人岗匹配在招聘中的应用探讨-以M教育公司为例17000字【论文】

目录 11.1研究背景与意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2研究内容及思路 21.2.1研究内容 2 31.2.3研究思路 3 52.1相关概念 52.1.1人岗匹配 52.1.2招聘 52.1.3招聘管理 52.1.4招聘体系 5 6 72.2相关理论 8 82.2.2胜任力素质模型 83M公司的招聘现状及存在问题 3.1M公司简介 3.2M公司人力资源概况 3.2.1岗位分布 3.2.2年龄结构 3.2.3学历结构 3.2.4职称结构 3.3M公司招聘现状及问题 3.3.5员工招聘效果 4M公司招聘问题的原因分析 4.3人员甄选不规范 5.1科学制订人力资源规划 5.2.1工作分析 5.3规范人员素质测评 5.3.1简历筛选 5.3.2面试及复试 5.3.3职业兴趣测试 5.3.4背景调查 205.5完善招聘效果评估 5.5.1实施步骤 5.5.2评估内容 225.6.1公司重视招聘工作 5.6.3与用人部门密切配合 6结论与展望 2611.1研究背景与意义1.1.1研究背景1.1.2研究意义(1)理论意义2(2)实践意义企业积极有效地实施招聘，员工与企业会有着相同的价值观，企业的各项组织与管理制度以及企业文化得到员工认可，尽其所能为企业的发展做出贡献，进而企业能够更稳更快的在日益竞争激烈的市场中运行。为了有效解1.2研究内容及思路1.2.1研究内容在进行大量的文献阅读和理论分析以后，本文对人力资源中的招聘管理进行了详细的研究和分析。在了解到我国中小企业在招聘方面的基本情况以第一章：绪论，介绍本文研究的背景、目的和意义，确定出本文研究的第二章：招聘是企业获取人力资源最重要的手段之一，通过对招聘的阐述表明招聘对组织发展的重要性。对“招聘管理”、“招聘体系”、“招聘流程”、“人岗匹配”、“胜任力素质”等有明确的认识并做出具体的阐述，第三章：M公司招聘现状，通过合适的调查方法(如访谈研究法、案例分析法等)了解M公司招聘现状。第四章：根据M公司现状，分析M公司招聘存在的问题。本文主要研究的是人岗匹配在招聘中的应用，所以应重点分析招聘、岗位和员工之间的联第五章：根据上述分析，针对企业招聘存在的问题提出符合实际的对策。总结为几大对策，分别是：人力资源规划不合理、工作分析不明确、招聘组第六章：结论与展望，随着我国经济社会的不断进步和飞速发展，在市场竞争日益激烈的大环境下中，我国的中小企业在招聘方面还需要与时俱进。31.2.2研究方法(1)文献研究法。本文通过多渠道掌握了国内和国外相关文献资料，以为本文的撰写奠定基础。经过详细的分析与甄选，对国内外的相关的研究成(2)访谈研究法。在论文课题的研究与撰写过程中，对M公司的用人部门和典型岗位的工作人员进行了简单的访谈，了解M公司的员工对于本公司在招聘管理方面的看法和建议，根据上述的访谈结果分析M企业招聘现状及(3)案例分析法。把M公司实际招聘工作中出现的问题作为案例，并进行相关研究和综合分析，培养员工如何对某一项工作进行分析、甄别问题和解决相关问题，从而提高员工综合能力的培训方法。有利于提高员工发现问(4)系统分析法。系统分析通常是论文研究最基本的方法，我们可以把M公司的招聘工作看成一个系统，通过对这个系统进行系统性地分析，准确地判断M公司招聘所存在的问题，进而对问题进行原因分析，合理地提出针1.2.3研究思路(1)研究思路明确论文研究的意义、背景；在对相关文献概括总结的基础上提出本论文的核心问题一人岗匹配与招聘。其次是对人力资源管理中的招聘这一模块的相作分析、人岗匹配等。接下来是分析M公司的岗位和招聘的现状，在基于人岗匹配的理论基础上提出了人力资源中的招聘问题。然后通过访谈研究、案例分析、文献资料研究等方法提出应对M公司招聘问题的解决办法和与之对应的策略。