工程项目成本管理的实践研究（可编辑）

工程项目成本管理的实践研究北京交通大学硕士学位论文工程项目成本管理的实践研究20051101绪论第一章绪论.建筑市场总体竞争态势建筑业属于完全竞争行业。近年来，建筑市场竞争越来越激烈，已经为过度竞争，尽管国家有关部委于年对全国所有的施工企业的资质重新就位，但国家意图不是通过政府干预和限制建筑业的准入实现轻松的变革，相反是想通过更为激烈的竞争和市场化的优胜劣汰，最终实现从过度竞争向有效竞争的转变，因此建筑市场近期内仍将保持过度竞争加上市场机制不够完善，业主监理行为不规范，招投标价格偏低，施工中业主在工期、质量和投入上比以前提出了更高、更细、更规范的合同条件上也不断向承包商加大或转移本应由业主承担的责任致建筑企业工程项目的成本不断增加，建筑企业经济效益普遍较为%一%,随着国家加入后与国际接轨的要求，全国正大力推行最低价中标，建筑企业经济效益有进?步下滑的趋势，建筑企业面临着如何占领市场并提高经济效益的严峻考验。目前大多数企业已经认识到成本管理的重要性，如中铁建系统普遍实行项目经济效益评估制度，即针对不同的施工阶段进行项目经济效益的初评、中评、终评，动态控制成本，确保项目的经济效益。但由于一直以来对成本管理认识的局限性，对成本管理系统的理解仅停留在生产成本管理上，成本管理的职责不清，有的单位甚至认为成本管理是财务部门的事，成本管位，责权利不对称，导致许多建筑企业成本仍居高不下，亏损的项目益且亏损额有增无减，无法实现低成本扩张和增强市场竞争力的目标。有的建筑企业甚至沦落到依靠挂靠、出借资质、替其他投标单位围标等国家法律法规明文规定的非法经营行为来收取‘定的管理费过同子，不仅扰乱了建筑市场秩序，企业自身也逐渐丧失了经营能力，最终被市场淘汰。因此，加强项目成本管理的研究是建筑企业面临的一个重要课题。北京交通大学硕上学位论文.工程施工项目成本管理的意义提高经济效益。追求利润最大化是企业的根本目标，建筑企业也不单位创增强市场竞争力。对于目前市场经济中实行的低价中标，企业要保持竞争优势，都必须努力降低成本，并且把成本降低到行业平均水平以下，提高经营决策能力。建立一套行之有效的成本管理制度和全面的企业成本数据库，作为企业成本档案，给企业在激烈的市场竞争中快速、正确决策提供参考、借鉴作用。拓展企业文化内涵。让指导、规范员：思想行为的企业文化来影响企业员工的日常成本行为，提高企业员工成本管理意识，使员工主动自觉.本论文的案例背景资料.企业简介中铁十七局集团有限公司组建于年，是铁路工程施工总承企业，并具有公路、市政公用、房屋建筑、水利水电工程施工总承包资质和机场场道、城市轨道交通工程等专业承包资质；拥有承包境外工程、勘测、设计、监理项目、设备材料出口和对外派遣劳务等经营权。公司现有年施工能力为亿元。中铁十七局集团有限公司先后承建了一大批铁路、公路、市政、机场、水利水电、城市轨道交通和“四电”等工程建设项目，尤其在长大隧房屋建筑和铁路“四电”工程等领域具有较强的技术优势。公司累计建成铁路万平方米。所有工程质量合格率均为%,优良率达%以上，创建国上程矮霆或本镑蓬豹基本理论第二章工程项目成本管理的基本理论。工獠项卺成本的涵义工程项目成本是建筑企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程申所消耗的生产资料转移帮劳动者的必要蒡动所创造静价值鼹赞摹形式。或者嚣是工程顼霹藏工过程中，所发生的全部生产费蠲的总和。它包括掰消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的费用及机械设备的租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及工程项目部为组织和管理工程项目..王壤项重成本构成按照成本的经济性质，工程项目成本由直接成本和问接成本两部分构.童装成本直梭工程费：怒糖施工过程中耗费构成的工程实体的各项费用，由人工费：包括直接从事建筑安装二二程施工的生产工人的基本工资、工姿洼黠、臻蔡工资、职工福程费纛劳动像护费。材料赞：包括施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材构配件、零件、半成品的费用。机械使用费：包括施工机械作业所发生的机械使用费以及极械安拆费鬻殇羚运爨。