45852.65

2.1建设投费万元37488.90

2.1.1工程费用万元33611.72

2.1.2工程建设其他费用万元3144.32

2.1,3预备费万元732.86

2.2建设期利息万元743.32

2.3流动资金万元7620.43

3资金筹措万元45852.65

3.1自筹资金万元30682.74

3.2银行贷款万元15169.91

4营业收入万元76300.00正常运营年份

■V

5总成本费用万元66065.00

6利润总额万元9928.68

・n

7净利润万元7446.51

8所得税万元2482.17

irir

9增值税万元2552.73

・■

10税金及附加万元306.32

■”

11纳税总额万元5341.22

12工业增加值万元19217.37

13盈亏平衡点万元37538.76产值

14回收期年7.77含建设期24个月

15财务内部收益率8.49%所售税后

16财务净现值万元-4329.35所得税后

二、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XX（集团）有限公司

2、法定代表人：邓xx

3、注册资本：940万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2012-9-3

7、营业期限：2012-9-3至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市

场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优

质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务Q

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额21688.4517350.7616266.34

负债总额11835.349468.278876.51

股东权益合计9853.117882.497389.83

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入39300.2231440.1829475.17

营业利润9118.377294.706838.78

利润总额7346.365877.095509.77

净利润5509.774297.623967.03

归属于母公司所有

5509.774297.623967.03

者的净利润

三、决策制定过程的影响因素

1、决策制定的影响因素

战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战

略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的

战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成

战略，而且战略被不断地发展。

另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分

析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成

和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那

么目标的模糊性可能具有适应性价值Q

组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对

一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是

一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需

要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略

选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战

略决策制定分析中的重要元素。

公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结

果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织

进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中

要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决

策制定结构影响组织决策制定的效率，但早期的行为决策理论没有提

出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究，战略选

择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定

和组织业绩。

外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为

外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织

设计和战略选择受环境复杂性的影响。

2、决策制定的分析模型

Allison(1972)关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性

参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四

个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的

分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性

参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型，在该模型中决策

者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织

程序是一个更为现实的决策制定模型，认为决策制定是组织行为的结

果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企

业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标

的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，

决策就是讨价还价的结果。

一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。

Pfeffer(1987)将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚

模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取

的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序

为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型

放宽在决策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在组织中存

在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结

果。

3、决策制定的过程公平

Mintzberg(1979)将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发

展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决

策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程

的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以

通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序

对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。

过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影

响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平地对

待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如何对决策进行反应的重

要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本

身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控

制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。

决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方

面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响C对成员投入的关

注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影

响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。

这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻

止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。

过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要

的手段就是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的

信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他

们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策

具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了

其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在

团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的c尽管如此，个体

仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感Q对于投入的关注，

即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言

权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被

忽视了，那么发言权就没有意义了；个体也感觉不到他们对决策的问

接控制，以及他们在组织中的地位和被尊重。

关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊

重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投

入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑

了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在对一个团队研究的背景下证

实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且

理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。

过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护

团队成员的利益。从长期的角度看，公平的过程将会使团队成员接受

他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度

有关，比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团

队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一

个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以

促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团

队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领

导者的信任和组织承诺。

战略决策制定过程会鬃响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任,

同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的

重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，

管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们

在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于

它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系，还在于它

证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。

关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的

结论，所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价,

而不是财务业绩。要评价决策过程，通常有三个主要方面：第一，可

以通过决策的质量来评价，考察决策对解决特殊问题或实现组织目标

的贡献；第二，可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价；第

三，要将时间要素考虑进来，好的决策程序能够处理决策计划和决策

实施阶段的所有时间压力。

四、战略决策质量的影响因素

Eisenhardt(1989)认为,研究战略决策制定过程中如何提高战

略决策质量的同时，也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投

入的情感性反应，因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作

水平具有很大影响。

1、决策承诺

一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如

何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问

题的复杂性和不确定性，可能会远远超过他们个人的能力，所以管理

者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在

