包装箔项目质量管理方案

包装箔项目

质量管理方案

XX集团有限公司

目录

一、公司简介.......................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利涧表主要数据.............................................4

二、实施6o管理的DMAIC模式.......................................5

三、6。管理的兴起及在世界级公司的实践.............................16

四、质量管理工具..................................................17

五、质量管理的几种常用方法........................................21

六、IS09000:2015族标准的核心标准................................25

七、IS09000:2015族标准概述......................................44

八、项目简介......................................................49

九、进度计划方案..................................................53

项目实施进度计划一览表.................53

十、项目经济效益...............55

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................55

综合总成本费用估算表..............................................57

利润及利润分配袋...................................................59

项目投资现金流量表.................................................61

借款还本付息计划表.................................................63

十一、投资估算及资金筹措..........................................64

建设投资估算表.....................................................66

建设期利息估算表...................................................67

流动资金估算表.....................................................68

总投资及构成一览表.................................................70

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................71

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称；XX集团有限公司

2、法定代表人；莫xx

3、注册资本：1280万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-1-22

7、营业期限：2010T-22至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额6552.125241.704914.09

负债总额3685.022948.022763.76

股东权益合计2867.102293.682150.32

公司合并利润表主要数据

项目2020隼度2019年度2018年度

营业收入32092.1125673.6924069.08

营业利润5160.644128.513870.48

利润总额4676.293741.033507.22

净利润3507.222735.632525.20

归属于母公司所有

3507.222735.632525.20

者的净利润

二、实施6<y管理的DMAIC模式

1、定义阶段

定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程

绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关

的核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定

6。项目实施所需要的资源。

(1)项目选择

选择项目时，应以生产过程中的薄弱环节为切入点，这些薄弱环

节包括：

•经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程；

•一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的障碍；

•对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差

距的业务。

找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情，只有经过深入细致的

调查分析才能确定，为此需要搜集、分析信息。这些信息来源于顾客

反馈意见(如顾客抱怨、投诉、甚至索赔)，市场占有率，竞争对手

的策略和行动计划，企业内部的质量分析报告，财务分析报告和企业

计划、方针、目标的执行报告等。

（2）项目描述

项目被界定后，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中

的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员

的职责等。

SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具。它以简洁直观的形式

描述一个流程的结构和概况。

SIPOC图说明了信息和物料来自何处，谁是供应商，供应商会向你

提供什么，所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响，包括有哪些

主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客。值得指出

的是，供应商可能是外部的供应商，也可能是上一道工序；顾客可能

是最终顾客，也可能是下一道工序。

该图描述了PCBA来料加工的典型过程。其中，供应商为主要物料

供应商，输入为电子物料，过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测

试、包装，输出为PCBA组件，顾客为电子产品制造商。

绘制完SIPOC图后，还需要进一步绘制工艺流程图（产品）或业

务流程图（服务），并确定流程中的控制点。

（3）顾客需求分析

6。是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法，顾客决定了组织的

生存和发展。为达到甚至超过顾客满意，必须识别顾客需求，尤其是

关键顾客需求。关键顾客需求即顾客心声，是顾客对产品在功能、性

能、外观、操作等方面的要求或潜在要求。

顾客需求分析就是通过识别VOC,确定产品或服务的技术要求，进

而确定关键质量特性的过程。这一过程可通过CTQ树的方法来实现。

(4)过程绩效测评

通过项目选择、项目描述、顾客需求分析，对所发现的问题就有

了一个初步的判定。为了更准确地描述所存在的问题，需要测评过程

绩效。虽然RTY测评的是输出的结果，但是，不同于传统产出率，RTY

揭示了过程中存在的一切问题。DPMO则超出不合格品数的局限，更多

地关注有几个出错机会以及每个不合格品有几个缺陷项。所以，这两

个指标的测评都有助于我们把存在的问题从量化、客观的角度进行定

位，使得6。项目要解决的问题更加明确。

2、测量阶段

