“挑战拐点-企业的战略变革与组织变革”

突破拐点——企业变革管理

北京丰收企业管理顾问有限公司上海秋实(投资)企业管理顾问有限公司陈惠湘1.两个传统闭环的认识△企业生命周期△企业业务层次

创业期核心业务成长期新兴业务成熟期未来业务一、企业发展规律问题:怎样实现?拐点发现与策略?赢得拐点的关键要素?核心业务拐点策略新兴业务业务提升未来业务组织进步2、两个创新闭环的认识创业期领导(人)成长期团队(从)成熟期制度(众)结论：牢牢把握突破拐点的系统性牢牢把握企业进步的方向性2、两个创新闭环的认识（续）3.突破拐点的任务△宏观:中国制造中国创造△微观:创业经营规模经济持续发展△企业家:生存动机财富使命组织使命△企业:个人能力团队能力组织能力4.案例△联想规模经济与类事业部体制及新老交替△蒙牛速度与治理结构\团队及企业文化△国美三个拐点与商业技术1.案例△联想1+1与学习机△顺驰模式与房地产行业拐点(三个学习)△平保个人业务与创造市场△四通退半步取胜与退步△国美对商业的预见△携程对传统旅游业务的颠覆△格兰仕对微波炉业务的深化2.观点△通过创造市场赢得拐点(联想1+1.平保)△通过破坏规则赢得拐点(顺驰)△通过颠覆传统赢得拐点(携程.国美)△通过业务深化赢得拐点(格兰仕)二、拐点预见与策略3.方法闭环预见策略能力例证韦尔奇三个圆圈与数一数二(预见及策略)无边界组织与六希格玛4.拐点障碍△缺乏高度对预见的妨碍(企业位置与领导习惯)△优势心理(经验)导致的灵敏度衰减(温水煮青蛙的拐点温度)△成就心理导致的守城心态与创新恐惧(彩电行业第一代企业衰落与目前行业困境\房地产行业的自闭)△投机本能导致的能力失衡与扩张过度(保健品行业\德隆崩盘)

三、企业领导人的拐点1.创业家与企业家区别财富能力与组织能力的异同经营产品与经营组织的区别2.创业家拐点任务境界:生存动机财富使命组织使命能力:个人能力团队能力组织能力任务:人(积累)从(造梦)众(立宪)

△角色转换：演员导演制片人△团队打造:文化规则梯队(结构)△组织技术:流程控制整合△治理结构:制度决策监控4.突破障碍△领导人的自闭与天花板△业务偏好导致的系统能力缺失△农耕文化传统与企业外部环境对团队打造的影响△科学精神的缺乏导致的组织忽略

3、突破方法1.三大拐点认识△战略变革拐点(机会)△组织变革拐点(能力)△领导成长拐点(基础)领导策略组织四、中国企业突破拐点系统任务2.战略变革拐点认识△预见△策略△能力预见策略能力3.组织变革拐点认识△业务提升△团队进步△管理改善业务提升团队进步管理改善

4.领导成长拐点认识△经营组织(使命)△转换角色(任务)△科学精神(方法)经营组织转换角色科学精神由人到众幼稚企业与成熟企业的比较一、成功与成熟概念区别成功是业绩概念,是历史概念成熟是能力概念,是未来概念企业发展的核心基础是其所具有的成熟性管理经营实践最根本的任务是使企业走向成熟成熟是相对的,参照系为自身目标、客户要求、对手能力二、战略管理表现成熟企业决策成本高，纠错成本低。为什么决策成本高?充分的论证与分析(科学方法论,丰田夏利2000投石问路)条件运作与调整(联想母子公司与接班人培养、制度改造、的关系)统一意志的初步形成(企业家对末日管理和事业管理的全面运用、讲故事与集思广益)二、战略管理表现幼稚企业决策成本低，纠错成本高。为什么决策成本低?基于经验和机会(危机)的直觉判断(决策主观、迅速)没有准备期或准备较少(不打埋伏、硬起飞与硬着陆)单向的指令下达(通常年度任务的产生方式与联想的变革)二、战略管理表现成熟企业步调一致，执行坚决。为什么?目标与策略系统和明确经理人合格检查与调整及时二、战略管理表现幼稚的企业步伐不一、效果折扣。为什么?整体策略不明确经理人游击队(不到位)上级经理没有检查与调整三、基础管理表现成熟企业，有整体与持续良好的运行。为什么?有制度、有规范、有标准有拷贝(扩大化)、可继承(持续性三、基础管理表现是幼稚企业，不具有整体和持续良好运行的必然性。为什么?完全个人力量无法拷贝继承四、人力资源表现成熟企业人力资源质量高。为什么?与企业现实要求适配(各司其职能力)与企业未来目标适配(成长潜力)关键岗位有预备队四、人力资源表现幼稚企业人力资源质量低。为什么?关键岗位人员能力素质不到位(小马拉大车)队伍整体成长空间较小能者多劳,无预备队(巧人乃笨人之奴与逼良为娼)五、企业文化表现成熟企业有文化。为什么?有故事