最后是对本文的研究进行总结和展望，以及做出对我国中小企业4提出问题人岗匹配在招聘中的应用探究解决问题理论分析课题引入图1.1研究思路52相关概念及理论基础2.1相关概念2.1.1人岗匹配周明建，侍水生5](2011)人岗匹配(P-J,Person-Job)是指人和岗位之间的对应关系。岗位的薪资待遇与岗位员工的工作动机，岗位特征与员工的性高质量的完成本职工作。人岗匹配就是要达到岗得其人，人适其岗，发挥人组织和个体。2.1.2招聘姚裕群[](2019)招聘是指人力资源管理部门2.1.3招聘管理姚裕群[1](2019)招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招聘、选2.1.4招聘体系6进行详细的工作分析，制定有关于岗位的具体的职位要求描述和完整的工作说明书；其次是开发科学详尽的组织人力需求变化预测流程；建立广泛的的招聘渠道和灵活多变的招聘方式。为了达到人力资源的数量与质量，并确保科学化与规范化招聘工作的顺利进行，提高招聘工作的效果，招聘活动一般来说会按照以下几个步骤来进行：确定招聘的人员需求、制定具体招聘计划、成立招聘组织机构、进行工作分析、招募、甄选、录用、效果评估。为了更详细地了解招聘流程，以下将给出更为细化的招聘流程图，如图2-1所示。7人员表录用图2-1招聘流程图王哲[8](2010)人岗匹配首先进行的工作就是对具体的岗位进行详细系统地分析，包括以下主要内容：公司的组织结构；公司早期工作情况；岗位所需要的专业的知识和经验；岗位所需要的性格特征(即职务要求的性质);员工的工作能力和综合素质；直接领导的人格特征和工作经验；工作的经验分析；组织目前所面对的挑战和稀缺的人才类型；该岗位在组织结构中的权责关系。8然后根据具体岗位的工作分析制作相关的能岗匹配调查表，制订招聘岗位调查表、任内的领导情况调查表、经营组织的情况调查表以及完善的能岗匹配表。通过实际的调查情况和能岗匹配分析，一方面使得招聘的质量达到公司的要求，另一方面也使得员工对所处的岗位满意，最后会形成一个满足于公司发展的招聘结果。综上所述，人岗匹配对于企业的最好应用就是：最适合自己的岗位才是最好的。钟佩彤[9](2019)目前，许许多多的用人单位在进行招聘工作的时候，前期很少有部门会对岗位进行能岗匹配的分析，过多的关注点在工作经验与精力、个人能力、毕业院校等方面选取最优秀的。但是结果却不尽如人意，在招聘工作上花费了大量的时间成本和精力，虽然公司引进了优秀的人才，但很少注入与公司发展相契合的新鲜血液，因此，公司无法留住人才，造成人力资源管理的重大损失，需要引起重视。2.2.1霍兰德职业性向理论合自身发展的求职方向。美国著名的心理学家约翰霍兰德在1959年提出了职业兴趣理论，认为人的性格、兴趣爱好与职业有着密切的关系。职业生涯规划作为一个专业，20世纪70年代初首先在美国诞生，1971年约翰霍兰德出版的《职业兴趣测试》一书中提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论。该理论将人格分成了留个不同的类型，出其不意地引导不同的人走向一个积极主动的行动方向，每个人都会有自己特有的能力模式和人格特征，才能找到合适自己的职业，当人格与职业相适应时，可以调动员工的工作积极性、促进员工的就业机会，提高员工的工作满意度。并且霍兰德在《职业决策》中提出了六种人格类型，他认为不同的人适合从事不同类型的工作。职业兴趣理论多用于人员测2.2.2胜任力素质模型殷淑芳[3](2013)胜任力模型，是指为了完成某一项工作、达成最终的工作目标，所应具备的素质，这些素质会进行不同的组合，可以将其划分为知识技能、内在动机、自我形象与社会角色等几个方面。它能够鉴别绩效优异者与9绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。