就所明确的问题，测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量,

确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X,

并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质

量水平的指标。

该阶段一般要用到的质量管理方法有；测量系列验证、时间序列

分析、描述性统计分析、过程能力分析等。

(1)数据收集和整理

为正确收集数据，需要对数据收集进行策划，包括数据收集的要

求、测量对象、测量指标、测量装置及方法等。策划的结果应形成文

件，如“数据收集计划”“数据收集表单”，并发放到有关人员，使

测量和记录人员有章可循，同时，也有助于保持记录和测量结果的一

致性。数据收集应遵循数据抽样的原则和方法。

整理数据的目的是为查找原因提供线索，可采用直方图、排列图、

散布图、分层图、趋势图等统计工具分析数据。

(2)测量系统验证

数据是通过测量得到的。测量中涉及测量对象、测量人员、测量

器具、测量方法、测量环境。这些因素都会对测量结果造成或多或少

的影响。如果造成的影响比较大，所获得的数据就达不到预期的精度。

测量系统验证就是用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测

量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量

系统是否达到使用要求。

总之，测量系统必须具有良好的准确性和精确性。准确性是指多

次测量结果的平均值与测量对象真值之间的差异性c精确性是指多次

测量结果的波动大小。

测量系统的准确性由偏倚、线性和稳定性三个统计指标来表征。

下面介绍这三个统计指标的具体含义：

•偏倚是指多次测量的平均值与被测对象真值之间差异的大小；

•线性是指在测量系统量程范围内，偏倚与真值之间是否存在线

性关系；

•稳定性是指测量系统的偏倚随时间变动的情况。

测量系统的精确性由重复性、再现性和分辨力三个统计指标来表

征。下面介绍这三个指标的具体含义：

•重复性是指同一测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量

的结果的差异，这一指标反映了量具的固有波动；

•再现性是指不同测量员使用同一量具对同一被测对象多次测量

的结果的差异；

•分辨力是指测量系统识别并显示被测对象最微小变化的能力。

以上介绍的是连续型数据的测量系统分析。对于非连续型数据的

测量系统的有效性，般用测量结果的一致性来验证，其基本原理类似

于对连续型数据测量系统的重复性与再现性的评价C

(3)时间序列分析

时间序列分析简单实用，可以帮助发现数据随时间变化的规律。

时间序列分析所用的工具是时间序列图，又称为趋势图，是将收集到

的数据按时间先后顺序在坐标图中直观地展示出来c6。项目团队收集

到过程输出Y的数据后，就可以绘制时间序列图。为了能够充分展现

数据随时间变化的规律，需要尽可能多地收集数据c当数据量大时，

可借助计算机辅助绘制时间序列图。

(4)描述性统计分析

当6。项目团队收集到过程输出Y的数据后，还需要进一步分析

数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状。

描述集中程度的指标有均值、中位数、众数。描述分散程度的指

标有方差、标准差、极差。描述分布形状的指标有偏度、峰度。

(5)过程能力分析

6。项目团队收集到过程输出Y的数据后，应对Y的中心位置与波

动情况进行综合分析。而过程能力分析是能够把两个方面放在一起进

行综合评估的有效工具。过程能力分析是确定过程改进的基线和改进

目标的重要工具。有关过程能力分析的内容在前面的章节已做了详细

介绍，这里不再赘述。

3、分析阶段

分析阶段的主要任务是识别影响过程输出Y的输入X,通过数据分

析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性。

分析阶段用到的质量管理方法主要有：头脑风暴、因果图、排列

图、散布图、多变量图、回归分析、控制图、箱线图、方差分析、假

设检验等。

(1)原因分析

利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输

出Y的关键X,即确定过程的关键影响因素。通过绘制流程图，确定每

个关键质量特性的可追溯变量X,确定每个变量的能力，对CTQ与X,

之间的关系做出描述。

(2)结论验证

为确保所找到的关键因素是正确的，还要验证分析结果。为此，

可用散布图来确认Y与X,之间的相关程度，即通过计算相关系数来确

定Y与X,之间的密切程度。通过假设检验或方差分析则可以验证所找

出的关键因素是否对特性结果有重大影响。

值得注意的是，分析阶段既是关键阶段，也是困难阶段。一方面,

要找到造成质量问题的原因；另一方面，还要对所得出结论进行验证。

为了真正找到哪些造成质量问题的少数的关键原因，就需要大量运用

统计学的理论与方法。

4、改进阶段

改进阶段的主要任务是针对分析阶段所确定的关键问题，给出有

效的解决方案，并实施解决方案。

改进阶段是最具创新性的一个阶段。改进可以是在原有方案的基

础上进行优化，也可以是提出全新的方案。正是由于在这一阶段将提

出创新性的改进方案，所以，一方面需要验证方案的有效性；另一方

面，需要对改进方案的风险做出全面评估。

改进阶段用到的主要质量管理方法有：试验设计、精益管理方法、

田口方法、FMEA、响应面分析、流程再造、甘特图等。

(1)改进方案的提出和选择

提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与X,之间的关

系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案。根据6。

总体目标，确定使CTQ达到最优的X,的水平。

(2)改进方案的评估

失效模式与影响分析是用来分析在产品或服务及其实现过程中存

在风险的有效方法。当进入分析阶段时，6。项目团队应评估将要实施

的改进方案是否解决了原有问题，还要评估在解决原有方案后是否会

带来新的问题(风险)。

FEMA分析的核心是FMEA分析表。

下面逐项介绍FMEA分析表中的内容。

1）功能

功能是指改进方案要实现的质量目标。一个改进方案对应一个

FMEA分析表。

2）潜在失效模式

潜在失效模式是指分析对象未达到预期功能所表现出来的失效形

式。

3）潜在失效后果

潜在失效后果是指失效后对系统、过程、顾客等所带来的不良影

响。分析应包括对当前过程、后续过程及整体所造成的不良影响。

4）严重度（S）

严重度是指对失效所造成影响的严重程度，从1到10分为10个

等级。没有任何后果为1,无警告造成严重后果为10,中间分为8个

等级。

5）失效机理

失效机理是指失效模式发生的原因、影响因素。

6）频度（0）

频度是指失效原因发生的可能性，从1到10分为10个等级。失

效不大可能发生为1,失效几乎不可避免为10,中间分为8个等级。

7）现行控制方法

现行控制方法是指当前采取的用以防止或发现失效原因的措施。

8）不可探测度（D）

不可探测度是指用当前方法发现失效原因的可能性，从1到10分

为10个等级。几乎肯定可以发现失效原因为1,几乎不可能发现失效

原因为10,中间分为8个等级。

9）风险优先级别数（RPN）

风险优先级别数是S、0、D三者相乘的结果。一般认为，当

RPN〉100时,需要对改进方案进行重新设计。注意，除了关注RPN值外,

还会关注S、0、D单项值。有时，即使RNP值不是很高，当某一单项

值很高时也应重新设计改进方案，当涉及与生命有关的安全事项时尤

其如此。

措施后面的S、0、D值及RPN值是实施预防措施后预计的数值。

应比实施措施前有所降低。当然，也会出现降低某一RPN而导致另一

RPN增加的可能性。

（3）改进方案的实施

确定好改进方案后，就要采取强制措施推行改进方案。为此，需

要确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、

时间要求等。可以利用网络图法确定各项作业的先行后续关系、时间

