储能电池公司企业运营管理制度

储能电池公司

企业运营管理制度

目录

第一章项目概况...................................................3

一、项目概述......................................................3

二、项目总投资及资金构成.........................................5

三、资金筹措方案..................................................5

四、项目预期经济效益规划目标......................................6

五、项目建设进度规划..............................................6

第二章董事会....................................................7

二、董事会制度....................................................10

第三章做战糅型..............................................19

一、企业成长战略..................................................19

二、基本竞争战略..................................................28

第四章目标市场战略..............................35

一、市场定位......................................................35

二、目标市场.......................................................36

第五章市场营销概述..............................................40

一、市场..........................................................40

二、市场营销......................................................41

第六章制..................................42

一、生产控制的基本程序............................................42

二、生产控制的方式................................................44

第七章做娥管理搬..........................47

一、物流、企业物流的概念.........................................47

二、企业物流的内容、分类和作业目标...............................48

第八章财务管理的基本价值观念....................................61

一、风险价值观念..................................................61

二、货币的时间价值观念...........................................63

第九章投资蜥...................................................65

一、长期股权投资决策.............................................65

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第十章电子支付...................................................71

一、电子支付的概念和特点..........................................71

二、电子支付的分类................................................72

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、项目名称：储能电池公司

2、承办单位名称：xx矣团有限公司

3、项目性质：扩建

4、项目建设地点：xx

5、项目联系人：谢xx

（二）主办单位基本情况

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，泛博员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

展望未来，公司将环绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，环绕业务体系、管控体系和人材

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢患上市场的经营理

念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共

赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，

提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国创造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略

举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握

国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机

遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，

赢患上发展主动权，实现发展新突破。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX,占地面积约63.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资33280.71万元，其中:建设投资25926.44万

元，占项目总投资的77.90%：建设期利息741.71万元，占项目总投资

的2.23%；流动资金6612.56万元，占项目总投资的19.87%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资33280.71万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司

计划自筹资金（资本金）18143.77万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15136.94万

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：59100.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)；49906.04万元。

3、项目达产年净利润(NP)：6705.16万元°

4、财务内部收益率(FIRR)：13.87%。

5、全部投资回收期(Pt)：6.86年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：25533.15万元(产值)。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

