打造系统化人才培养体系

PROBLEMTHINKINGANDANALYSIS聚焦业务专业赋能打造系统化人才培养体系汇报人：FocusOnProfessionalEmpowermentAndBuildASystematicTalentTrainingSystem思路框架定位决定价值PositioningDeterminesValueHUMANRESOURCEMANAGEMENT集团管控体系设计思维框架集团管控体系设计三级逻辑框架三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位集团组织设计与责权划分集团管控模式设计管控体系设计管控效果评估管控效果评估管控目标输出结果集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）一级框架三级框架二级框架集团人力资源管控模式与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式适用企业类型操作管理型战略管理型财务管理型集权分权以上市公司宇通客车为例——人力资源中心定位激活组织资源合理有效分配，促进经营结果达成员工活力激发员工活力，留住绩优人员文化价值观打造核心价值观，营造协同鼎新文化各事业部市场现状/项目阶段差异如何统筹协调，助力高质量发展？事业部层面人才盘点，根据各事业部市场健康度和供货方向，跨区域推动人才合理配置如何强化人力与业务单元联动，前置帮扶、赋能动作，持续推动业务改善?激励聚焦核心员工如何保障产品/服务高水平？如何围绕一切以员工/客户为中心，进行人才配置、组织架构和管理机制的打造？如何抓好总监级以上等关键人盘点、选拔、培养与任用，支持业务发展？以德立企，秉承“崇德、协同、鼎新”的企业核心价值观人工成本管控分析

考验我们是什么？如何通过组织变革，资源优化配置，实现人均效率、效益和收入提升，实现多赢？如何激发员工活力，把人才集中到最能创造价值的地方？上市公司腾讯持续推进HR三支柱的深度融合01人力资源管理建立期人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。典型互联网公司的人力资源管理发展阶段和定位1998年-2003年02人力资源管理发展转型期2003年-2009年03新型组织结构的建立期2009年至今以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。因腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；人力资源管理逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。集团人力资源管控影响要素成熟的人力资源管理体系的主要功能人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516知识管理14打造文化价值观协同高效，经营特色企业文化激活员工活力打造高绩效员工，营造员工体验感提升组织效能资源有效配置，引导组织变革人力资源管理中心的三个定位系统化提高组织效能SystematicImprovementOfOrganizationalEffectivenessHUMANRESOURCEMANAGEMENT腾讯公司建立系统化的人才培训体系，助推组织效能提升管理培训职业培训新人培训中层经理培训(MINI-EMBA/SMT培训班)后备中层经理培训（飞龙培训班）基层经理培训（SAT/SLT培训班）基层经理培训（SAT/SLT培训班）通用基础类培训新人岗位培训社会招募新人岗前培训校园招募新人岗前培训技术族培训技术3级培训技术2级培训技术1级培训市场族培训市场3级培训市场2级培训市场1级培训专业族培训专业3级培训专业2级培训专业1级培训小米手机的人才培养计划01.YOU计划为应届生打造，为期半年；一阶段2周脱岗培训，二阶段5个月在岗培训02.星火计划入职1-2年选拔绩效优秀的同学，接受管理培训，学习管理、制定策略等能力。03.火炬计划入职3-4年的优秀同学进入管理梯队，由业务高管担任导师，深入了解业务及部门配合。04.燃计划入职5-7年，培养成为后备高级管理者，具备知识储备，行业洞察，管理能力YOU计划落地在5-7年的成长地图，集团人力资源部&清河大学在关键成长节点设计培养计划、考核标准，助力应届生逐级进阶，实现长远目标上市公司融创物业为例，完善人才晋升通道，有效开展定制化培养项目项目经理护航计划-项目经理金牌管家启航计划-管家领班/主管领班/主管级专项培养新员工新员工入职培训融誉生管理培训生培训搭建关键岗位人才的管理体系可以从以下三个方面着手010203建立关键岗位评估体系确定关键人才建立关键人才的储备和发展体系建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评估因素：