张世免[7](2014)管理学中的胜任力模型有两种：冰山模型(图2-3)和洋葱模型(图2-4)。冰山模型主要包括特质、技能、动机、知识、社会角色和自我概念。知识和技能属于显性特征范围，所以处于冰山水面之上，通过教育和培训等方式可以改变其行为特征。动机和特质属于隐性特征范围，所以隐匿于冰山水面以下，不仅会很难直接地观察到，而且还难以改变。社会角色和自我概念介于两者之间，通过教育、培训等方式可以逐步得到改变。洋葱模型是指把胜任素质从里向外定义为类似洋葱的结构，最重要的是特质和动机，然后向外展开，分别是自我形象、社会角色、知识和技能。越趋向于外层，越容易培养和评价；越趋向于内层，越是难以评价和习得。看得见看不见技能知识社会角色特质动机、特动机、特质社会角色技能、知识图2-3冰山模型图2-4洋葱模型公司在招聘前应针对所招聘岗位，确定该岗位的绩效标准，选择校标样本 (一般是绩效优秀组与绩效一般组)发现其行为特征，通过对员工进行访谈，获得有关胜任素质力的具体信息，然后对这些信息进行分析并构建胜任力素质模型。最后去验证这些胜任特征是否能够驱动员工努力高效地工作。再汇总某一岗位的胜任素质之前，可以进行冰山模型的分析，通过冰山模型分析得出关于岗位的胜任素质。3.1M公司简介M企业成立于2015年，经营范围包括开发教育软件、技术的咨询与服务；教育信息的咨询；文化信息咨询。该公司的总公司对外投资13家公司，控股13家公司，具有4处分支机构。全国范围内，其出资在5000万以上的行列内。本论文研究的是M企业在合肥地区的分公司M公司，公司目前在职人数约为两千到三千人左右，公司的组织机构相对比较完善，如图3-2所示。M公司致力于为全国中小学生提供全面详细的学习辅导服务。M公司推出的教育程序，累计激活的用户设备突破了8亿，每月的活用户约1.7亿，是国内领先的在线教育K12在线教育行业中，M公司在产品规划和设计上兼顾不同使用者的体验，在内容上的发展十分突出，高质量的教学使得M公司成为教育行业中的佼佼者。2020年年初，受新型冠状病毒疫情的影响，全国大中小学发布了延期开学的决定。为了保障全国学生的学习进度不受影响，M公司免费为大中小学生提供直播课程，并且整合了本公司最具有值的教育资源，为全国学生提供了技术上和知识上支持。而M公司也在疫情期间得到了充分且前所未有的发展制造中心市场部教学部研究室人事部广告部财务部售后部销售部3.2M公司人力资源概况3.2.1岗位分布M公司现有员工2142人，其中包括管理层(包括总经理、副总经理、各部门的主要负责人),行政岗，人事岗，财务岗位，营销岗位，教研人员和技术人员。如图3-3所示，M公司以营销岗位为主，销售占比将近47%,而教研人员只占14.6%。女性员工占比63.67%,男性员工占比36.3%。行政人员行政人员人事人员财务人员营销人员■行政人员■人事人员■财务人员营销人员教研人员技术人员教研人员管理层图3-3岗位结构图3.2.2年龄结构不同的公司划分的员工的年龄范围是不一样的，一个公司的员工年龄结构与岗位特性、团队结构都有很大的关联，不同年龄段的员工思想和需求上的差异都是很大的。M公司22-30岁以下员工有1006人，占总员工数47%,31-40岁有599人，占比28%,41-50岁有201人，占比14%,51-55岁有236人，占比11%。50岁以上50岁以上22-30岁 41-50岁3.2.3学历结构M公司中专学历的有142人，大专学历的有160人，本科学历的有1500人，研究生学历的有340人。如图3-5,M公司本科学历占总人数的70%,研究生学历占总人数的15.9%。该公司总体学历较高，可以为公司的进一步发展做出突出贡献，更好地提升公司在教育行业的竞争力。大专及以下大专及以下本科本科图3-5员工学历结构3.2.4职称结构员工的职称能够充分地反映其专业技能水平、能力以及贡献。至2021年2月M公司现拥有专业人员214人，其中包括高级职称40人，中级职称102人，助理级职称72人。