第二章董事会

一、国有独资公司的董事会

（一）国有独资公司董事会的特征

董事会是国有独资公司的执行机构°董事会除行使《公司法》有

关有限责任公司董事会的所有职权以外，还可以制定国有独资公司章

程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比普通的有

限责任公司董事会的职权范围大患上多。《公司法》明确了国有独资

公司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有

资产监督管理机构行使职权提供了法律依据。国有资产监督管理机

构的成立在一定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国

有独资公司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之

0

国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理

机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这

既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。

章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参预人进行权

利义务分配的总协议。《公司法》第二十三条第三项规定，设立有限

责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的权利属

于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会,

由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履

行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公

司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于

法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授

权公司董事会行使股东会的部份职权，决定公司的重大事项，这是由

国有独资公司的特殊性决定的。一方面，国有独资公司的董事会成员

部份来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督

管理机构基本一致，可以代表国有资产监督管理机构行使部份职权；

另一方面，国有独资公司数量多，种类复杂，级别不同。在现有的资

源条件，，彻底由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水

车薪，适当地将部份权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题

的替代机制之一。固然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行,

国有资产监督管理机构有权进行最后把关，即拥有对董事会制定章程

的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要。

（二）国有独资公司董事的身份

国有独资公司的董事会成员来自两个部份：国有资产监督管理机

构的委派和公司职工代表大会的选举。国有资产监督管理机构委派董

事会成员是其履行出资人职责的体现，正如同在有限责任公司由股东

会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的

任免权。国有资产归国家所有，国家所有归根结柢是一国的全体国民

所有。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对

于不能直接参预公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履

行责任；对于有机会参预公司经营的国民，就有权以更加直接的方式

行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职

工代表作为董事会成员参预公司管理是国有独资公司全部资产国家所

有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入

者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其

利益患上失与公司经营成败息息相关。特别在承担较多国家责任和

社会责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊。因此，强

制要求在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和

国际公司法理论发展趋势的。

（三）国有独资公司董事会的组成与任期

《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不患上超过3年。

董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当

有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由

公司章程规定。

国有独资公司必须设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经

营管理机构。国有独资公司的董事会成员为3・13人，其中应当有公司

职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门按照董事会的任期委

派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生°董事会设董事长

人，可以根据需要设或者不设副董事长。董事长和副董事长由国有资

产监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构允许,

国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构允许，

国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司

或者经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，

以免其工作与本公司发生竞争或者伤害本公司的利益。之所以这样规定,

是因为考虑到国有独资公司往往根据需要设立子公司或者分公司，包

括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、

合作的有限公司）、股分有限公司等。在这种情况下，国有独资公司

作为法人股东需要委派代表参加被投资公司的董事会或者被任命为经理,

一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或者

其他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或者经理

同时担任关联企业的董事或者经理，但一人不宜同时担任两个公司的

董事长，成为两个公司的法定代表人。

二、董事会制度

（一）董事会的地位

作为法人组织的公司，必须借助于一定自然人组成的机构从事经

营管理活动。传统的公司法中，公司的经营管理机构主要是股东机构

和董事会。股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决

策权，董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制，董事会的职责

只是单纯地执行股东机构的决议。在这种情况下，股东机构是决策机

构，董事会是执行机构，其依附于股东机构。但是，随着公司管理理

念的发展，这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化。

由于所有权与经营权相互分离，股东机构的权限、作用日益缩小，董

事会的权限、作用则日益扩大。总结各国公司立法的相关规定可以看

出，董事会作为公司的经营管理机构，在公司的三大组织机构（股东

机构、董事会、监事会）中仍然处于执行机构的地位。但在公司的实

际经营活动中，董事会已再也不单纯是股东机构决议的执行机构，而

是兼有进行普通经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能。在决

策权力系统内，股东机构仍然是决策机构限于重大决策），董事会是

执行机构。但在执行决策的系统内，董事会则成为决策机构（限于普

通决策），而经理机构是实际执行机构，董事会处于公司决策系统和

执行系统的交叉点，是公司运转的核心，董事会工作效率的高低对公

司的发展有着决定性的影响。

（二）董事会的性质

(1)董事会是代表股东对公司进行管理的机构。股东由于向公司

投资而享有股东权，享有对公司进行管理的权力。但由于股东通常人

数较多，不可能由众多股东共同负责公司的经营管理，而且，公司的

经营管理是需要有专门知识、能力的专业人员承担，并非所有股东都

能胜任。因此，需要产生一个小型的代表机构，一个既能代表股东意

志、利益，又能胜任公司管理的机构，这个机构即董事会。

董事会是代表股东对公司进行管理的机构，这体现在以下三个方

面：

①董事会的成员，董事由股东选举产生。董事既可以是股东，也

可以是非股东，但必须是股东推选出代表股东利益的.