措施费：指为完戚工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括环境保护费、文明施工费、安全临时设施费、夜闯蔻工爨、二次搬运爨、大型祝槭没签进出场及混凝±穰缀及支架费、麟手檠费、己完工程傈护爨、麓工簿水簿承费、风.间接成本闯接成本是搔企业瞧部、各项嚣部为缝织帮管璎工程旋工朦发生毂全部费雳，包括藏费和企业管理费两部分：规费：指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用。包括：工程排污费、定额测定费、社会保障费、住黝公积金、危险作业意外伤密保险等。嚣寰交逶大学矮±学位谚文企业管理费；指施工企业组缎施工生产芹廿经营管理胼鬻费用。管理人擦工资、办公髓、差旅交褥擞、固定资产使用费、工熟用具使用费、莠魂豫除爨、工会经爨、襞工教鬻经费、黠产绦黢簧、黠务赞、蓑金、接待费、公证费、广脊蔚等。..激程项目成嫩的分类颧算成本蕊菠建蒺王覆察秘耋嚣嚣塞域楚嚣凌垒藏制定嚣蘸箕窟壤爱褒费器准计算的社会平均戚漆或企监平筠成本，是文糯工圈预算为藻磴进行成零分析、颧测、归集和计算确定的。飘算成本包括点接成本和间接控割磁零支出、鬟量粒誉攘项疆蜜酥戏本节约娥超支豹重要尺舔》诗麓纛本。柱预算成本的蕊础上，根捺众业自身静灏求，如商部赞任承包台阉设备俯凌等确宠缒蠡准残零，芬器瑟撅袋零，幸割戏零是控裂藏工袋基藏搴支趣躲际成本工程项目在施工过程中实际发生的可以列入成本支出的各项费用的绿台。怒王程矮嚣蕊王溪凄孛莠磷耗费魏蒜台蔑陂。驳上各静成本诗辫既有联系，叉有匿震。鬻锋成本聂歉簸互矮露斡预计支出，实际成本聪映施工项目的实际支出。窟际成本与灏辫成本比较，可以反蛾施工项目的安际支出。勰繇成本与预瓣成本比较，阿以反映对社会孚鹭娥零薅蓬妻黢繁夔，蒜黄搭蘧了蕊工矮翳黥经济效楚；实嚣成本与计划成漆豹差额瑟蕊壤譬静实际成零降低额，窟蕊成零簿稳额与诗裁斌零的比值橼为实际成本降低率。预辣成本与计划成本的差额即是项成本降低颧，计划成本降低额与鞭冀戏零降低额的比值祢为计划成本降.曩程项晷或淬管理酶内容成本预测熙施工项目未来的成本水平投其发展趋辫所作的描述尚裁鞭。避避藏奉预测珏寻求降低颂羁成本、撼；篱经济效益娆途霞≥袋本嚣《爨滋藏工童声诗麓器奏美藏本瓷簿秀鳌懿，藩诗絮蔡藏是建立旒工项目成本管理责能制、开展成本控制和核辣的基础，并被用作为检查计工程项目成本管理的基本理论划执行情况、考核施工项目成本管理工作业绩的依据。成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素进并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种本核算对象的总成本和单位成本的过程。成本分析是利用施工项目的成本核算资料，将项目的实际成本与析主要结经验挖掘降低成本的潜力，也为成本考核提供依据。成本考核是施工项目完后，对施工项目成本形成中的各级单位成本管理的成绩或失误所进行的总结与评价，兑现奖罚。.工程项目成本管理的基本原理项目成本管理的基本原理，可以用图?生动地表示如下：图?项目成本管理基本原理北京交通大学硕士学位论文从图中我们可以看出，项目的成本管理其实是一个循环系统，项目开始，我们依据已经经过审批的计划实施。在工程的进展过程中，需要不断投入各种资源，包括人力、物力和财力等。任何项目的进行都不可能是一帆风顺的，项目部要不断排除外界的各种干扰因素，使项目得以顺利展开。在这个过程中，为了更好地控制项目成本及各个方面。项目部应该随时收实际情况与计划之间基本没有较大德差异，则工程可阻顺利进行，如果则需要分析偏差出现的原因，并采取相应的纠正、控制措施。在采取措旄之后再对实际情况进行观察，并将实际数据与计划值进行比较，看看纠偏之后的效果如何，如果使得项目进展状况又回到预定轨道，那么工程继续.工程项目成本管理的原则全面性原则成本管理涉及到全体员工和个个部门，也涉及到项目从开工到竣工的工项目成本自始至终置于有效控制之下。可控性原则应根据各职能部门对其管理层次、管理权限和控制的范围等划分可控开源与节流相结合的原则成本管理应做到开源与节流双管齐下，即采取积极控制方法，增加项管理作责权利相结合的原则项目经理部应建立以项目经理为中心的成本管理体系，按内部各岗位和作业层分解成本目标，形成责任成本，同时为调动各级责任部例外管理原则工程项目成本管理的基本理论工程项目在实施过程中，要求管理者将注意力放到不正常、关键性的根溯源，查明原因，并采取措施予以纠『。