拥有职称的员工占比公司总员工数9.9%,公司的专业人才稀缺。综合上述文字描述及表格展示，M公司的人员配置中员工年龄结构较年轻化，学历水平较高，教研专业人员稀缺的情况，在数量上无法满足公司的发展速度。员工年轻化，可以满足公司人数的要求，但是随之而来的也是流动率和流失率较高；职称和学历水平相对较好，可以更好地在公司内部提拔员工，从而达到公司专业人员质量的要求；但是教学教研人员的短缺并不利于公司进行课程讲授、提高课程质量的要求。M公司的发展需要很多高质量的教学教研人员和技术研发人员，M公司人才的稀缺不利于公司在教育行业中持续稳定前进，束缚M公司的发展前景。所以公司目前要想实现教学教研人员数量和质量上的转变，必须从公司外部引进一些专业水平高、学历水平符合公司要求、年龄适合的人员，从而促进M公司的进一步发展，满足公司当前的战略需求。3.3M公司招聘现状及问题招聘需求的提出：在年终，M公司会对上一年度进行人才盘点，比如M公司的组织现状、人岗匹配状况、现有人员的稳定性、业绩情况、以及员工与组织发展目标是否保持一致。如果没有适合公司发展的人力资源规划，招聘部门往往会对既有招聘数据对招聘的需求进行汇报，进而报领导审批。那么招聘信招聘信息的编写；M公司由于缺乏专业的人力资源管理人员，并未对具体岗位进行专业的工作分析，从而没有标准化的岗位说明书和胜任力素质要求。由此分析可以得出，招聘信息在编写的时候仅凭已有的简单化的工作内容、工作职责和招聘人员数量进行编写，没有结合M公司实时变化的实际情况。M公司的招聘信息包括薪资、工作地点、任职资格和信息接收方式，并未对岗位职责、岗位评估(即晋升空间)、员工福利等重要因素进行描述。例如M公司对于教学老师的招聘信息：工作地点在蓝海国际大厦12层；薪资10000元-15000元；任职资格是21届毕业生，本科及以上学历，专业不限、k12在线教育、社群运营、课程顾问、课程助理等工作经验者优先、具备很好的交际能力和较强的沟通能力、随机应变能力、学习能力、用户运营、用户服务意识等、年龄283.3.2招聘渠道选择表3-2M公司2019年5-6月招聘渠道使用情况月度网络招聘内部招聘总计总计M公司对于总经理和副总经理的聘用一般不会从公司外部引进，而是在公司内部选拨。人事部门员工、销售部门员工以及教研部员工的选取都是通过上述的网络招聘和校园招聘中获得。招聘负责人往往是通过内部选拔。但是由于校园招聘所聘用的员工年龄较小，心理状态波动大，对于薪资待遇或有不都会造成员工离职，使得人员流失率较高，且因为校园招聘每年都有时间上和3.3.3员工甄选及录用较简单：首先填写面试签到表，接下来就会直接进入面试3.3.4人才库建设他们都会以学历信息、岗位信息等被录入到不同的数据库，从而使公司掌握求职者的具体情况(例如学历、绩效、能力、发展前景等),形成M公司独立的人才数据库，对于内部招聘来说，这无非是一个很好的筛选渠道以进行有效的3.3.5员工招聘效果近些年，随着经济社会的快速发展，教育行业也逐渐被重视，对于孩子的教育，成为了家长的重要关注点。特别是2020新年伊始，新冠疫情打乱了大中小学生的学习节奏，此时在线教育的优势充分的发挥出来。而M公司对于员工的需求量特别大，尤其是教学教研人员和销售人员，招聘的频率也是十分高的。目前因为社会的整体浮躁，造成了员工流动率逐年攀升，M公司的人才流失率3.3.6招聘组织配置M公司在教育行业里的发展是有目共睹的，先受限于学历，基本上大学毕业生偏多，仅有实践经验的检验，这只能说明招聘人员相对不够工作主要是由各个分部的负责人直接负责，繁琐事董婷敏[10](2021)科学合理的人力资源规划有助于公司适应不断变化的环境；对于较大规模的企业来说，它有助于公司在出现职位空缺时及时填补空缺M公司的招聘人员在制定招聘计划时，没有对人力资源进行细致的存量分定标准只是参考以前的标准和实践经验，并没有结合用人部门所提出的要求，都会招聘大量的实习生，在一定程度上导致了录用标准的下降。