②董事会对股东机构负责，向股东机构汇报工作，接受股东(通

过监事会)的监督。

③董事会必须代表股东利益，反映股东意志，其行使职权不患上

违背股东制定的公司章程，不患上违背股东机构决议。

(2)董事会是公司的执行机构。董事会负责执行股东机构的决议,

负责管理、执行公司业务和公司事务。作为业务执行机构，董事会的

职权分为对内、对外两个方面。对内管理公司的内部事务，除全面贯

彻股东机构决议外，还要召集股东机构，制定公司重大事务的方案：

公司高级管理人员：对外代表公司进行交易活动，实施法律行为。

董事会是公司的经营决策机构。股东机构要对公司的最重要问题

做出最后决定，于是是公司的决策机构6但股东机构并不对公司的所

有重大问题都进行决策，并非公司唯的决策机构。股东出于自身利

益和公司管理的需要，把大部份权力交给董事会行使，而自己仅保留

一部份至关重要的权力（对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变

化的决定权）。这就决定了董事会非但是公司的执行机构，还是公司

的重要决策机构，要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策。

《公司法》规定；需要由董事会做出决定的事项有：公司的经营计划

和投资方案，公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及

其报酬事项，制定公司的基本管理制度等。

（3）董事会是公司法人的对外代表机构。董事会作为公司的核心

机构，普通对外代表公司。《公司法》规定，公司法定代表人依照公

司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。这

样规定虽为经理能担任法定代表人留下了余地，但不能改变董事会代

表董事长及执行董事担任法定代表人的主流，不能改变董事会的公司

代表机构性质。

（4）董事会是公司的法定常设机构。董事会（或者董事）是公司

的法定必备机构。根据各国公司法的规定，公司必须设立董事会（较

小规模的有限责任公司必须设一位执行董事），不管是采取一元制的

英国、美国，还是采取二元制的法国、德国、日本等国都是如此。董

事会作为常设机构的性质主要体现在：

①董事会成员固定、任期固定且任期内不能无故解除。

②董事会决议内容多为公司时常性重大事项，董事会会议召开次

数较多。董事会通常设置专门工作机构(如办公室、秘书室)处理日

常事务。

(三)董事会会议

(1)董事会会议的形式。董事会会议有定期会议与暂时会议两种

形式。定期会议也叫常会，是董事会定期召开的会议。《公司法》规

定有限责任公司董事会定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。

《公司法》对股分有限公司董事会定期会议的召开期限做了规定，即

每年度至少召开两次。暂时会议是介于定期会议之间的特殊会议。

《公司法》对股分有限公司董事会暂时会议做了规定，明确了代表110

以上表决权的股东，1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临

时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

(2)董事会会议的召集和主持。董事会会议同股东机构会议一样，

也必须由有召集权的人召集和主持，否则，董事会会议不能召开，即

使召开，其决议也不产生法律效力。《公司法》规定，董事会会议由

董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务时，由副董事

长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务时，由半数以

上董事共同推荐一位董事召集和主持。召集董事会会议应当于会议召

开10日前通知全体董事和监事。召开暂时董事会会议时，可以由公司

另行规定董事会的通知方式和通知时限。

(3)董事会的决议方式。董事会决议的表决实行两个原则。第一，

“一人一票”的原则《公司法》明确规定董事会决议的表决，实行一人

一票。董事会是由股东根据“一股一权”和“资本多数决”原则选举产生

的，董事会董事“一人一票”的表决原则不会违背多数股东的意志。第

二，多数通过原则。《公司法》规定，股分有限公司董事会会议应有

过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体董事的过

半数通过。这两个原则结合起来，即董事会会议的表决实行“董事数额

多数决

(四)董事会的职权

董事会作为公司的执行机构和经营决策机构，享有经营管理公司

业务活动，对公司重大问题(股东机构决策外的事项)进行决策的广

泛权力。《公司法》列举规定了董事会的以下职权。

(1)作为股东机构的常设机关，是股东机构的合法召集人。无论

是股东年会还是暂时服东会议，均应由董事会召集。董事会召集股东

会议时，应当按照法律规定的期限和方式向全体股东履行通知义务。

作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议。股东机构是公

司的非常设的权力机构，负责对公司重大事项做出决议。股东机构决

议的执行，必须通过其常设的执行机构董事会进行。于是，执行股东

机构的决议，就构成为了董事会的一项重要职权和任务。

2)决定公司的经营要务Q其中，公司的经营计划是公司根据经营

方针和长远发展规划制订的，是指导公司生产经营活动的行动计划；

公司投资方案是根据公司投资计划制定的具体投资方案。公司的经营

计划和投资方案，既要反映公司股东的利益，又要切合公司的经营实

际，于是要由既代表股东利益又直接负责公司经营管理的董事会对其

做出决定。

(2)为股东机构准备年度财务预算方案、决算方案.公司的年度

预算是公司对一年内收入和支出的精细估计方案，是公司的年度财务

收支计划；公司的决算是按照年度预算执行的最终结果所编制的报告。

公司的年度预算、决算是公司财务管理的重要内容，是公司经营的重

大事项。公司的年度财务预算方案、决算方案应由董事会草拟制定，

由股东机构审议批准。

(3)为股东机构准备利涧分配方案和弥补亏损访案。依法合理制

定公司的利润分配和亏损弥补方案是公司管理机构-董事会的一项重要

职权和义务。董事会有权利也有义务依照法律和公司章程的规定，并

根据公司生产经营的实际情况制定出科学合理的利润分配方案和亏损

弥补方案，提交股东机构做出最后决议。

(4)为股东机构准备增资或者减资方案以及发行公司债券的方案。

董事会作为公司的经营管理机构，可以根据生产经营的实际需要，制

定并提出增加或者减少注册资本的方案和发行公司债券的方案，由股

东机构做出最后决议。

(5)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。公司

的合并，即两个或者两个以上公司合并成一个公司。公司的分立，即

一个公司分解成两个或者两个以上公司。公司的合并与分立对公司、

股东均会产生重大的影响。公司解散，即引起股东权的丧失、股东资

格的泯灭。因此，公司的合并、分立、解散要由负责公司经营管理、

熟悉公司情况的公司执行机构董事会拟订方案，由股东机构做出特殊

决议。

(6)决定公司内部管理机构的设置。除公司的基本组织机构

(股东机构、董事会、监事会)外，公司的其他内部管理机构的

设置，均由董事会决定。董事会可以根据公司的实际情况和业务需要，

自主决定设置多少、设置哪些内部管理机构。

(7)决定聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定

其报酬事项。公司的经理副经理主持公司的日常经营管理，负责公司

业务的具体执行，是公司业务活动的指挥中心。公司的财务负责人主

管公司的财务工作，在公司经营业务中也处于十分重要的地位。能否

选择称职的人员组成强有力的业务指挥机构，直接关系到公司经营的

成败，于是选择这些高级管理人员就成为董事会的一项重要职权和义

务。董事会有权聘任或者解聘公司经理，有权根据经理的提名，聘任

或者者解聘公司副经理和财务负责人，并有权决定其报酬事项。

(8)制定公司的基本管理制度。为了适应公司经营和管理的需要,

搞好公司的管理，规范引导公司及其职工的行为，董事会有权力也有

责任根据法律法规和公司章程的规定制定公司的基本管理制度。

第三章企业战略类型

一、企业成长战略

成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标

发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战

略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开辟新产品,

开辟新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩

大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。

（一）密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有

产品与市场的开辟渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它

是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场

可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品

等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化,

使自己的竞争优势更强Q普通来说，密集型成长战略主要有市场渗透、

市场开辟和新产品开辟三种具体的战略形式。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产

品或者服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而

提

高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或者同其他

战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：

①当企业的产品或者服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业

采取市场渗透战略就具有潜力。

②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过

营销手段进一步提高产品的市场占有率。

③当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降