1、岗位的决策地位

2、岗位的战略地位

3、岗位的可替代性建立关键岗位基础数据库：

1、关键岗位目录

2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：

1、非关键岗位为关键岗位储备

2、通过招聘新员工进行储备

3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：

1、加强对关键人才的培训

2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：

1、建立体现岗位价值的薪酬体系

2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距

3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：

1、加强对关键人才的绩效管理

2、建立量化的KPI考核体系精细化提升管理颗粒度RefinementToImproveManagementGranularityHUMANRESOURCEMANAGEMENT以上市公司福田汽车人才培养为例，海外营销经理先锋培训班“海外营销经理人”培训周期为1年，“育才为将，开疆拓土”定位明确，项目明确围绕公司、人力资源和员工三个角色的使命与定位开展：“开疆拓土”是现阶段企业的便命和定位，“育才为将”是人力资源职能的使命和定位，“先锋班”是这个培训项目学员的使命和定位准备阶段实施阶段评估阶段人员选拔培训机构选拔人才测评阶段从严把关理论学习--课堂体验-实际运用四级评估1月4月8月10月职业定位营销技能产品知识实践体验自主学习营销技能销售技能管理能力实践体验自主学习营销技能销售技能商务技能实践体验自主学习管理技能职业素养课题答辩调查问卷培训中心笔试10月答辩课题10月3.3人才经营-打造长效动态梯队人才培养机制通过专业分院集训、技能比武、公开课大讲堂等，加强员工综合胜任能力提升，匹配企业快速发展节奏管家、秩序、工程学院集训各学院季度开展一次集训，0.5-1天时间形式不限于课堂授课、实操演练、沙盘模拟、参观学习、轮岗等定制化培养方案专业分院集训“课程外卖”系列条线专业知识，包括但不限于财务、人力、专业条线等送课到一线项目，开展“课程外卖”系列公开课大讲堂“走出去，请进来”项目与案场、内部与外部互动；外部培训、参观考察学习一带一路年度开展项目、案场分条线进行项目管家、秩序、工程、环境条线案场客服、秩序条线技能比武针对项目经理级，进行文化、满意度提升、经营达成等层面研讨会研讨会北斗计划竞赛大神工程高手学术达人超级学霸相关专业TOP5%学生，基础学科能力扎实；在国际顶级会议或期刊上发表过重要学术论文，或获得过计算机相关领域专利；国内外顶级大赛(如ACM-ICPC、NOI等)获奖经历；拥有丰富的项目或实习经验，有将技术运用到实际场景的实践成果上市公司美团的北斗计划人才要求数据化助推业务问题解决DataBoostingBusinessProblemSolvingHUMANRESOURCEMANAGEMENT2018年2019年2020年2019增长率2020增长率人均营收(万元)208.97229.69235.359.92%2.46%人均净利润(万元)11.8410.217.32-13.77%-28.29%人工成本利润率81.73%67.55%43.33%-17.34%-35.86%人均薪酬(万元)19.9222.0121.8210.45%-0.86%人事费用率16.38%16.35%16.47%-0.22%0.72%某上市公司人力资源管理各项数据指标的分析与运用——时间序列分析从行业整体来看，人均营收近两年逐年递增，2020年达到235.4万；人均利润、人工成本利润率大幅下滑，近两年降速都高于10%;人均薪酬略微上升，2020年为21.82万；人事费用率整体基本维持稳定，2020年人事费用率为16.47%。2020年119家样本公司效能分析情况漏斗指标——战术数据，战略角度分析人才线索数申请者数简历合格数面试者数聘书数入职员工数用合适的视角，基于行动的衡量指标进行数据分析不仅仅关注结果指标：分析招聘漏斗时，如果仅关注行动的战术性衡量指标；例如，面试与发出聘书数量之比，但是不利于发现和解决问题更注重过程指标在漏斗数据分析中，可按顺序排列一系列转化率、申请到筛选、筛选到面试等等，从而对整个招聘流程形成一种宏观视角。