招聘的一部分工作分析，是人力资源管理的基础和重要工具，也是组织内管理人员都应该掌握得管理技能。它科学高效地涵盖了公司各种工作的信息，有利于保证公M公司长久以来一直没有对公司的各个岗位进行合理的工作分析，致使招聘工作没有达到想要的效果。公司在发布招聘信息时，所表述的招聘信息仅限于薪资、岗位要求，并未提及岗位职责，信息含糊不清。对于用人的标准也没有科学合理的规定，用人部门对于招聘所引进的人员不满意，与他们的预期不对于人员测试，M公司主要的方式就是面试，没有具体的岗位说明书，没面试官也就在主观臆断层面去判断求职者的情况是否合适所应聘的岗位，缺少相应的测试(例如职业兴趣测试、心理测试、胜任力素质测试等)。M公司所招聘的部分员工不符合岗位要求，人与岗位的匹配度不高，不能履行相应的岗位职责，如果不作出改变M公司继续进行招聘，不仅会影响招聘工作的进程，M公司没有进行相关的带教制度，需要试用期员工自己去询问和学习。试用期员工不能很快地熟悉工作环境以及进入用期没有做出明确规定，而且没有签订正规律规定给员工缴纳社会保险，也在一定层面上打公司在前期面试环节和入职后，并没有告知他们刘娜，杜海明，朱洁[6](2021)员工职业生涯规划的调整在员工入职的这个时期是最容易的，因为此时员工的职业方向没有完全确定，更有利于调调整所参考的依据主要是查看培训结果、岗位实践和员工的工作能力等方M公司不论是在员工入职时期还是员工发展时期，在发现了问题后没有及时的调整，而是延缓，导致了员工和其所在的岗位不匹配，自我效能感降低，员工不能很好的完成工作，认为自己的能力没有在这个岗位上得以体现，会产生消一个优秀的招聘组织机构是公司引进高质量高素质人才的关键，也会达到专业人才，大部分都是人事专员在绩效达标以后直接晋升成面试官，而且M公司的人事专员录用标准只是在学历上作限制性要求，缺乏专业的人力资源管理知识和面试经验。通常来说，人力资源部门各项工作的看展都离不开其他部门综上所述，M公司存在人力资源规划不合理、工作分析不明确、人员测试不规范、招聘组织机构不专业以及缺乏动态性的职业发展规划等诸多因素导致了M公司的人与岗位不匹配问题。虽然目前M公司在教育行业里的发展势头十分旺盛，但如果这些问题不加以改进，肯定会影响公司的发展。所以需要针对为了促进招聘工作的修改能够顺利进行，M公司应该制订相关的解决对策，具体包括：合理制订人力资源计划、工作分析、人员素质测评，加强试用期管在M公司人事部门进行招聘工作之前，我们需要制订详尽的规划，准确地描绘如何去填补公司的空缺岗位。周密地制订、实施和执行一个不断发展的人蒲晓梅[2](2019)公司在进行经济活动时，离不开对人力资源和物质资源的需求。而人力资源规划就是公司比较供求缺口，统筹工作的一个过程。M公司首先要进行人力资源的需求预测和供给预测，然后根据企业的内外部分确定供需缺口(过剩或短缺),然后制订与M公司实际情况相契合的人力资源规划并实施。动态的职业发展规划也应齐头并进，这样才能够促进人与岗位相匹配，员工的自我效能感会提高，从而使员工更自信的高成效地完成自己的工(1)人力资源需求预测赵曙明[11(2018)人力资源需求预测是一个公司按照其发展前景及规划，为了完成任务而需要的人员数和类型，实际上就是公司希望获得的高质量的人才。采用德尔菲法以教师的招聘工作为例，M公司可以成立一个对公司及所在行业十分了解的研究小组，发放第一份调查表，了解专家观点，其次发放第二份有不同意见的调查表，对上述观点进行评估，然后发放第三份调查表，根据第二份表修改自己的观点和意见，最终形成第四份调查表，最终得出M公司的(2)人力资源供给预测赵曙明[12](2018)人力资源供给预测是在当前在职人员为基础的，根据管境中组织内劳动力状况(现有员工数、员工结构、员工志向、工资报酬等)以及外部环境中劳动力市场等进行分析，从而得出M公司的未来人力资源供给预(3)制定人力资源规划5.2.1工作分析箫鸣政[12](2018)工作分析是人力资源管理在较短的时间里用来了解公司M公司在招聘工作进行的整个过程中，没有对公司已有岗位进行具体的工最终致使为公司招聘了不适合岗位的员工。