趋势，企业就可通过市场份额的增加获患上收益。

④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上

升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。

⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售

规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。

实施市场渗透战略的基本途径有：

①增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的

使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。

②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次

数、增加每次的使用量等方式实现。

③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或者附带用

途等方式实现。

④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增

加产品的使用价值。

2、市场开辟战略

市场开辟战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有

产品或者服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具

有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但

不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。

①实施市场开辟战略的普通条件有：在空间上存在着未开辟或者

未饱和的市场区域。

②企业可以获患上新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。

④企业存在过剩生产能力。

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。

实施市场开辟战略的基本途径有：

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传

统类型中间商的数目。3开辟区域外部或者国外市场等。

3、新产品开辟战略

新产品开辟战略是密集型成长战略在产品上的扩展.它是企业在

现有市场上通过改造现有产品或者服务，或者开辟新产品、服务而增

加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开辟战略是企业成长和

发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸

引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于

企业对现有市场有充分的了解，产品开辟针对性强，容易取患上成功。

但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。

4、实施新产品开辟战略的普通条件有以下几点：

①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或者服务的成功，可

以吸引顾客对新产品的使用。

②企业参预竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的

各种改进和创新都是有价值的。

③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；

反之，如果企业所处行业增长缓慢或者趋于稳定，则进行产品创新要

承担较大的风险。

④企业在进行产品开辟时，提供的新产品能够以较高的性价比比

竞争对手更好地满足顾客的需求。

③企业具备很强的研究和开辟能力，能够持续不断地进行产品的

开辟创新。

⑥企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开辟战略的基本

途径主要有产品革新和产品发明等。

(二)多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指

一个企业同时在两个或者两个以上行业中进行经营的战略。多元化战

略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化

和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略,

是指企业进入与现有产品或者服务有一定关联的经营领域，进而实现

企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心

业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经

营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型°

(1)水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进

行多种经营，如汽车创造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车

辆。

(2)垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或

者企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或者轧钢装备业

延伸。

(3)同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或者技术

为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核

心生

产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、

钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：

①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。

②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。

③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值

链活动。

实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切

相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻

找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资

源增加新的产品或者服务以实现多元化经营；生产企业购买或者兼

并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立

在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或者兼并那

些其业务有助于巩固或者扩展本企业主导业务地位的企业以实现多

元化经营等。

2、非相关多元化战略

非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有

产品或者服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或者新领

域的战略.在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有

战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合

以下条件：

①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。

②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进

入新行业所需的资金和人材。④企业有机会收购一

个有良好投资机会的企业。

实现非相关多元化经营的方法也有不少，包括：现金充裕但发展

机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周

期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领

域：债务重的企业寻求获患上一个没有债务的企业，以便使买方企业

的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行

业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或者超过计划

盈利的最低标准。

（三）一体化战略

体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切

的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控

制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利

用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种

战略。

1、纵向一体化战略

纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸

进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产

品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战

略和前向一体化战略两种类型。

后向一体化战略是指通过资产纽带或者契约方式，企业与输入端

企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成

本、提高经济效益目的的战略Q企业产品由于原材料或者零配件供应

不上，或者其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力

量扩大经营范围，由自己来生产原材料或者零配件，也可以兼并原材

料或者零配件供应商，或者与供应商合资办企业，形成统一的经济组

织，统一规划产品的生产和销售。