进度，并找出关键路径，进而从质量、费用、时间、资源等方面优化

6。项目计划。

5、控制阶段

控制阶段的主要任务是确认改进成果，通过有效的措施保持改进

成杲，并推广应用改进成果。

控制阶段用到的质量管理方法有：控制图、防错方法、标准操作

规程等。

(1)成果证实

从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较,

证实改进成果的真实性。此外，还要从经济学角度，验证6。项目投

资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费、质

量成本的降低、效率的提高，创造的直接和间接效益。

为了确保6。管理的信度和权威，应结合具体情况，建立有关6。

改进项目实施情况的评价与检查制度，以定期评审6。改进项目的进

展情况。

(2)成果巩固

对证实的成果，建立保持成果的管理、技术和工程措施，使其文

件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中。

在整个公司范围内，对改进项目的成果做出表扬，在物质和精神

上对6。项目做出突出贡献的人员予以奖励，以确保成果得到认可。

显然，当质量水平上升到一个台阶后，正好是下一次质量改进的

起点，此时，应及时提出下一阶段的工作重点和方向。

三、6。管理的兴起及在世界级公司的实践

20世纪80年代，当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在

美国的一家电视机制造厂后，在很短的时间内摩托罗拉的这个电视机

厂在日本人手里像变戏法一样，电视机的缺陷率降到原来摩托罗拉公

司管理下的1/20。正是在这一时期，摩托罗拉和通用电气先后放弃了

电视机的生产，甚至整个美国都放弃了电视机的生产。今天GE仍然有

电冰箱生产线，但与中国海尔相比，已显得微不足道了。电视机、电

冰箱真的无利可图，成为鸡肋了吗？显然不是，直至今天，日本的电

视机仍为中国及其他发展中国家的顾客所青睐，中国的冰箱则畅销欧

美。

正是在这个背景下，1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治,

费歇尔，即后来柯达的CEO创立了一种质量管理新方法，这种革新性

的改进就是6。方法。就在同时，美国政府为了提高国内产品的质量,

于1987年设立了马尔科姆，鲍德里奇奖。

在随后的几年时间，摩托罗拉在全公司范围内推行6。方法，鲍

勃，高尔文提出初始目标；未来5年中，使质量提高10倍。当然摩托

罗拉公司的绝对目标是产品质量达到6。Q生根发芽，开花结果，摩托

罗拉公司于1989年赢得了马尔科姆，鲍德里奇国家质量奖。该公司取

得了以下成就：所带来的节约额累计达到140亿美元；股票价格平均

每年上涨21.3知销售额增长5倍；利润每年增加20机

1996年年初，杰克•韦尔奇领导的GE实施三大战略举措：6。、

全球化和服务。GE认识到：GE的生存有赖于顾客满意，顾客满意度决

定于产品或流程的质量、价格和交付期。6。是解决质量问题既治标又

治本的方法。

事实上，正是GE真正把6。这一高度有效的质量管理战略变成了

管理哲学和实践，从而形成一种企业文化，首创并培养了“冠

军”“黑带大师”“黑带”“绿带”等不同层次的骨干。

除摩托罗拉、GE等先行者，其他世界级公司也先后推行了6。项

目,这些公司有：德州仪器(1986)、ABB(1993)、霍尼韦尔

(1994)、西屋(1996)、西门子(1997)、诺基亚(1997)、亚马

逊(1999)、索尼(1997)o

四、质量管理工具

在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理

七种老工具“，包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方

图、散布图和控制图Q

1、核查表

核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。

不合格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种

类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地

反映出不合格品的分布情况。

2s分层法

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区

别开来，难以得出变化的规律。分层法就是把性质用同、在同一条件

下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法。依实际情

况，可进行以下分层：

•对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行

分层；•对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等

进行分层；

•对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层；

•对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；

•对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；

•对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层。

3、帕累托图

任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律

是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。

他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的

“80/20法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的

VIP客户为企业带来了80%左右的利润，20%左右的原因导致了80%左右

的质量问题。帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的。

4、因果分析图

因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨

于1943年提出的。因果分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因

素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系c

5、直方图

(1)分组，计数，绘图。

(2)形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的

分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进

行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范

围是什么以及有无异常的数值。

(3)对异常分布，在分析原因的基础上给出解决方案。

6、散布图

散布图是描述两个变量之间关联性的图形。该散布图表明每小时

所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系，湿度越大则差错数

越多；反之亦然。相反，负的关系则意味着当一种变量减小时，另一

种变量增大；反之亦然。

两种变量间很少或没有相关性，那么点将完全散布开来。湿度和

差错间的关联性很强，因为点分布在一条直线附近C

7、控制图

控制图是指利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中

心值和离散程度的管理工具。

控制图可用来检验某一工序，以判断该工序的产品特性值分布是

否是随机的。控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量

差异的原因。在下一节，本书将重点介绍控制图的原理及应用。