为了顺利进行岗位分析，M公司应该在招聘之前建立一个岗位分析小组，对其进行培训，通过各用人部门的实际信息的反馈，对公司的岗位信息(即岗位状况、岗位职责、晋升渠道等),通过访谈以及收集资料进行全面的工作分析，得到岗位的基本情况和胜任力素质，箫鸣政[12](2018)岗位说明书是工作分析的直接结果，岗位名称中学教师(物理)所在部门教研中心直接上级教研中心主管直接下属岗位等级七编制日期岗位概要：在上级领导下实施教学计划，教学授课，维护网络教学互动平台职责一因人而异制订物理课的教学计划，编写教学方案，制作PPT并实施职责二职责四对学生进行定期考核，得出评估报告师、家长与孩子的关系培训M公司营销人员有关于物理课程的相关知识，编写招生简章关键绩效：课时消耗数、续费率、推荐额等学历要求工作经历师德要求教书育人、为人师表、爱岗敬业、关爱学生资格证书教师资格证、营销师资格证、普通话资格证等综合素质5.3规范人员素质测评在简历筛选之前，应先了解具体岗位的工作内容及任轮简历筛选工作应有人事部来进行。人事部对个人信息、学历、专业对口与否、工作经历进行筛选，初步判断简历是否符合岗位作由用人部门来进行。对于通过初筛的简历，用人部门仔细对比简历信息，然5.3.2面试及复试岗位的胜任力素质，设置评价等级，形成面试评分表(见附件一)。面试时，准，进行面试工作，避免了面试过程中的意见冲突录用结果。对于核心岗位应有相应的复试环节，观的淘汰一些人，其中试卷的内容是针对核心岗位的性的；接着让复试者对所应聘岗位进行其看法的阐述；然后引导复试者表达出自5.3.3职业兴趣测试徐世勇，李英武13](2019)在国际上，MBTI职业性格测试是推广度很高即外向(E)和内向(I)、感觉(S)和直觉(N)、思考(T)和情感行判断和分析，以区分把不同个性的员工，以此看出不同的人更适合哪些岗趣量表，量表内容包括被测试者的擅长的活动、理想职力类型简评和统计以及喜欢的职业(本文附件内容为被测试者感兴趣的活动见附件二，统计表见附件三),通过评估求职者兴趣与长处，帮助求职者发现与5.3.4背景调查选人的身份证、学历信息、专业证书、工作位应对其抗压力、责任心等进行详细调查。将调查结果反体的培训日期和形式。用人部门在求职者刚入职时，应姚裕群[1](2019)招聘与配置评估工作是非常有必要的，它可以检测招聘计划的有效性、合理评价招聘专员的绩效、提高招5.5.1实施步骤(1)组建招聘评估工作小组(2)制订评估内容及指标(3)实施评估。(4)评估结果汇总。5.5.2评估内容(1)招募工作评估姚裕群[1](2019)公司应聘的人员越多，越有利于公司挑选合适的人才，招聘的效果就越好；反之，公司应聘的人员越少，越不招聘工作能否招聘到与用人部门提出的岗位要求相聘效果的又一标准。此标准用初审合格率、复审合格率时，可能会因为面试官的主观因素存在偏差。所以，初审合格率高，复审合格率高，录用比低，招聘的效果就越好，这样就可以为用人部门引进与岗位相匹配的员工。M公司应在招聘后期进行招聘质量的评估，以此解决M公司招聘存③招聘渠道评估：对于不同的招聘渠道，M公司应该在招聘时间、数量、质量、成本、信度与效度方面进行对比分析，挑选出更适合M公司的招聘渠(2)甄选工作评估甄选质量评估：人员的甄选是招聘过程中尤为重要的一项环节，它可以直接决定求职者的录用结果。一是用离职率来评估员工的稳定性。离职率高，说明了招聘存在问题。人员与岗位不匹配是导致离职率高的原因之一；二是用晋升率来评估成长性。新员工素质越高，能力越高，就说明甄选环节做的很好；三是用业绩优良率评估业绩。该比率数值越大，越能说明所招聘的员工的质量越好，能力越强。