前向一体化战略是指通过资产纽带或者契约方式，企业与输出端

企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成

本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面

在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己创造成品或者

与创造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成

长和发展

2、横向一体化战略

横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的

市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或者契

约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收

购己

成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在不少行业中深受管理

者的青睐和重视，

(四)战略联盟

战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简•霍普兰德和

管理学家罗杰•内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或者两个

以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战

略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参预或者契约联结的方

式，建立较为稳固的合作火伴关系，并在某些领域采取协作行动，从

而实现双赢或者多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战

略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟

1、股权式战略联盟

股权式战略联盟是指通过合资或者相互持股等股权交易形式构建

的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。

合资企业形式是指两家或者两家以上的企业为了实现共同出资、共

担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，特

别是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而

持有对方一定数量的股分。在这种形式下，战略联盟中各方的关系

相对更加密切，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业

形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。

2、契约式战略联盟

契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。

常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。

(1)技术开辟与研究联盟。由于技术开辟风险大、耗资多、历时

长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开

发新技术或者技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究

机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参预者共同享有。

(2)产品联盟。两个或者两个以上的企业为了增强企业的生产和

经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式

扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。

(3)营销联盟。许多企业通过联盟火伴的分销系统增加销售，从

而绕过各种贸易壁垒，迅速开辟市场，赢患上顾客。其具体形式包括

特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。

(4)产业协调联盟°联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体

系，避免恶性竞争和资源浪费，普通多见于高新技术企业

相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协

调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。

二、基本竞争战略

处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企

业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或者什么企业都可以采用的

竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基木竞争战略

有三种，即成本率先战略、差异化战略和集中战略。

(一)成本率先战略

成本率先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手

的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本

控制，在研究开辟、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,

成为行业中的成本率先者，从而获患上竞争优势。

1、成本率先战略的合用范围

成本率先战略合用于符合以下条件的企业。

(1)大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成

本。

(2)企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，

从而形成较高的市场份额。

(3)企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高

生产效率，使产品成本进一步降低。

(4)企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

2、实施成本率先战略的途径

成本率先战略是一种使用患上最为普遍的战略。许多企业在争取

竞争优势上都是从成本入手的，于是在获患上成本率先的方式上积

累了不少经验。成本率先优势主要有以下获取途径。

(1)规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动

规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

(2)技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。

新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获患上技术优势的过

程中，还需要考虑成本的降低。

(3)企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或者资

源的共享性来获患上协同效应。

(4)经营地点选择优势。接近原料产地或者需求所在地是经营地

点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。

(5)与价值链的联系。每一个企业的业务都是某一行业价值链的

一个或者若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提

高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。

(6)跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同

一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产

(二)差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或者服务，满足顾客的特

殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取患上某

种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或者

服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或者服务的溢出

价格超过因其独特性所增加的成本，那末拥有这种差异化将给企业

带来竞争优势。

1、差异化战略的合用范围

(1)企业要有很强的研究开辟能力、一定数量的研发人员、强烈

的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服

务中创造出独特性。

(2)企业在产品或者服务上要具有率先的声望，具有很高的知名

度和美誉度

(3)企业要有很强的市场营销能力。

(4)企业内部的研究开辟、生产创造、市场营销等职能部门之间

要有很好的协调性。

2、实施差异化战略的途径

(1)通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞

争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生

较高的产品价值，进而提高销售收入，获患上比竞争对手更高的利润。

(2)通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化

是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性,

甚至在浮现意外故障或者事件时.，也不会丧失使用价值。

(3)通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开辟实力

的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业

拥有优秀的科技人材和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织

体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动

(4)通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客