一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合

作上。

战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决策是提高公

司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于

管理者在决策实施过程中，是否具有互相协作的意愿。但是现存的相

关证据显示，为了达到高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过

来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而

言，在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这

种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不

承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效

的决策过程的一个更完整的设计，应该不仅考虑到决策的质量，还应

该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响，比如说，

对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。

管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，因为决策制定团队

中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断

变化的环境中，即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺，

是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过

程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共

同的、协调的选择，然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择

范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可

以极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后，由于战略决策往往

是互相交织在一起的，所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果，可

能远远不止影响到这项决策的成功与否。

团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个

决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当

团队领导者承认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作

出承诺。Guth&McMillan(1986)的研究推测,中层管理者的承诺是与

他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度用关的。当团队成

员已经表达了自己的观点之后，他们可能会乐意接受公司所制定的决

策，但是如果察觉到决策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过

程感到失望。因此，对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决

策的更强的承诺。

过程公平会影响成员对决策的反应，特别是决策的承诺。因为至

少从长远来看，它帮助成员保护了他们自身的利益c当成员对决策有

直接控制的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的

利益。如果决策体现了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水

平将更高。然而，当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，

达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大c因此，当成员对

最终的决策几乎没有影响的时候，对成员投入的关注就变得尤其重要。

2、共同愿景

团队成员互相之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持

续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成员可能会在工

作中更加紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。

相反，成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。

公平的过程对团队成员具有象征意义：成员对决策具有投入，意味着

他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负

相关。因为投入具有这种意义，所以决策制定者一定要关注它。也就

是说，当团队成员的投入被认真对待了，他们会觉得自己在组织中的

地位被肯定了。

团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终

的戌果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。

依附感是指，成员个体认为他们是组织的一部分，以及成员个体期望

与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成

员在未来决策中分享信息的意愿，从而破坏了团队成员之间的合作和

协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价,

而追求个人利益的倾向。更进一步，战略决策环境存在很大的不确定

性，并不是所有的突发事件都能被提前预测，因此成员忍受观念上的

差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依

附感或者不喜欢与别人进行合作的成员，对团队具有依附感的成员可

能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。

3、信任

战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定，同样一个团队

领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此，团队领导者

需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及实施的过程中保

持方向。一些研究证明，过程公平感与对团队领导者或决策制定者的

信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被

作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知，这会加强他们对决策

的投入和承诺。

部分研究显示，在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的,

同时，战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任，信任是一个

稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen(1992)的观点,

信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度，特别的，信任指团队

成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的

程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一

致同意的决策，由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在，

所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择，因为在短时间内是很

难达成一致的。由于观点和利益的差异，战略决策不可能受到所有相

关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任，那

么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程

的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑战就是引导一个可以加

强成员信任的决策。

五、战略决策研究的发展

21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在

激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝

色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不

断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM,小到任

何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业

未夹生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可

能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以,

每人企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质

量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及

的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许

多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策

的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的

主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，

成为战略管理理论关注的焦点。

Dooley&Fryxell(1999)对战略决策的描述中提到，“对一个组

织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的

资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策

的实施”。其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,

能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承

诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响

一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很

多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。

战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化,

公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系

的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多

因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以

在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制

定和实施的过程。

决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到

行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理

者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制

定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的

分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己

的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说，在两权分离的情况

下，委托代理问题不可回避。

特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问

题对决策制定的影响。但是，Simon(1976)在批判理性人假设时指出,

人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定决策时，决策者的

认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之

后制定决策。在现实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算

能力和对环境的有限认知能力，必然意味着人类的理性是有限的。随

着将人看作信息加工系统观点的出现，比如Simon认为有限理性的心

理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的

影响因素时，有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们

认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究，决策理

论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互

作用中，其主观能动性可以得到充分的展现，而不再是被动的环境接

受者。

战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组

织财务绩效的影响，后来由于委托代理问题的提出，开始考虑组织中

代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后，战略决

策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策

质量的影响机制问题。

公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战

略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以

对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theorer(1976)将“决策”