(3)录用工作评估对录用环节的评估可以通过新员工的工作满意度、绩效、离职率等来衡量录用工作的质量。公司对于录用工作的完成效果，令新员工满意的话，新员工的工作积极性就越高。离职率和绩效亦如前文所说。M公司在决定录用求职者前，应该对其进行背景调查，督促其体检，然后发放录用通知，最后进行入职和培训，科学合理的录用会使新员工前期工作更顺畅便利。1、应聘比=应聘数÷计划招聘数×100%8、新员工满意度=对录用工作满意的新员工5.6.1公司重视招聘工作招聘是企业获取人力资源的最基本的途径，是人力资源管理的重要组成部分。M公司高管应该深刻认识到招聘在人力资源管理中的重要作用，重视招聘工作并保证其顺利进行，进行有关于人力资源管理知识的学习，提高招聘在公司相关工作中的关注度。M公司高管应该定期听取人事部门及用人部门的工作汇报并提出意见和改进措施。公司还应该提高人事部门的地位，与其他部门和5.6.2建立专业化招聘小组蒲晓梅[2](2019)M公司的招聘部门的负责人较少，在进行招聘工作时只是简单的进行了招聘信息的书写，缺乏专业性的招聘工作经验，所以需要建立一个高质量的招聘小组。汇集M公司内部的人力资源专家、各用人部门负责人，人力资源专家为组长，其他人尽到辅助招聘小组完成工作的义务。对招聘小组进行培训，加强小组成员对人力资源的了解以及所招聘岗位的认识，使他们具备客观科学的选拔人才的能力。在这过程中，更需要加强面试官的培训(如判断能力、询问能力、临场应变能力等)和考核(如专业知识),促进招聘工作5.6.3与用人部门密切配合在前期招聘小组的成立阶段，就已经有用人部门相关人员的参与，在选拔时，用人部门可以给人事部门提供相关岗位测试题，对求职者的测试结果的真实有效性也需要各部门讨论并得出录用或淘汰的决定。在后期招聘效果评估时，各用人部门应将入职者的情况进行整理并如实回报给人事部门，有利于人事部企业获取人力资源的重要途径之一就是员工招聘，是企业发展的推动力量，使得企业在竞争激烈的市场上平稳前进。本文以M公司招聘体系为研究对象，深层次此探讨和分析了M公司的招聘现状，对M公司的实际情况进行了全面性地访谈，对M公司的招聘体系进行了分析，并针对其招聘问题提出了解决对策，希望能够促进M公司招聘工作的改进、完善本文采用了文献研究、系统分析、访谈研究和案例分析这四种方式，在阅读了人力资源管理专业课本和浏览中国知网的期刊及硕士论文的基础上，收集了关于本文的概念性知识和理论知识，参考相关公司的招聘体系问题及对策研究，总结了M公司企业的招聘工作存在着在人力资源规划不合理、工作分析不明确、人员测试不规范、招聘组织机构不专业、试用期管理不到位以及缺乏动态性的职业发展规划等问题。本文在结合M公司实际情况和自身发展，提出了相应的招聘对策，使得M公司的招聘工作更高效合理。本文还有许多需要进一步深入探析的方面：除了目前的调查方法，还可以运用问卷调查法，听取公司内更真实的信息；招聘小组成员的组建合理后，也应充分了解员工对招聘的看希望在以后的工作中可以熟练运用本文所研究的内容，保持动态性的发展，不断学习。在前人研究的基础上，不断完善公司的招聘体系，其中最重要的是人力资源规划、工作分析和动态性员工职业规划，尽可能地将理论知识与实践[1]姚裕群，姚清.招聘与配置[M].大连：东北财经大学出版社，2019:4.[2]蒲晓梅.H公司员工招聘的问题与对策研究[D].西南科技大学，2019:8.[51周明建.侍水牛.人-岗匹配与T作态度：自我效能感的中介作用[J].T业T程与管T6]刘娜。杜海明.朱洁.企业视角下师徒关系对徒弟自我效能感的影响[J].潍坊工程职业学[7]张世免.基于胜任力模型的高校教师招聘体系探析[J].湖南工程学院学报(社会科学[8]王哲.论能岗匹配原理在农业企业人力资源中的应用[J].现代农业研究.2010,26(07):37-38.[10]董婷敏.基层管理人才招聘管理同审计评价体系构建研究——以