需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的

形象。

(5)通过产品名称或者品牌的不同实现差异化战略。产品名称或

者品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或

者品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。

(6)通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞

争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

(三)集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特

定的购买群体、产品线的某一部份或者某一地区市场上的战略。集中

战略与成本率先战略和差异化战稍不同的是，企业不是环绕整个行

业,

而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞

争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。

1、集中战略的合用范围

集中战略合用于符合以下条件的企业。

(1)在市场中有特殊需求的顾客存在，或者在某一地区有特殊需

求的顾客存在。

(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强

度等方面具有相对的吸引力。

2、实施集中战略的途径

企业实施集中战略有以下途径。

(1)通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开辟和工艺装备

成本偏高的行业通常以产品系列的某一部份作为经营的重点，正确地

选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。

(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在

不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，

可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经

营，也能获患上竞争优势。

(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小

企业或者业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定

的细分市场，有重点地进行研究开辟，也能获患上不败的竞争优势。

第四章目标市场战略

一、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同

的个性或者形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目

标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性，塑造出

独特的市场形象来实现的。产品的特色或者个性，有的可以从产品

实体上表现出来，如形状、成份、构造、性能等；有的可以从消费

者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质

量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开辟新的市场领域。

(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的

定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部份市场，或者消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

二、目标市场

市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标

市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的

产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与

否将决定企业的生存与发展。

(一)目标市场的概念及模式选择

目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业

选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或者几个细分市场。

企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。

(1)产品/市场集中化.产品/市场集中化即企业的目标市场无论

是从市场(顾客)或者是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企

业只生产或者经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可

以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险

同样较大。

(2)产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产

品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分

散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的

形象，但会受到潜在的替代品或者新产品的威胁。

(3)市场专业化°市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所

区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形

象。

(4)选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同

的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。固然，所选市场要

具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。

(5)全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所

有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚

的大企业为在市场上占领领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模

式。

(二)目标市场的策略

在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无

差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。

(1)无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看做一

个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的弱小差异，只向

市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大

众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。

无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用

此策略，必然导致一部份差异性需求患上不到满足

2)差异性营销策略Q这是一种以市场细分为基础的营销策略Q采

用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分

割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，

针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的

营销组合，分别满足不同需求。

差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对

市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传

费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。

(2)集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础

上，选择一个或者几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，

实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上

拥有较大的市场占有率。

无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于:

无差异营销策稍不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的

基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全

部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。

第五章市场营销概述

一、

市场营销学认为，市场是某种产品或者劳务的现实购买者与潜在

购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这

种需要和欲望患上到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买

欲望三个要素构成，用公式表示：市场二人口+购买力+购买欲望

(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的

市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业

能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生

存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模.