除了上面七种常用工具外，流程图和趋势图也是经常采用的质量

管理工具。

在绘制流程图时，首先列出工序中的各个步骤，然后把这些步骤

按操作或决策（检查）点进行分类，最后按发生的先后顺序把各步骤

用箭头连接起来。值得注意的是，不要把流程图画得过于详细，否则

它可能使分析人员不知所措，但也不能因此而遗漏工序中的任意一个

关键步骤。失效点的标示是绘制流程图的关键。

趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具。趋势图

可用于确认可能发生的趋势或分布。

此外，日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究

和实践，于1979年提出了“质量管理七种新工具“，即关联图法、亲

和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭

头图法。质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来，建立

了思考型TQM,这些工具和七种老工具结合起来，互相补充，相辅相成。

五、质量管理的几种常用方法

1、质量功能展开

如前所述，质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的

方法，是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。

这种方法实现了技术和人员的集成，是一种系统的设计与决策方法。

按照质量功能展开的技术路线，可以识别、获取和度量顾客需求，并

将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要

求。

2、顾客满意度测评

顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评。顾客满意度就是

“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度测评的实施步

骤如下：

•由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，

收集顾客满意度的大量信息；

•对调查结果进行预处理，分析调查的可信度；

•对顾客满意度进行度比分析（与历史数据比，与竞争对手比），

找出差距，发现改进的机会；

•通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在，反馈给有关部门,

实施改进；

•确认并巩固改进成果，不断提高顾客满意度水平。

根据调查数据对比分析，顾客满意度是顾客满意度测评的重点和

难点，可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型。

利用多元回归分析技术，可以计算出满意度驱动要素对满意度的

影响大小。即分析满意度驱动要素每提升1分，满意度在现有基础上

可以提升多少分。

当满意度驱动要素不多，而且这些要素之间的关联性不强时，这

种方法不失为一种简单有效的方法。

结构方程模型是一种因果关系模型，通过要素间的因果关系/准因

果关系来表达现实生活中的相互关系，是国际上流行的顾客满意度分

析评价定量模型。

目前，占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指

数模型都是采用结构方程模型构建关系，通过偏最小二乘法(PLS算法)

进行计算分析。由于这些指数模型较为复杂，一般借助专业软件进行

处理。

3、QC小组

QC小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标

和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组

织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，是组织群众

性质量管理活动的一种有效组织形式。

根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组QC小组、部门QC

小组和大型专题QC小组。根据所要解决质量问题的类型可划分为“现

场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC小组。

一般QC小组的主要工作步骤或内容有：

(1)采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会。

(2)采用“头脑风暴法”，并充分听取来自QC小组外部的意见,

寻求改进方法。

(3)以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案。根据拟解决

质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序。一定时期

内着重解决一个或少数几个问题。

(4)对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督。

(5)负责向组织申报质量改进成果。

4、田口方法

出口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在20世纪60年

代提出的一种设计质量工程方法。

(1)田口方法强调质量管理在源头的理念。开发设计阶段是保证

产品质量的源头，制造和检验阶段是下游。若设计质量水平不高，则

很难生产制造出高质量的产品。

(2)田口方法是三次设计方法，即系统设计、参数设计、容差设

计。其中，参数设计是核心。田口方法通过分析质量特性与元部件之

间的非线性关系(交互作用)，找出使稳定性达到最佳水平的组合。

(3)出口方法注重质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个

工具，使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品在设计、

制造、使用和报废等过程中的性能与费用，使产品在整个寿命周期内

社会总损失最小。

(4)田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。使用综合误

差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰(噪

声)，使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验

设计的科学性和经济性，并且使产品在制造和使用过程中达到最优。

六、IS09000:2015族标准的核心标准

hIS09000；2005质量管理体系一一基础和术语

虽然IS09000：2015修订版会有很多变化，但因为没有正式发布,

本书仍然以IS09000：2005为基础介绍IS09000：2015族标准的基础

与术语。

IS09000：2005由引言(阐明了质量管理原则)、范围、质量管理

体系基础、术语和定义四个主要部分组成。为方便向帮助使用者正确

理解术语的定义和术语之间的相互关系，该标准给出了提示性的附录,

在附录中首次利用概念图来说明术语之间的相互关系。

(1)八项质量管理原则

为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方

式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的

管理，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。八

项质量管理原则已得到确认，最高管理者可运用这些原则，领导组织

进行业绩改进。

1）以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾

客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2）领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向°他们应当创造