目标管理原则目标管理是管理者把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、物力、财力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民管理方法。包括目标设定和分解、目标责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，以此形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环，即循环。科学化原则成本管理是企业管理学中的~个重要内容，必须把有关自然科学和社会科学的理论、技术和方法运用于成本管理，不断提高成本管理水.质量与项目成本的关系为了满足合同的质量目标并维护企业的利益，项目必须有计划地、有效地利用可获得的技术、人力和物资资源，在考虑利益、成本和风险的基础上，使质量效益最佳化并对质量成本加以控制。质量和质量管理不仅是技术性概念，还是~个经济性概念，质量成本是质量经济性的主要在项目的成本管理系统中，质量成本管理子系统已成为项目成本管理重要组成部分。..质量成本的概念质量成本概念是世纪年代由美国质量管理专家朱兰、菲根堡姆等人提出，随后在美国、等大公司相继推行起来并收到一定的效果。我国于世纪年代引进，并在一些企业中开展质量成本的核算和管对于施工项目，质量成本是将建设项目保持在建设项目合同规定的质量目标上而发生的费用和因未达到合同规定的质量标准而造成的损失。..质量成本的构成质量成本既发生在企业内部，又发生在企业外部，既和合格的质量有关，又和不良的质量有关。包括预防成本、整定成本、内部缺陷成本、外北京交通大学硕十学位论文部缺陷成本，质量成本的构成如图?所示：一预防成本维护成本?一一鉴定成本质量成本一内部缺陷成本缺陷成本?一一外部缺陷成本图?质量成本构成预防成本预防成本指为预防项目产生质量缺陷所发生的费用，包括：①建立质量量奖励费：⑤质量情报及信息费；⑥开展质量管理人员工资及办公费。鉴定成本鉴定成本是指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所间产品的检测费；④检验试验设备校准折旧费及维护费；⑤试验检测人员工资和相关办公费等。内部缺陷成本内部缺陷成本是指工程在中间交工或竣工验收前对不合格工程的返工处理质量问题造成的停工损失；④质量事故处理的间接损失等。外部缺陷成本外部缺陷是指工程竣工验收移交给业主后因质量缺陷不能满足质量要求的损失。包括①投诉费；②工程保修费；③索赔费或罚款等。..质量成本分析质量成本四项费用的大小与产品质量的合格率之间存在的内在反映这种关系的曲线称为质量成本特性曲线。工程项目成本管理的基本理论可以得到实际工期、成本与计划工期、成本之问的差异，从而达到对项目实施过程的跟踪并给施工项目的成本管理者一个十分清晰的实施状况概工朗图?项目工期成本曲线..项目工期成本分析项目工期成本曲线一个工程的总成本包括直接成本和间接成本两部分。在一定范围直接成本随工期的延长而减少，随各作业的时间缩短而增加，而间接成本与各作业没有直接关系，它与施工组织管理水平有关，基本由项线上的最低点所对应的工期就是最优工期。成本0图?时间成本曲线工程项目责任成本管理系统的创建成本管理部①负责制定成本管理相关的制度、办法和规定；②负责直管工程项目目标成本计划的审查核定、下达和调整；③指导各项目成本管理工作；④负责内部定额编制、修改、完善及成本管理专、人员的业务培⑤会同成员单位检查工程项目成本管理工作的开展情况，对执行结果⑥会同有关部门指导检查工程项目施工方案优化及责任成本中心的责任划分及工程数量的核定工作；⑦审查劳务或专业责任合同、招标采购合同；⑧制定成本管理报表制度，建立成本管理报表体系：定期编制成本管理报表和分析报告。财务会计部①负责制定项目成本费用支出标准及项目经理备用费管理制度；②负责制定实际成本支出的控制范围和标准，参与成本管理办法、制③负责直管工程项目目标利润指标的测定和完成情况的考核评价工④参与直管工程项目目标成本的审查核定工作；⑤参与工程项目成本管理工作的开展情况及执行结果的评价和⑥参与成本管理专业人员的培训工作。