定义为：”是一个对行动的特别承诺(通常是对资源的承诺)”，战

略决策是“与‘重要性'联系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是

非常重要的"°决策过程是“一系列行动和动态因素的集合，过程从

行为的激发开始，到对行为的特别承诺结束"。Chan-dler(1962)

认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事务性决策更多的是处

理日常事务，使企业的日常运转更有效率”。Nutt(1998)将战略决

策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。

本书采用Nutt对战略决策的定义，它反映了战略决策的本质，但同时

也吸收了Mintzberg等人的观点。在考察战略决策时，“承诺”是非

常重要的因素，因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资

源需求。战略决策通常是非常复杂的，因为任何一项战略决策都面临

环境的不确定性和动杰性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间

可能的冲突。

什么是战略决策质量？字面含义看起来非常简单，却很难给出精

确的定义。Korsgaard(1995)对决策质量的描述是：“决策质量”是

指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策

制定小组对执行决策的承诺。基于Korsgaard对决策质量的描述，战

略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献，理论

上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量。但在战略决策

制定和执行的过程中，有多种因素影响战略决策的结果，所以必须有

不同的维度来衡量战略决策质量。

心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量，包

含三个方面的因素：①信息处理因素，主要考虑决策方法的选择、信

息的共享和决策成员之间的沟通等问题；②态度因素，主要考虑成员

对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度；

③社会交互作用因素，主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体

过程的评价和决策的效率等因素。本书采用Korsgaard对战略决策质

量的定义，并借鉴心理学对战略决策质量的分析，从决策过程的角度

来评价和度量战略决策质量。

什么是决策承诺？承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的

组织的态度或定位”，交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的

一种语言形式。休谟对“承诺”的经典论述是，“为了区别两种计较

利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借

以束缚自己去实践某种行为“。这种语言形式就构成了我们所谓的承

诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，

所承诺的行为都是将来时的行为。

在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”即指决策小

组成员接受并同意战略决策的实施。成功决策影响因素的相关研究提

出，总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行，

由于决策制定的环境存在较大的不确定性，所以影响战略决策质量的

因素有很多，包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等。

所以，决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素。

六、公司治理研究的趋势

公司治理和战略决策密切相关，根据公司的战略规划，公司的高

层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择6考虑到有

限理性和代理问题，管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望

的结果，所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响

管理者制定决策。20世纪90年代以来，公司治理成为一个全球性的研

究课题，90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步

引起了人们对公司治理的关注。公司治理的研究范畴和目标也在逐渐

发生变化。

公司治理的内涵是什么，目前并没有一个统一的概念和认识。公

司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。奥利

弗・哈特在《公司治理理论与启示》一文中提出公司治理存在的两个