并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境c

3）全员参与。各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才

能使他们的知识和技能为组织带来收益。

4）过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高

效地得到期望的结果。

5）管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解

和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率C

6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

7）基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析基础

上的。

8）与供方互利的关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可

增强双方创造价值的能力。

需要注意的是，IS09000：2005修订版在质量管理原则上将会有所

变化。主要的变化将是：由八项原则变更为七项原则，去掉了“管理

的系统方法”这一原则，把“持续改进”更改为“改进”，把“与供

方互利的关系”更改为"关系管理”。

(2)标准的范围

IS09000：2005标准是IS09000；2015族标准的基本标准。它阐明

了质量管理体系的基础，并确定了相关的术语Q它不仅帮助生产不同

种类产品和不同规模的组织为建立、实施、保持和改进质量管理体系

提供理论基础，也适用于其他相关方。具体包括：

•通过实施质量管理体系寻求竞争优势的组织；

•对能满足其产品要求的供方寻求信任的组织；

•产品的使用者；

•就质量管理方面所使用的术语需要达成共识的人们；

•评价组织的质量管理体系或依据IS09001的要求审核其符合性

的内部或外部人员和机构；

•对组织质量管理体系提出建议或提供培训的内部或外部人员；

•制定相关标准的人员。

(3)质量管理体系基础

IS09000：2005标准阐述了质量管理体系的基础。这一标准把八项

质量管理原则应用于质量管理体系的要求，着眼于指导组织如何以正

确的指导思想和方法来建立、实施和持续改进质量管理体系，确保质

量管理体系运行的有效性和效率。

第1项基础：质量管理体系的理论说明

本条目是质量管理体系基础的总纲，阐明了以下三个问题：

•质量管理体系的目的是要帮助组织增强顾客满意；

•在任何情况下，由顾客最终确定产品的接受性，由于顾客的需

求和期望是不断变化的，以及竞争的压力和技术的发展，这些都促使

组织持续地改进产品和过程；

•质量管理体系方法鼓励组织分析顾客和其他相关方的需求，规

定相关过程，并使其持续受控，以实现顾客和其他相关方的满意。

第2项基础：质量管理体系要求与产品要求

IS09000：2015族标准把质量管理体系要求和产品要求区别开来。

质量管理体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提

供何种类别的产品。

产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或

由法规规定。在某些情况下，产品要求和有关过程的要求可包含在诸

如技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。

第3项基础：质量管理体系方法

IS09000：2005标准为帮助组织采取合适的方法，有计划、有步骤

地建立和实施质量管理体系并取得预期效果，特提出以下八个工作步

骤：

•确定顾客和其他相关方的需求和期望;