工程管理部①负责工程项目施工组织设计管理的办法、制度、规定的制定；②负责直管工程项目实施性施工组织设计的审核工作；⑧检查指导各项目施工方案优化、责任成本中心划分及工程数量的核④参与工程项目目标利润、目标成本的考核兑现工作；⑤参与检查工程项目成本管理工作开展情况及执行结果的评价和分析北京交通大学硕士学位论文企业管理部①牵头组织成本管理体系、运行机制方案的制定、修改和完善及相关②负责目标利润考核兑现及责任合同的起草和签订工作；③参与工程项目成本管理开展情况及执行结果的评价和分析工设备物资部①负责制定公司机械、车辆、物资管理和招标采购相关办法、制度和②负责公司机械车辆台班及材料消耗定额的制定、修改和完善；⑧参与检查工程项目成本管理工作开展情况及执行结果的评价和分析工程经营部①提供中标项目投标书及基本情况工期、工程数量、工程特点、重难点工程、降造比例及依据、概预算编制依据及报价有关情况；②提供现场有关材料价格，运距，运输方式及当地政府有关经济⑧参与目标利润、目标成本的测定及考核兑现工作；析工劳资培训部①负责项目责任中心盈亏及项目长备用费节超结果处理方案的②参与目标利润、目标成本考核兑现工作；⑧制定外部劳务队伍管理办法和制度；④参与检查工程项曰成本管理工作开展情况及执行结果的评价和分析办公室、安全质量部、科技开发部、法律事务部根据自身担负的职能工作参与成本管理的相关工作；安全质量部还应制定各项目实验室有关成本控制的相关制度规定：法律事务部门对项目部同责任成本中心责任合同签订予以指导。工程项目责任成本管理系统的创建..工程公司成本管理体系各工程公司相应成立成本管理部，是工程公司成本管理的牵头单其职责及相关部门在成本管理中的职责可参照集团公司相关内容并进一步..项目部成本管理体系项目部作为成本中心，为责任成本管理的控制层。项目经理为第一责①编制实施性施工组织设计预控和目标成本总额预控方案；②根据公司成本管理有关规定，结合项目实际情况，制订项目责任成本管理实施细则；③编制上报目标成本控制计划，配合公司完成目标利润的测定工④优化施工方案并结合施工具体方法划分责任成本中心；⑤落实公司有关成本管理的各项规章制度，完成公司批复下达的⑥负责各责任成本执行情况的审议，提出修改和纠正预防措施，优化资⑦负责对项目管理人员、责任成本中心的工资收入情况的考核兑期分析责任成本执行情况。各项目部建立项目责任体系，根据项目部组织生产的方式，建立经理责任中心、业务部门责任中心、施工生产责任中心三级责任中心。责任中心划分原则责任成本中心是进行责任成本核算的最基本单元，它的划分是一个比的合理有序实施，各专业人员的基本构成等。科学地划分责任成本中心是心划分必须遵循以下原则：①可控性原则。对每个责任成本中心而言，有些成本是自身可以控制任成本中心只对可控成本负责。对于不可控成本，应由其他责任成本中心或上级北京交通大学硕上学位论文责任部门负责。掌握可控性原则是合理界定和划分责任成本中心，避免责任交叉的关键。②划清责任、单独核算的原则。建立责任成本中心，实际上是对项目进行单独核算。核算的内容应与责任成本中心的责任相一致，以达到责权利清晰，可以单独考评、奖惩兑现的目的。③责权利相结合的原则。建立责任成本中心除明确责任范围和责任程度外，还必须赋予相应的权利。责任就是对本中心负责的内容，包括对所承担工程的效益、质量、安全、进度等全权负责。权利包括本中心劳动力的使用权、职工收入的分配权等。在完成本中心责任后，所产生的责任利润全部由本中心进行分配。④与现场相结合的原则。责任成本中心可大可小，可多可少，应满足施工方案的要求，确保按各种资源生产要素配置合理有序；并与各专业人员的责任范围相匹配，做到事事有人管，人人有责任。⑤避免责任交叉的原则。责任成本中心划分要粗细结合，责任清便于考核。避免责任交叉导致互相扯皮、影响施工、无法考核的情况发生。责任中心的职责①项目长中心：负责目标成本的控制和目标利润的完成；负责各责任中心责任预算的分解、调整；负责必须由项目部两个及以上部门完成的工门共同二彳涨：工计份拜甲丘；巍赠錾瓣额孵骄孵霹瞩一凛津韬鹰止两嘲为关键工作为止。同时，计算总直成本、总间接成本和总幅迸，工程项目责任成本管理系统的创建成本中心责任预算执行情况和由项目部供应材料的执行情况；定期组织责织格和数量对责任成本中心进行限额发料。