条件：代理问题和交易费用6他认为在组织成员之间存在目标分歧，

而解决目标分歧问题的合同又是不完全的，在这种情况下就必然产生

公司治理问题。哈特指出，在合约不完全的情况下，公司治理可以看

作一个决策机制，影响公司资源的使用。柯林梅耶在他的《市场经济

和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖

以代表和服务于他的投资者的一种组织安排，它包括从公司董事会到

执行经理人员激励计划的一切东西。"Zingales在他的《公司治理》

中，将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复

杂约束集合，公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作

用Q但是，这一契约在绝大多数情况下是不完全的cWil—liamson从

合同和交易的角度提出，治理的实质是对不同类型交易的规制。任何

交易都是通过合同关系完成的，不同的交易类型就对应着不同的合同

类型。公司就是一系列合同的集合，这些合同治理着公司发生的交易,

使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本。

从上述不同学者对公司治理的定义可以看出，公司治理的概念分

为狭义的公司治理和广义的公司治理两种。狭义的公司治理，主要是

指股东对经营者的一种监督与约束机制。即通过一系列制度安排，来

合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系c公司治理的目标

是保证股东利益的最大化，防止经营者决策对所有者利益的损害。狭

义的公司治理主要关注公司治理结构的设计，主要内容包括股东大会

制度、董事会、监事会及管理层激励等。广义的公司治理则不局限于

股东对经营者的制衡，是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外

部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系，以保证公

司决策的科学化。

传统的公司治理研究的重点，主要集中于公司治理结构的研究。

钱颖一教授认为，“公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在

企业中有重大利害关系的团体一一出资人(股东和债权人)、管理人

员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益”。同时提出公

司治理结构主要包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价

董事会、管理人员和职工；③如何设计和实施激励机制。吴敬琏教授

则认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人

员，即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者

之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由

公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人

员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成由董事

会领导的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

可以看出，公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有

权和经营权分离带来的委托代理问题。在信息不对称的情况下，要想

防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益，公司必须设计

完善的治理结构，使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡。所以,

企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题。

早先国内关于公司治理结构的研究论文，基本都聚焦于作为传统

公司治理核心的董事会的构成问题，以及其对公司绩效的影响。如杜

莹等(2002)研究股权结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权

集中度与企业绩效呈倒U曲线关系；浦自立等(2004)分析了董事会

领导结构和公司绩效的关系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩

效负相关。然而，“战略管理理论的研究已经表明，决策者的决策行

为和公司的绩效没有必然的显性关系，因为影响公司业绩的因素有很

多，决策的结果不一定必然和企业业绩相关”。那么，在董事会只能

对战略决策质量发挥作用的情况下，直接研究董事会构成和企业业绩

的相关关系似乎没有太大的意义。

公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面，还包含范围更广的

公司治理机制。追述公司治理的研究文献，实际上并没有“治理结构”