•建立组织的质量方针和质量目标；

•确定实现质量目标必需的过程和职责；

•确定和提供实现质量目标必需的资源；

•规定测量每个过程的有效性和效率的方法；

•应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；

•确定防止不合格并消除产生原因的措施；

•建立和应用持续改进质量管理体系的过程。

第4项基础：过程方法

任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动都可视为一个

过程。

为了使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用

的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统

地识别和管理组织所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，

称为“过程方法”。

IS09000：2005鼓励采用过程方法来管理组织。并提出以过程为基

础的质量管理体系模式，明确了质量管理体系的组成，以及与顾客和

其他相关方之间的关系。

把顾客的要求作为输入，经过生产过程，输出产品，并达到顾客

满意是组织的主过程。这一主过程又分为四个子过程，即落实管理职

责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。这四个子过程之间

存在相互联系，其中，产品实现是实际生产运作过程，落实管理职责

是管理过程，资源管理是资源保证过程，测量、分析和改进是支持过

程。四个子过程又由更为详细的过程组成。

当组织建立了有关质量的方针和目标，并通过管理上述过程致力

于实现所制定的目标时，就构成了质量管理体系。为了使质量管理体

系得到持续改进，组织可采取PDCA循环模式。

第5项基础：质量方针和质量目标

建立质量方针和质量目标为组织提供了关注的焦点。前者确定了

组织总的质量宗旨和方向，后者确定了组织在质量方面所追求的目的。

质量方针和质量目标的确定有助于组织有效地使用其资源来实现在质

量方面的预期效果。

质量方针为建立和评审质量目标提供了框架。质量目标需要与质

量方针和持续改进的承诺相一致，并且是可测量的c质量目标既要切

实可行，又要具有挑战性。质量目标的实现对产品质量、作业有效性

和财务业绩都有积极的影响，因此对相关方的满意用信任也产生积极

影响。

第6项基础：最高管理者在质量管理体系中的作用

最高管理者应通过其领导作用创造一个员工充分参与质量活动的

环境，以使质量管理体系得以有效运行。基于质量管理原则，最高管

理者可发挥以下作用：

•制定并保持组织的质量方针和质量目标；

•在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现，以增强员工的

意识、积极性和参与程度；

•确保整个组织关注顾客要求；

•确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方的要求并实现质

量目标；

•确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质

量目标；

•确保获得必要的资源；

•定期评价质量管理体系；

•决定有关质量方针和质量目标的活动；

•决定质量管理体系的改进活动。

第7项基础：文件

文件是“信息及其承载媒体”。信息是文件的实质性内容，信息

不同，文件的性质也不同。媒体可以是纸张，计算机磁盘、光盘或其

他日子媒体，照片或样件，或它们的组合。文件的形成应是一项增值

活动。

文件的具体作用在于：

•满足顾客要求和质量改进；

•提供适宜的培训；

•重复性和可追溯性；

•提供客观证据；

•评价质量管理体系的有效性和持续适宜性。

在质量管理体系中通常使用六种类型的文件，即质量手册、质量

计划、规范、指南、文件形成流程与指导书以及记录等。

组织的类型和规模，过程的复杂性和相互作用，产品的复杂性，

顾客要求，适用的法规要求，经证实的人员能力以及满足质量管理体

系要求所需证实的程度都会不同。每个组织应根据上述企业特征来确

定其所需文件的详略程度和所使用的媒体。

第8项基础：质量管理体系评价

质量管理体系评价包括：质量管理体系过程评价，质量管理体系

审核，质量管理体系评审和自我评定。

质量管理体系过程评价是针对组织中每一个被评价的过程来确认

其有效性。为得到综合评价结果，应确认以下四个基本问题：是否识

别并确认了过程？是否分配了职责？是否实施和保持了程序？在实现

所要求的结果方面，过程是否有效？

质量管理体系审核有别于质量管理体系过程的评价，审核用于确

定符合质量管理体系要求的程度。审核有助于发现用于评价质量管理

体系的有效性和识别改进的机会。审核有第一方审核、第二方审核和

第三方审核三种类型。第一方审核用于内部目的，由组织自己或以组

织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础；第二方审核由组织

的顾客或由其他人以顾客的名义进行；第三方审核由外部独立的审核

服务组织进行。

质量管理体系评审是最高管理者的任务之一。最高管理者要对质

量管理体系关于质量方针和质量目标的适宜性、充分性、有效性和效

率进行定期的、系统的评价。质量管理体系评审还包括；为响应相关

方需求和期望的变化而修改质量方针和目标，确定采取措施的需求等。

审核报告与其他信息源一道用于质量管理体系的评审。

自我评定是一种参照质量管理体系或优秀模式对组织的活动和结

果所进行的全面和系统的自我评审。自我评定可提供一种对组织业绩

和质量管理体系的成熟程度的总的看法，它还能帮助识别组织中需要

改进的领域并确定优先开展的事项。

第9项基础：持续改进

持续改进质量管理体系的目的在于增加顾客和其他相关方满意。

必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。从这种意义上

说，改进是一种持续的活动。顾客和其他相关方的反馈，质量管理体

系的审核和评审也能用于识别改进的机会。持续改进包括下述活动：

•分析和评价现状，以识别改进范围；

•设定改进目标；

•寻找可能的解决办法以实现这些目标；

•评价这些解决办法并做出选择；

•实施选定的解决办法；

・测量、验证、分析和评价实施的结果以确定这些目标已经满足;

♦将更改纳入文件。

第10项基础；统计技太的作用

在许多活动的状态和结果中，甚至是在明显的稳定条件下，可通

过产品和过程的可测量特征观察到变异。并且，在产品的整个生命期

（从市场调研到顾客服务和最终处置）的各个阶段均有变异存在。

统计技术可帮助测量、表述、分析、说明这类变异并将其建立模

型，甚至在数据相对有限的情况下也可实现。这种数据的统计分析有

助于更好地理解变异的性质、程度和原因，从而有助于解决甚至防止

由变异引起的问题，并促进持续改进。

第11项基础：质量管理体系与其他管理体系的关注点

任何组织都存在多个管理体系，如质量管理体系、环境管理体系、

职业安全与卫生管理体系、财务管理体系等Q每个管理体系都有其目

标并致力于实现这些目标。各个管理体系的目标不同，如质量目标关

注顾客要求的满足，环境目标关注环境影响，财务目标关注成本与效

益。但是，这些目标之间是相互联系、相辅相成的，都是组织总目标

的纽成部分。

1S09000：2015族标准正是考虑了各个管理体系目标的一致性和管

理活动的共同点，提出了各个管理体系可以通用的原则、要素以及规

范的管理模式，致力于把一个组织的各个管理体系整合为一体。通过

统一的管理体系的策划、资源配置、互补目标的确定来评价组织的整

体有效性。

第12项基础：质量管理体系与优秀模式之间的关系

质量管理体系与优秀模式之间的不同在于其应用范围和要求程度

不同。TS09000：2015族标准为质量管理体系提出了要求，并为业绩改

进提供了指南。质量管理体系评价确定这些要求是否满足。优秀模式

包含能够对组织业绩进行比较评价的准则，并能适用于组织的全部，

活动和所有相关方。优秀模式评价准则提供了一个组织与其他组织的

业绩相比较的基础。

(4)术语和定义

IS09000：2005标准共提出80个术语，分为10个方面，即有关质

量的术语、有关管理的术语、有关组织的术语、有关过程和产品的术

语、有关特性的术语、有关合格(符合)的术语、有关文件的术语、

有关检查的术语、有关审核的术语以及有关测量过程质量保证的术语。

表8—8给出了全部80个术语的名称。

IS09000：2015族标准使用术语概念图描述术语之间的逻辑关系，

并以此作为术语分组的基础和依据。

概念之间的关系有三种主要形式：属种关系、从属关系和关联关

系。属种关系用一个没有箭头的树形图表示，例如“管理体系”“质

量管理体系”与“体系”的关系，它们均是一种“体系”。从属关系

用一个没有箭头的把形图绘出，例如“相关方”由“供方”和“顾客”

等组成。关联关系用一条在两端带有箭头的线表示，例如“质量保证”

与“等效性”的关系，“质量保证”是要求提供质量活动“有效性”