质量安全责任中心；根据业主要求和公司安全质量目标，细化项全质量标准；对施工现场质量安全进行全过程预控和督控，对现场质量安全负全责。验试验工作；本着保证质量、降低成本的原则，严格混合料配合比的控制。机械责任中心：制定项目机械设备管理实施细则并进行管理；负责内部机械设备的管理控制；对须租赁设备的价格进行巾场调查并制定有关办法标准。工的顺利进行。③施工责任中心：旋工队是施工责任中心的基本责任主体，其主要职责是制定各道工序的责任成本，组织各班组合理施工，搞好工序衔行新技术、新工艺，提高劳动生产率，严格执行定额用料制度，节省各种原材料，积极开展材料的修旧利废、节约代用和回收利用：作，降低施工成.实施两个挂钩即公司向项目收取利润与对项目部核定的目标成本计划挂钩，项职工工资收入同目标成本执行情况挂钩两个挂钩，把公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级..公司向项目部收取利润与对项目部核定的目标成本计划挂因为上交的目标利润是建立在合同总收入与目标成本之差的基所以，公司必须在审核下达项目目标成本计划后，才能收取相关费用。这』京交通大学硕学位论文按有关规定及时准确地审核下达目标成本计划，对项目实施监督。这样就避免了项目刚开工就盲目收取费用，挪用项目动员预付款和启动资金而施工不能顺利进行的现象发生，从而可以客观公正地反映出项目实际管理水平和盈亏情况。同时，还规定项目部在规定时间内未编制上报控制计划和编制核定责任成本预算的，不准发放效益工资。这一挂钩既约..项目部职工收入与目标成本执行情况挂钩。项目部没有开展责任成本管理活动的不准发放职工工资，责任的主要方面在项目。这里有两层含义：一是项目部必须进行责任成本管理才能具备发放工资的条件和可能；二是项目部职工工资收入的高低，取决于责任成本的可控程度和盈亏情况。具体讲就是项目部以明确的定编人若目标成本不节不超，项目部全体人员只能按基本工资标准发放；出现盈利时，才可按有关规定发放效益工资；若出现亏损时，则全部由项目部项目部开展成本管理的责任和动力。.完善八项制度..施工方案逐级审批制度明确各级总工程师在成本管理中的中心地位，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级顺公司、项目部、责任中心三个层次之间的经济关系，体现技术控制在成本管理中的核心作用。工程丌工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。项目部必须根据现场实际情况对公司批准的旋工组织设计进行优二群项目责任成本管理系统的创建化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现理备用费。各责任成本中心负责人工点技术人员在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的奖。由各控制责任中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。..工程数量逐级控制制度工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据。施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净现为公司应收取的项目利润。经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据。公司确认理备用费。各责任成本中心负责人工点技术人员依据技术交底书中计算的工程数量，严格控制施工队计价的数量。项目部确认的各责任中量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润。变更纳入施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的%公司列入项目利润。北京交通大学硕二学位论文要做到一事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全末报公司备案。项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算工程数量之内。..