这一概念，出现更多的是“治理机制”的概念。公司治理机制没有一

个统一的概念，但其含义非常明确。公司治理的基本功能是促使经营

者在守法经营的前提下，还要努力工作，使公司达到高效率的运作并

取得高收益的结果。要完成这一功能，必然要有一定的机制来实际运

转，如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等。这

一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼

此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制C

公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制

包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制

和决策机制。在内部治理机制中，目前的研究焦点一般都关注董事会

的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题。外部治理机制主要包

括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制c外部治理机制涉

及内容广泛，以公司所有利益相关者的社会交往为基础，如管理者声

誉、信任和共同愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素

也进入了公司治理研究的范围。

内部机制和外部机制实施协同治理，可以更好地保证公司科学决

策。但是内外部机制之间应该如何协同，各种约束、激励机制是否存

在优先顺序，理论界和实业界都没有定论。不过，法马最早在其《代

理问题和企业理论》中有过相关论述。法马认为，从企业是契约集合

的角度看，经营和承担风险是两个分离的生产要素，经营是一种劳动,

用来协调投资的活动，贯彻投资中达成的契约，经营的最大特征是

“决策”，经营者通过制定决策获得报酬。虽然所有权和经营权分离

带来的代理问题中，最主要的是对高层管理者的约束问题，但法马认

为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理市场，然后才是

内外监督和提供最终约束的外部监管市场。

公司治理研究的最终目的是提高企业绩效，广义的公司治理目标

表达为替公司所有的利益相关者创造财富，狭义的治理目标更多的表

达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化。传统的公司

治理研究的股权结构、董事会结构等问题，是以实现权力的制衡为目

的的。权力制衡能实现好的绩效吗？答案是不确定的。所以，现代公

司治理研究思路需要转化，将公司治理研究的目标从权力制衡转到科

学决策，研究如何通过制衡实现科学的决策，最终提高企业绩效。

为了研究权力配置和制衡问题，传统的公司治理研究大多停留在

公司治理结构的层面上，主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡

关系。从企业决策过程来看，影响企业决策科学性的因素很多，不仅

包含企业内部治理结构所决定的决策因素，还包括企业各类参与者的

个人和社会资本因素，这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问

题。所以，以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变：研

究范畴从关注治理结构转为关注治理机制。

从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理，是

对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充C拓宽公司治理机

制的研究范畴，考察外部治理机制对企业决策的影响机理。在主要由

管理者制定决策的情况下，与管理者相关的外部治理机制对企业战略

决策质量的影响机理被越来越多的学者关注。

在中国的多数企业中，由于所有者的缺位，可能导致委托代理问

题和管理者的机会主义行为倾向更加严重。所以，在以董事会为核心

的内部治理机制被认为或有失灵的情况下，如何通过完善公司的治理

机制提高公司的战略决策质量，应该是中国公司治理研究的重点。

七、董事会特征与技术创新

自熊彼特提出创新理论以来，创新一直被视为是经济增长和社会

进步的重要动力。在传统创新理论的范式中，学者更多地关注竞争、

市场结构、高管团队特征等因素与创新的关系，但是得出了很多相互

矛盾的结论。为了解释为什么在同样或相似外部环境下的企业会显示

出不同的创新活动，学者们不再将公司视为一个在市场上竞争的黑箱,

而是从公司治理层面分析公司的创新行为。与之前将公司内部视为相

同整体，忽视公司内部结构的研究不同，公司治理的多个方面都与技

术创新密切相关。但至今没有一个统一的、被普遍接受的理论框架可

以从公司层面解释公司治理与技术创新的关系，导致对该领域的文献

仍然分散且内容涉及多个方面。

董事会是现代公司治理的核心，而公司治理的主要目标是进行科

学决策，提高决策质量。技术创新作为重要决策之一，打开董事会决

策过程黑箱，探究其对技术创新决策的影响非常必要。考虑到董事之

间知识的差异性和互补性，董事会规模和结构特征是最多被提及的两

个影响因素。

董事会规模指董事会成员数量。随着董事会规模的扩大，董事的

多样性也随之增加，能够为技术创新决策提供各种互补性知识的概率

也会增加。这就保证有足够多的观点进行碰撞，提高决策的准确性从

而提高技术创新效率、降低创新风险，显著提高技术创新水平。但是,

规模扩大所带来的成本也将超过由其带来的利益，而这些成本的来源

一般为决策的低效率、对风险分担的偏离以及搭便车效应等。而规模

较小的董事会拥有更灵活的决策机制，对环境的应变能力也更强，因

此对企业的技术创新具有更明显的促进作用。越来越多的学者认为，

董事会规模与技术创新之间的关系是倒U型的非线性关系。

较高的独立董事比例有助于改善公司治理。在技术创新决策中，

独立董事可以提供专业化的咨询服务，有利于企业提高创新效率。独

立董事在董事会人数中占比越大，那么该企业有关研发投资的决策就

更可能容易得到高级管理层的支持和认可。管理层通过提高创新决策

的决策承诺，进而提高企业的创新水平，所以，提升董事会独立性能

更好地促进企业创新。但是，独立董事的任期越长，他们与其他董事

会成员共享的团队特定经验水平越高，其功能异质性的水平就越低对

公司技术创新的促进作用将有可能越弱。

董事会的部分职能对创新具有显著影响。董事会成员职能背景和

任期等认知层面的异质性更有助于激发建设性辩论用创新决策。董事

长与总经理两职合一有利于提高决策效率，但不利于权力监督和制约;