的证据。

有关80个术语的具体定义可参阅IS09000：2005标准条文的第3

章“术语和定义”。

需要说明的是，IS09000；2005修订版在术语方面也将会有较大的

变化。这些变化包括取消、新增、定义的改变和注解的调整。例如，

“风险”“监视”“文件化信息”都将是新增的术语。

2.IS09001：2015质量管理体系一要求

(1)IS09001：2015标准概述

IS09001：2015标准是规定质量管理体系要求的标准。本标准规定

的质量管理体系要求除了产品质量保证之外，旨在增强顾客满意，从

而成了名副其实的质量管理标准。

本标准为有下列需求的组织规定了质量管理体系要求：

①需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规所要

求的产品和服务；

②通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合

顾客与适用的法律法规的要求，旨在增强顾客满意c

IS09001：2015规定了质量管理体系的要求，可供组织内部使用，

也可用于认证或合同目的。在满足顾客要求方面，IS09001：2015关注

的是质量管理体系的有效性。

本标准的制定已经考虑了IS09000：2005和IS09004：2009中所

阐明的质量管理原则，并鼓励在建立、实施质量管理体系以及改进其

有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意。

IS09001；2015和IS09004：2009已制定为一对协调一致的质量管

理体系标准，它们相互补充，但也可单独使用。虽然这两个标准具有

不同的范围，却具有相似的结构，以有助于它们作为协调一致的一对

标准的应用。

为了使用者的利益，本标准与IS014001：2004相互趋近，以增强

两类标准的相容性。

本标准不包括针对其他管理体系的要求，如环境管理、职业卫生

与安全管理、财务管理或风险管理的特定要求。然而本标准使组织能

够将自身的质量管理体系与相关的管理体系要求结合或整合。组织为

了建立符合本标准要求的质量管理体系，可能会改变现行的管理体系。

(2)IS09001：2015标准的主要内容

除前言和引言外，IS09001；2008标准条文共分为10章内容；第

1章“范围”，第2章“规范性引用文件”，第3章“术语和定义”，

第4章“组织的背景环境”，第5章“领导作用”，第6章“策划”，

第7章“支持”，第8章“运行”，第9章“绩效评价"，第10章

“持续改进”。

第4章“组织的背景环境”对理解组织及其环境，理解相关方的

需求和期望，确定质量管理体系的范围，建立质量管理体系提出了具

体要求。强调组织应确定外部和内部那些与组织的宗旨、战略方向有

关，影响质量管理体系实现预期结果的能力的事务c要求组织确定与

质量管理体系有关的相关方，理解和满足相关方的需求和期望，并识

别当前和预期的未来需求可引发改进和变革的机会c组织还应界定质

量管理体系的边界和应用，以确定其范围。要求组织按本标准的要求

建立质量管理体系、过程及其相互作用，加以实施用保持，并持续改

进。

第5章“领导作用”强调了对质量管理体系的领导作用与承诺，

强调了对顾客需求和期望的领导作用与承诺。标准对最高管理者所制

定的质量方针提出了具体要求。标准要求最高管理者应确保组织内相

关的职责、权限得到规定和沟通。最高管理者应对质量管理体系的有

效性负责，并规定职责与权限。

第6章“策划”要求组织在策划质量管理体系时，除了理解组织

及其环境，理解相关，方的需求和期望，还应确定需应对的风险和机

遇。要求组织应在相关职能、层次、过程上建立质量目标。标准要求

组织应确定变更的需求和机会，以保持和改进质量管理体系绩效；同

时，应有计划、系统地进行变更，识别风险和机遇，并评价变更的潜

在后果。

第7章“支持”要求组织在考虑现有资源、能力、局限和外包的

产品及服务的基础上，确定、提供为建立、实施、保持和改进质量管

理体系所需的资源Q

第8章“运行”要求组织应实施运行策划与控制，确定市场需求,

与顾客保持沟通，对外部供应的产品和服务进行控制。标准还对产品

和服务的开发、产品生产和服务提供、产品和服务的放行、不合格产

品和服务的处置做出了具体规定。

第9章“绩效评价”要求组织识别并测评风险。标准要求组织应

建立过程，以确保监视和测量活动与监视和测量的要求相一致的方式

实施。标准要求组织应保持适当的文件信息，以提供“结果”的证据。

此外，还要求组织应评价质量绩效和质量管理体系的有效性。标准还

强调了数据分析与评价的重要性，要求组织应分析、评价来自监视和

测量以及其他相关来源的适当数据。标准还强调了管理评审的重要性。

第10章“持续改进”给出了不符合与纠正措施方面的具体要求。

标准要求组织应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。

适当时，组织应通过数据分析结果、组织的变更、识别的风险的变更、

新的机遇来改进其质量管理体系、过程、产品和服务。

(3)IS09001：2015标准条文

关于标准条文，读者可参阅IS09001：2015质量管理体系一要求。

3.IS09004：2009质量管理体系一一组织持续成功管理：一种质

量管理方法

(1)IS09004：2009标准概述

与IS09001：2015相比,IS09004：2009为质量管理体系更宽范围

的目标提供了指南。除了有效性，该标准还特别关注持续改进组织的

总体业绩与效率。对于最高管理者希望通过追求业绩持续改进而超越

IS09001：2015要求的那些组织,IS09004：2009推荐了指南。

与IS09001：2015相比，本标准将顾客满意和产品质量的目标扩

展为包括相关方满意和组织的业绩。本标准强调持续改进，这可通过

顾客和相关方的满意程度来测量。

本标准鼓励在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性和效率

时采用过程方法，通过，满足相关方的要求，增强用关方满意。

本标准包括指南和建议，既不拟用于认证、法规或合同目的，也

不是IS0900L2008的实施指南。

IS09004：2009与IS09001：2015设计成为一对结构相似但范围不

同，既可以互相补充，也可以单独使用的标准。

IS09004：2000提供了实现质量管理体系广泛目标的指南，但并不