价格逐级预控制度工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施确定项目目标成本的计算单价，并作为项目录用外部施工队签订合同或协议的最高限价。业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费。除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定采用招标竞价的方式定价。按照“谁招标，谁定价”的原则确定材即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制控制责任中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费。对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏补差金额扣除经营费用后的余额的%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经理组织分配。为充分调动职工的工作积极性，在统一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益：:资进行分配。彻底打破期以来在分配中存在程项目责任成本管理系统的创建的平均主义，体现按劳计酬和按效计酬的分配原则。项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本控制目标。责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放，季末报公司备案，出现亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。超支不弥补。它有以下几个特点：①对预算人员的业务素质提出了更高要求预算人员在编制责任成本预算时，必须同施工方案、现场情况相结合，同时按照有关标准计算确定的责任成本预算价格水平必须符合现场实际，果价格职工的生产积极性和创造性，达不到预期目的。要求预算人员必须提高业务素质，做到心中有数，准确掌握预算价格水平。②明确了承包人的责任范围，突出了承包人的责任责任成本预算以项目部同责任成本中心签订责任成本合同的形式明确职责，明确了承包人的责权利范围，承包人可在自己的责任范围内，充分③责任合同管理进一步增强零利润集体承包运行机制的具体表现形式是责任成本合同，这就要求便于考核，奖惩指标便于操作；使承包人和职工事先能够了解干多少活拿多少钱。④体现了公平竞争、多劳多得的原则推行零利润集体承包机制，责任人和职工明确了自身责任，在责任合工程成本，就可提高自己的收入水平。充分体现了公平竞争、多劳多得成本动态管理制度北京交通大学硕士学位论文施工项目成本具有不确定性，往往受设计变更和工程量调整的影响而发生较大的变化，为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而目标成本调整的范围：因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的：项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严重不符的；因业主要求调整工期的。因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化。审批程序：每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报。公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须及时确认对责任人的处罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须及时调整责任成本中心的责任预算。..项目经理备用费管理制度项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利对等原则，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净节余由企业与项目部分成，项目部留用部分对项目经理和有关人员的奖励。