两职分离有利于职责分工，但是还会产生信息不对称和道德风险。董

事会直接参与风险监控对整合风险管理与技术产品创新的关系起着正

向调节作用，而董事会利用外部审计进行风险监督会削弱整合风险管

理对技术产品创新的正向关系。Yasemin（2006）指出，对外部董事的

监控不能作为研发投入战略方面普遍有效的治理机制。Sapra等（2014）

则提出，管理者受到的监管水平的提高将有助于创新水平的提高。

资源基础观视角下，董事任期的异质性能促成更多的产品创新。

董事性别差异对企业技术创新也有影响，研究发现女性高管参与对企

业技术创新具有显著的促进作用。基于关键多数理论，Torchia等

（2011）发现当女性董事在董事会中达到关键人数时，她们便会对董

事会会议的过程、动态性与信息交互产生显著影响，当董事会内有至

少3名女性时，董事会对企业创新的贡献更高。

八、高管激励与技术创新

所有权和经营权分离的世界里，公司治理研究的初始目的就是如

何激励和约束管理者的行为，使其能够按照委托人利益最大化的目标

进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视，或者管理者可能存在

的其他的道德风险，可能促使事情向反方向发展。

作为拥有最后剩余索取权的股东，为了激励管理者制定高质量的

决策，作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩

联系在一起。公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样

的，技术创新可能更有利于长期绩效提升，而不利于短期业绩表现。

许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人

们对高层管理者激励机制的思考。

公司对高层管理者的激励方式多种多样，但可大致分为显性激励

和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励，一些特

殊类型的企业还有政治激励；而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。

不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。

Jensen&Meckling指出，管理者股权激励有利于其制定与委托人利

益一致的决策，促使代理人更关注公司的长期利益，尤其是技术创新

投资，一系列实证研究证实，高管长期股权激励合约与技术创新之间

存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应，高管长期

股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系；控制权激励加大

到一定限度时，企业的技术创新能力趋向于递减。

所以，不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术

创新水平的关系。基于权变理论，在考察高管激厩与技术创新关系时,

有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示，行业的研发

密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。

基于契约理论的视角，高管激励是通过订立契约来完成的。不管

是显性激励的完全契约，还是隐性激励的关系契约，高管激励对技术

创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是，基于理

性经济人的假设，长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益,

而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的C最有利于技术创

新的高管激励方案必须能够容忍短期失败，所以，长期激励契约的产

生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作，才有可

能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉，只有拥有良好声誉才可能激

发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资，

还取决于其声誉激励的多少，因为管理者出于职业生涯或企业话语权

的考虑，会非常看重自己的声誉。

另一方面，布伦特认为，声誉本质上是某一社会群体内其他成员

主观信念的集合，也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉

主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管

理者通过特定的行为方式（如选择高水平的努力）以提升或保持自己

的声誉，这样可以将自己区别于低能力的管理者。

通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己，所以，

本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的，是动态的。声誉

会因重复博奔中不同的行为选择而有波动，所以管理者建立声誉需要

时间，需要不断长期努力才能维持或提升声誉。

霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努力

工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于More一

land等人于1982年提出的组织社会化的一般模型，组织任期是影响成

员纽织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证

明目己被选任的合理性，一般都积极地进行探索性的试错为导向的学

习行为。其间，管理者可能表现出对技术创新投入的积极性。随着组

织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，个体的组织承诺逐渐

下降。组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守，失去了大量技术

创新投入的积极性。所以，管理者声誉对技术创新上的影响可能随着

管理者任期的变化而变化。任职后期的管理者可能存有不做不错、多

做多错的保守或懒政心理，导致企业技术创新水平的下降。

以委托代理理论和权力理论为基础，相关研究无法比较和解释在

不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响。

动公权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系，但更多关注

股权结构、公司业绩和行业特征等因素。而在外部经理人市场及决策

团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究，系统整合观研究大多关

注现金薪酬、股权等显性激励手段的配置问题，忽略了权力激励、声

誉激励等隐性激励举措的作用。如何合理配置晋升激励与薪酬激励、

显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践，是公司治理与技术

创新关系研究的关键。

九、公司治理中存在的团队问题

企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”，是一个典型

的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972)等人最

早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为，团队生

产要素的投入不是各要素的简单组合，团队生产的产品也不是由各个

生产要素简单地相加而产生的，是多要素共同协作的结果，这种协作

结果往往要优于单独投入产生的结果的总和，即团队生产会创造剩余

价值。同时，被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团

队生产的结果属于团队，而不属于个别的成员。

企业生产出的产品不属于某个人，也不是各生产要素的简单相力口。

从狭义的角度看，企业内部的所有员工作为一个大团队，共同协作为

社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看，企业所有的利益相

关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企

业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下，从利

益相关者视角(广义视角)探讨企业的团队生产问题也非常必要。

本篇聚焦于公司治理中的团队问题，所以主要关注与公司治理相

关的决策团队。为了让团队有效运作，企业内部根据职能划分为不同

的小团队，如生产团队、销售团队等。其中，董事会和高管团队是企

业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策，而高管团

队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产