包括环境管理、职业卫生与安全管理、财务管理或风险管理的指南。

然而本标准可使组织将其质量管理体系与相关的管理体系进行协调或

整合，反映了本标准建立的质量管理体系具有与其他管理体系的相容

性。

(2)IS09004：2009标准的主要内容

除前言和引言外,IS09004：2009标准条文共分为第1章“范围”，

第2章“引用标准”，第3章“术语和定义”，第4章“质量管理体

系”，第5章“管理职责”，第6章“资源管理”，第7章“产品实

现”以及第8章“测量、分析和改进”等8章内容。

IS09004：2009的主体内容为标准条文第4章至第8章，分别就质

量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进

提供了指南。标准条文第4章“质量管理体系”包括体系和过程的管

理、文件以及质量管理原则的应用。标准条文第5章“管理职责”包

括通用指南、相关方的需求和期望、质量方针、策划、职责权限与沟

通以及管理评审。标准条文第6章“资源管理”包括通用指南、人员、

基础设施、工作环境、信息、供方及合作关系、自然资源以及财务资

源。标准条文第7章“产品实现”包括通用指南、与相关方有关的过

程、设计和开发、采购、生产和服务的运作以及测量和监视装置的控

制。标准条文第8章“测量、分析和改进”包括通用指南、测量和监

视、不合格品的控制、数据分析以及改进。

(3)IS09004：2009标准条文

关于标准条文，读者可以参阅IS09004：2009质量管理体系

组织持续成功管理：一种质量管理方法。

4、IS019011：2011管理审核指南

(1)IS019011：2011标准概述

管理体系认证已在全球形成了一种重要的评价手段。影响认证注

册价值的主要因素体现在以下三个方面：

•审核活动的特性，通过管理体系的标准体现出来；

•审核制度的完整性和诚信，表现为规范化、程序化的制度；

•审核员的素质，审核员的素质和能力是影响审核活动的关键因

素。

IS019011；2011反映了世界各国对审核理论与实践的最新认识和

提高，保证了审核程序的公正，规范了审核员的行为规范，规定了审

核员应具有的能力，为管理审核方案的建立审核方案，实施内部审核

和外部审核以及序列化审核员的能力提供了指南。

在管理思路和方法上，1S019011：2011着眼于持续改进和预防为

主的思想，遵循策划、实施、验证和改进的PDCA循环管理模式。通过

设立内审和管理评审的监督机制，使组织的管理体系螺旋上升、自我

完善、自我改进。

(2)IS019011：2011标准的主要内容

除前言和引言外，IS019011：2011包括标准条文第1章“范围”

第2章“规范性引用文件”，第3章“术语和定义”，第4章“审核

原则”，第5章“审核方案的管理”，第6章“审核活动”和第7章

“审核员的能力和评价”等7章内容。

(3)IS019011：2011标准条文

关于标准条文，读者可以参阅IS01901L2011质量管理体系一一

管理审核指南。

七、IS09000：2015族标准概述

1、IS09000：2015族标准的产生

20世纪90年代以来，科学技术进步和生产力水平提高的客观条件

已经成熟，有了用质量保证活动成功的经验和实践基础，具备了质量

管理学的理论基础，提出了适应经济一体化和世界范围内贸易往来的

现实要求，同时，日益激烈的市场竞争也提出了企业生存和发展保障

方面的要求。正是在这些背景下，产生了IS09000族标准。

1986年6月,ISO发布了IS08402《质量一术语》标准。1987年3

月，ISO正式发布了IS09000《质量管理和质量保证标准一一选择和使

用指南》，IS09001《质量体系一一设计开发、生产、安装和服务的质

量保证模式》，IS09002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》，

IS09003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》，IS09004

《质量管理和质量体系要求一指南》等5项标准。这5项标准与

IS08402：1986一起统称为“IS09000系列标准”。IS09000：1987系

列标准发布以后，很快得到了世界各国工业界或其他行业的广泛认同

和推广,在全球掀起了IS09000热潮。

根据ISO的有关规则，每隔5〜8年要对标准进行修订或修正。到

2000年，IS09000族标准已经完成了两次大的修正，即1994年对1987

版的修正和2000年对1994版的修正。2004年，各成员国对IS09000：

2000族标准进行了系统评审，以确定是否对其撤销、保持原状、修正

或修订。评审结果表明；需要对IS09000：2000族标准进行修订或修

正。

IS09000：2015标准经过修订，于2005年颁布，即IS09000；

2005《质量管理体系；基础和术语》，2009年5月1日正式实施。

IS09001：2015标准经过修正于2015年9月正式发布。对这个标

准修正的主要目的是更加明确地表述其内容，并加强与IS014001：

2004的兼容性。这次修正的基本要求为：标题、范围保持不变；继续

保持过程方法；修正的标准仍适用于各行业不同规模和类型的组织；

尽可能地提高与IS014001：2004《环境管理体系要求及使用指南》的

兼容性；IS09001：2015标准和IS09004：2009标准仍然是一对协调一

致的质量管理体系标准；使用相关支持信息协助识别需要明确的问题;

根据设计规范进行修正，并经验证和确认。

IS09004：2009标准经过修订于2009年11月1日发布。与2000

版IS09004标准相比，无论是内容上还是结构上都发生了较大的变化。

标准的名称由原来的“业绩改进指南”更换为“组织持续成功管理：

一种质量管理方法”。新标准旨在通过一种质量管理途径，为所有处

于复杂与不断变化环境下的组织持续地取得成功提供指南。

IS0190U标准于2011年完成了修改,标准的名称也由“质量和

（或）环境管理体系审核指南”更换为"管理审核指南”。

2.IS09000；2015族标准的构成和特点

IS09000：2015族标准延续了IS09000；2008族标准的基本体系结

构和特点。下面分别介绍IS09000；2015族标准的体系结构和特点。

（1）IS09000：2015族标准的体系结构

I