项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余，变更索赔形成的净节余，以及项目经理控制中心产生的净利工程项目责任成本管理的实施第四章工程项目责任成本管理的实施工程项目责任成本管理实施包括编制目标成本，采取降低成本的进行成本控制，直到成本核算、分析和考核等环节的一系列管理工作步骤。目标成本和目标利润是企业追求低消耗高回报的两个重要指标，两者的关系是对立统一的，在合同总收入不变的情况下，目标成本越小，目标利润就越大，反之亦然。成本管理的目标成本编制侧重点主要考虑项目现有的资源配置、内部定额的标准、施工环境和材料的实际价格及外部劳务按规定程序审批的实施性施工组织设计；按规定程序审核批准的施工图工程数量；按规定调查和招标采购的各种材料的价格；投标书及工程量清单，预算编制的有关资料及与业主签订的合同文集团公司颁布的《施工定额》及《内部施工预算编制办法》;集团公司有关规定和计算标准。目标成本编制的内容包括从工程投标到竣工决算的全部成本费用。它.各单位工程责任预算编制方法工程数量的确定根据按规定审批的施工方案和核定的施工图工程数量，将工程项分为若干个单位工程，分别确定各单位工程的工程数量，作为编制责任预算的依据。各单位工程的工程数量之和应小于或等于按规定审定的总工程责任预算的核定编制按照集团公司《施工定额》及《内部施工预算编制办法》计算编制。工程颈疑奏董戒本管理憋实施大临及过渡工程包括养护管理应按具体实施性施组采用同样的计算.项目部成本费用的编制项目部成本费用是指依据公司有关规定计取的项目部为缀织和管瑾施工生产雨发生鹃费甭，主要包括问接费用、管理费用、掰务费罱办公费、差旅交邋费、固定资产扳疆费、劳动保护费、财产儇险试验赞、技术开发费、低使易耗品摊销费、工程排污费、其他费用等主要管理费用。项目部管理费用包括工会经费，职工教育经费、养老保险金、失业保险费、住房公积金、税金、业务招待费、上级管理赞、其他费用等主爱内容。对务费浠。指虿霹部为本矮潜施筹集资金雨发生静各顼费用，包据顼嚣经营期阉发生懿短粥贷款裂患净支出、茫莞冷损失、谖裁姊汇手续赞、金融捉稳手续费以及其她财务费用。施工过程是?个动态的过程，因此目标成本控制也应进行动态管?般情况下目标成本不作调整，如遇列情况之一，公司可根据实际情况进行调整。困业主或公司要求的旌工方案变更而引起费用变化的：项目部变更施王方案报经公蠲总工程师审摇闻意懿；韭主要求调整工期影响瓣标戏本交磷较大豹；发生较大变更设计的；不可抗力造成重大损失，索赔和保险赔偿不足以嚣补的；国家政策性变化的：业主原因造成停建缓建的；公司认为有必要调整的。.责任成本的编制与核杀镜谋喔，在公司对项西部审拙下达薛醋标成本范溺内，北京交通大学硕士学位论文根据项目部责任体系的建立和责任成本中心的划分情况，对项目部重新测定成本费用和对各责任成本中心分别编制责任成本预算。基本原则是所编制的责任成本总和必须小于公司批复下达的目标成本指标，其差额体现为项目经理备用费。..责任成本预算编制原则和依据基本概念责任成本预算是在项目开工之前，按照优化的实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平以及现场施工条件，应用相关定额和费用标准计算的责任成本中心完成相应工作量的成本支出总额。它是上级单位给责任成本中心核定成本支出的最高限额，同时也是考核责任成本中心责任绩效的可控成本是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。编制原则①可控性原则。责任成本预算的编制要以责任成本中心对成本的控制能力为前提。凡是由责任成本中心能够控制的成本项目，均应列入该中心的预算内容。对于该责任成本中心不可控的成本，应作为另一个责任中心或上一责任层责任成本预算的内容。②一致性原则。责任成本预算的编制要依照责任成本中心所承担的责任编制，保证责任成本预算内容与其承担的责任完全一致。③及时性和准确性原则。项目部对各责任成本中心编制的责任成本预算必须在工程开工之前完成并确保不漏项和无计算错误。对施工图未到齐汇总成责任成本中心的责任成本预算。编制体制项目经理部作为成本控制中心，根据所建立的责任体系，对各责任成本中心分别编制责任成本预算。在执行过程中，负责调整、进行考核兑