多数上市公司采用前瞻有效的衡量指标未来非常有用目前正在使用总体招聘质量人才搜索渠道有效性招聘用时短期用人经理满意度（6到12个月后）平均招聘成本候选人体验招聘漏斗转化率候选人多元化目前使用的和未来有用的指标之间最大的差距上市公司人力资源信息化程度更高目前很多非上市公司的人力资源信息化基础薄弱，应用程度和集成度不高，人力资源的重要核心模块尚不能通过信息系统完成，影响人力资源信息的完整性和准确性和效率，不能适应企业发展战略的要求有完整、明确地E-HR总体规划，做到E-HR统一规划、分步实施、重点突破有统一、完善的人力资源信息管理制度，做到有章可循、有据可依打破人事信息孤岛，做到信息共享、汇总和分析；摆脱落后的手工方式，提高人员效率；通过信息系统完成人事信息查询功能，人力资源的规划、培训、绩效考核等重要功能；对人力资源管理队伍进行现代计算机技术及E-HR相关知识的培训合规化打造员工体验感ComplianceCreatesASenseOfExperienceForEmployeesHUMANRESOURCEMANAGEMENT加强合规管理上市公司实现稳健发展，基业长青的必然要求防范、化解劳动风险是人力资源合规管理工作的核心目标，劳动纠纷管理是公司人力资源管理的重要内容，是减少人才损失和挽留优秀员工的有力保障。加强业务基础管理工作，完善操作流程；加强法律知识学习；建立防范劳动风险的预警机制。合规管理可以有效防范风险，实现公司安全运行，可持续发展的重要管理活动。法律合规程度高01一家公司的品牌应该是有三层含义：公司品牌、消费/产品的品牌以及雇主品牌。注重雇主品牌02注重公司形象，人力资源中心打造最佳雇主品牌加强文化建设，注重价值观塑造——以融创物业为例通过“融豫匠人心”、微课堂、读书月、文化知识竞赛等进行文化宣导，推动一线员工价值观塑造，强化团队凝聚力建设周度分享、人人讲师计划专业知识微课堂、安全微课堂、普法微课堂等邀请各条线领班、主管，以及项目、部门负责人进行分享，培养全员学习习惯季度/半年度评选一次“人人好讲师”，颁发证书每周微课堂月度评选优秀员工事迹倡导积极正向企业文化，树立学习典范和榜样融豫匠人心月度开展融心课堂：针对新交付项目新员工导师制保证线上线下100%覆盖千帆计划月度组织由各部门、项目、案场负责人进行每月书籍推荐线上，建立读书打卡群线下，各项目开展一期读书会读书月活动半年度开展包括企业文化、公司人事制度、物业法律知识等文化知识研讨竞赛打造员工体验感，建设有温度的员工关怀人力资源服务贴近一线，成为员工身边值得信赖的伙伴，营造简单、快乐、有活力的工作软环境提高员工稳定性和满意度，提升组织效能打造入职到离职全生命周期的员工关怀入职转正1年决定录用投递简历人员甄选进一步吸引入职培训职业探索5年早期发展长期职业发展招聘人才吸引人才发展任用保留师徒带导（霍桑效应+峰终定律）离职运营离职离职访谈持续推进员工访谈，提升员工满意度；做好基础人力资源服务保障工作；开展文化活动，关注员工体验感，推动员工高绩效达成，提升人效。执行决定成果PositioningDeterminesValueHUMANRESOURCEMANAGEMENT培养人力资源团队核心技能深入业务一线学习，为人力资源管理团队开设培训班，由业绩最出色的员工参与设计和讲课。01-开展内部培训项目在调查上市公司的过程中，上市公司更加注重与外部咨询公司、外部专家的长期合作；利用外部资源更快捷方便地进行学习，提升自身能力02-利用外部培训提升技能采用结构化的方式学习，同时还可找到绩效最高的员工，鼓励他们与同事分享经验，讨论解决方案和共同挑战。03-鼓励组队共同学习建立激励机制，落实过程考核和激励，助力指标达成人力资源管理各项工作流程和机制的完善，监控长期化、学习定期化，保障执行落地04变导师/领导为教练将索赔单变为培训单，利用各种培训形式互动培训，长期坚持碰撞出闪光的火花坚持02将管理考核变为培训单将专业会变成培训会案例培训，培养实战型人才案例03以工作中出现的案例到现场即时激励即时激励，培养员工解决问题的紧迫性和时效性即时01工作现场变为培训现场现场培训，培养员工务实精神现场人才培养体系建设措施PPTPLUG-INHUMANRESOURCEMANAGEMENT梯队人才培养模型面向未来/业务的人才队伍任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔梯队人才培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐企业文化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批后备人才库人才标准人才盘点人才梯队建设与人才管理的思路和流程培养发展人才盘点晋升与发展人才选拔沟通与反馈05晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导、人力资源部人员04沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导、员工02人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导、人力资源部人员01人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员、直属领导、人力资源部人员每个考核期结束后的3个月内根据人才盘点03培养发展：自我学习、在岗指导、职责扩大、项目参与、培训轮岗参与人：直属领导、人力资源部人员全年持续人才选拔的工具