(2)购买力。购买力即人们购买所需商品或者服务时的货币支付

能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低,

还取决于人们的信贷能力。

(3)购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这

种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。

市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本

要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定

的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接

取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力•

愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。

二、市场营销

美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为：市场营销是个

人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获患上其所需

所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在

以下四点。

(1)需要、欲望和需求。需要是指未患上到某些基本满足的感受

状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想患上到基本需要的具

体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望

(2)交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人

那里取患上所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易,

交易是由双方的价值交换构成的。

(3)关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。

企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相

信任的双赢关系，这种营销就是关系营销。

(4)营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营

销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。

第六章生产控制

一、生产控制的基本程序

生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。控

制目标普通由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控创意识薄

弱，认识也是含糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都

不齐全，因此，也可以把制定标准作为基本程序之一。

(一)制定控制的标准

制定控制标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质

量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量

表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标、各种消耗定

额、产品质量指标、库存标准、费用支出限额等。控制标准要求制定

患上合理可行。制定控制标准的方法普通有以下四种。

(1)类比法。参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业

的先进水平制定标准。这种方法简单易行，所制定的标准也比较客观

可行。

(2)分解法。把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小

指标，作为每一个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重

要作用。

(3)定额法。为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消

耗定额和材料消耗定额。

(4)标准化法。将权威机构制定的标准作为自己的控制标准，如

国际标准、国家标准、部颁标准以及行业标准等。这种方法在质量控

制中用患上较多，固然也可用于制定工作程序或者作业标准°

(二)根据标准检验实际执行情况

这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定

结果与标准进行比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别

处理。测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控

制标准作对照分析，发现偏差。偏差有正负之分，负偏差表示实际值

大于目标值，正负偏差的控制论意义视具体的控制对象而定。例如，

对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。

而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工

作中这些概念是很清晰的，不会混淆。

(三)控制决策

控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措

施。普通的工作步骤包含以下三步。

(1)分析原因。有效的控制必然是从导致失控的最基本原因着手

的。有时从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲

另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有不少，所

以要做实事求是的分析。

(2)拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传

统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统

这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进Q总之,

要全面考虑各方面的因素，才干找到行之有效的措施。

(3)效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用实验的方法去

验证控制措施。但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析,

有条件的企业可使用计算机摹拟方法。普通可采用推理方法，即在观

念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施

制定患上更精密。

(四)实施执行

这是控制程序中的最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控

制措施贯彻执行患上如何，直接影响控制效果。如果执行不力；则会

导致整个控制活动功亏一簧，所以在执行中要有专人负责，及时监

督检查。

二、生产控制的方式

根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种

(1)事后控制方式。事后控制是指将本期生产结果与期初所制订

的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控

制的一种方式。它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。

事后控制方式的优点是方法简便、控制工作量小、费用低。其缺点是

在“事后？本期的损失无法挽回.由于事后控制的依据是计划执行后

的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整

的统计资料，计划执行情况的分析要客观，提出的控制措施要可行。

(2)事中控制方式。事中控制是通过获取作业现场信息，实时进

行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对照分析，若有偏差,

及时提出控制措施并实时对生产活动实施控制的•种方式，以确保生

产活动沿着当期的计划目标而展开。这种控制方式在全面质量管理中

患上到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程。事中控制方式的优

点是实时控制，保证本期计划如期完成。其缺点是控制费用较高，由

于事中控制是以计划执行过程中所获患上的信息为依据，所以要提高

控制的质量，应做到以卞几点：具备完整、准确而实时的统计资料，

具有高效的信息处理系统，决策迅速、执行有力。

(3)事前控制方式。事前控制是在本期生产活动展开前，根据上

期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出

各种控制方案

（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的

可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，以确保最后

完成计划。它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关

影响因素的预测上。

第七章企业物流管理概述

一、物流、企业物流的概念

（一）物流的概念

中华人民共和国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）于

2007年5月1日开始实施，该标准对物流定义如下；物品从供应地向接

收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、

包装、流通加工、配送、回收、信息处理等基本功能实施有机结合。

该定义参考了美国、日本对物流的定义，同时充分考虑了中国物

流发展的现实。从该定义可以看出，物流是一个物品的实体流动过程,

在流通过程中创造价值、满足顾客及社会性需求，也就是说物流的本

质是服务。

（二）企业物流的概念

企业物流是企业生产与经营的组成部份，也是社会大物流的基础。

中国经济要融入世界经济，中国企业要参预国内、国际市场竞争，需

要增强现代物流意识，进一步采取先进的物流组织和管理技术。从世

界物流运作的实际过程来看，随着生产技术水平的提高翻内部管理手

段的加强，企业在可控的生产过程内降低成本的空间越来越小，而在

生产之外的采购、运输、仓储、包装、配送等环节上却潜力较大，这

就是继降低劳动力成本和物资消耗之后的“第三利润源泉“。

对于企业物流，不同的学者有不同的解释与定义。我们认为，企

业物流主要是指创造业物流，即企业在生产运作过程中，物品从供应、

生产、销售到废弃物的回收及再利用所发生的运输、仓储、装卸与搬

运、包装、流通加工、物流信息传递、配送等多项基本活动。

二、企业物流的内容、分类和作业目标

（一）企业物流的内容

企业物流中的“物”是指一切可以进行物理性位置挪移的物质资

料和物流服务。物质资料包括物资、物料和货物，物流服务包括货物

代理和物流网络服务。企业物流中的“流”是指物品的实体位移和时

间的流转。实体位移包括短距离的搬运、长距离的运输，时间的流转

主要是指通过储存来调节物品的使用时间。

企业物流活动或者说物流的功能，普通认为有运输、仓储、装卸

与搬运、包装、流通加工、物流信息传递以及配送等内容。

1、运输

运输的任务是对物资进行较长距离的空间挪移Q物流部门通过运

输解决物资在生产地点和需要地点之间的空间距离问题，从而创造商

品的空间效益，实现其使用价值，满足社会需要运输是物流的中心环

节之一，可以说是物流最重要的一个功能。运输在经济上的作用是扩

大了经济作用的范围和在一定的经济范围内促进物价的平均化。随着

现代化大生产的发展，社会分工越来越细，产品种类越来越多，无论

是原材料的需求量，还是产品的输出量，都大幅度上升，区域之间的

物资交换更加频繁，这就促进了运输业的发展和运输能力的提高，即

产业的发展促进了运输技术的革新和运输水平的提高。陆地、海洋

和天空都可以作为运输活动的空间，运输的主要方式有铁道运输、

汽车运输、船舶运输、航空运输和管道运输。

2、仓储

仓储（保管）在物流系统中起着缓冲、调节和平衡的作用，是物

流的另一个中心环节。仓储的目的是克服产品生产与消费在时间上的

差异，使物资产生时间上的效果。它的内容包括储存、管理、保养、

维护等活动。例如，大米一年收获1-2次，必须用仓库进行储存以保

证平时的需要。又如，水果或者鱼虾等水产品在丰收时需要在冷藏库

进行保管，以保证市场的正常需要并防止价格大幅度涨跌。所以产品

从生产领域进入消费领域之前，往往要在流通领域停留一定时间；这

就形成为了商品储存。在生产过程中原材料、燃料、备品备件和半成

品也需要在相应的生产环节有一定的储备，作为生产环节之间的缓冲,

以保证生产的连续进行。

仓库成为生产和消费领域中物资集散的中心环节，其功能已不单

纯是保管、储存。从现代物流系统观点来看，仓库应具有以下的功能:

①储存和保管的功能；

②调节供需的功能；

③调节货物运输能力的功能：

④配送和流通加工的功能。

目前，我国保管型仓库还占大多数，而具备流通中心作用的仓库

还很少。但随着国民经济的发展和物流系统总体水平的提高，仓储业

的现代化发展是必然趋势。

3、装卸与搬运

装卸与搬运是指在同一地域范围内进行的、以改变物的存放状态

和空间位置为主要内容和目的的活动。具体来说，其包括装上、卸下、

移送、拣选、分类、堆垛、入库、出库等活动。装卸与搬运是伴有输

送和保管而产生的必要物流活动；但是和运输产生空间效用、保管产

生时间效用不同，它本身不产生任何价值。但这并不说明装卸与搬运

在物流过程中不占有重要地位，物流的主耍环节，如运输和储存等是

通过装卸与搬运活动联结起来的，物流活动其他各个阶段的转换也要

通过装卸与搬运联结起来，由此可见在物流系统的合理化中，装卸与

搬运环节占有重要地位。装卸与搬运不仅发生次数频繁，而且其作业

内容复杂，又是劳动密集型的作业，它所消耗的费用在物流费用中也

占有相当犬的比重。

4、包装

无论是产品还是材料，在搬运输送以前都要加以某种程度的包装

捆扎或者装入适当容器以保证产品完好地运送到消费者手中，所以

包装被称为生产物流的终点，同时也是社会物流的起点。

包装的作用是保护物品，使物品的形状、性能、品质在物流运输

过程中不受损坏。通过包装还能使物品形成一定的单位，作业时便于

处置。此外，由于包装使物品醒目、美观，可以促进销售。

按功能包装材料可分为容器材料、内包装材料、包装用辅助材料

等类别。按原材料种类包装材料主要可分为以下几种类别。

(1)纸和纸板品。

(2)塑料制品。

(3)禾制容器。

(4)金属容器。

(5)包装用辅助材料，主要包括黏合剂、黏合带、捆扎材料。

5、流通加工

在流通过程中辅助性的加工活动称为流通加工。流通与加工的概

念本属于不同范畴：加工是改变物质的形状和性质，形成一定产品的

活动；而流通