第四章绩效管理-(2)培训教材

第四章绩效管理1.绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理程序的运行绩效管理程序的开发2.绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法一、绩效管理系统设计的基本内容第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计［知识要求］企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。体现企业的价值观和经营理念绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计总流程设计具体考评程序设计从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施二、对绩效管理系统的不同认识国内目标设计过程指导考核反馈激励发展第一节绩效管理系统的设计、运行与开发国外指导激励控制奖励第一节绩效管理系统的设计、运行与开发要明确四个问题：明确绩效管理的参与者绩效考评方法的选择确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系对绩效管理的运行程序的要求1.三类指标：特征性效标、行为性效标和结果性效标2.确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性3.对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象管理或服务人员：以行为或品质特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向4.设计考评方法依据以下几个基本原则：成果可以测量的工作：采用结果导向的考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法1、2都不存在：用品质特征导向的考评方法第一节绩效管理系统的设计、运行与开发要明确四个问题：明确绩效管理的参与者绩效考评方法的选择确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系对绩效管理的运行程序的要求考评时间的确定工作程序的确定考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］收集信息与资料积累:所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录记录事件发生的时间地点以及参与者。描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］一、绩效考评的准确性二、绩效考评的公正性：公司员工绩效评审系统、公司员工申斥系统三、考评结果的反馈方式与员工的面谈使被考评者知道工作中取得了何种进步，在哪些方面存在不足四、考评表格的再检验考评指标的相关性、标准准确性、表格的简易程度检验五、考评方法的再审核在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者操作的全面过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断一、对企业绩效管理系统的全面诊断：通过诊断发现问题，及时反馈给相关人员二、各个单位的主管应当履行的重要职责召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］1.考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策2.被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展3.绩效管理的系统开发4.企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决某企业在绩效考评中存在不客观的现象，主管说了算，员工没有发言权。对此，应加强建立（）。选择题A.监督系统B.控制系统C.评审系统D.申诉系统下列关于绩效考评表述正确的是（）。A.由企业领导具体负责绩效管理的申诉接待和协调B.由各部门主管负责绩效管理的申诉接待和协调C.在绩效面谈中允许下级就考评结果发表意见D.如果员工不满，可以送交企业最高决策者讨论E.环境变化致使原定目标不切实际时，应当调整目标DCDE宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经理已经隐约感觉到了危机。销售部门人员反映，所有的业务，不论大小，都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考核主要依据是个人业绩，所以销售部经理在考核中都得到很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言，而且已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施，事情将会变得更糟。根据以上情况，公司总经理要求人力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案？案例分析题答:宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法:

(1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。

(2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书，对各位员工的职能及经理的职务范围进行界定，并要求经理和员工都必须在自己职责范围内工作，不能越界、越权干涉他人工作。

(3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主，导致销售部经理独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务，即个人业绩考核不但与个人业务有关，还要与部门总业务挂钩，防止一人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他工作的考核权重，适当提高杂务性工作的考核权重。

(4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。必须每天记录当天绩效考核信息，为绩效考核提供翔实的信息，不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。

(5)实施绩效沟通。主动与员工交流，让他们积极参加到绩效考核系统中来。通过与他们交流，纠正一评估中的差错，促进绩效考核的公平性。绩效面谈的种类一、按具体内容区分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［知识要求］第二单元绩效管理系统的运行主管围绕小王本期绩效执行情况、工作表现和工作业绩等方面与其面谈，这称之为（）。A.绩效计划面谈B.绩效指导面谈

C.绩效考评面谈

D.绩效总结面谈

C绩效面谈的种类二、按照具体过程区分：单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［知识要求］第二单元绩效管理系统的运行一、提高绩效面谈质量的措施与方法1.绩效面谈的准备工作拟定面谈计划收集各种与绩效相关的信息资料2.提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有适应性第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］二、绩效改进的方法与策略1.分析工作绩效的差距与原因分析差距的原因：目标比较法、水平比较法、横向比较法查明原因：企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件、心理条件个性2.制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略第一节绩效管理系统的设计、运行与开发一、企业绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法第一节绩效管理系统的设计、运行与开发［能力要求］第三单元绩效管理系统的开发二、企业绩效管理系统的再开发黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析:(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?案例分析题答：（1）该部门在考评中存在的问题主要有:①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。⑤绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。

(2)产生问题的原因如下:①李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。绩效考评的三种类型:一、品质主导型：人怎么样采用特征性效标，考评员工潜质，操作性和信效度较差第二节绩效管理的考评方法与应用［知识要求］第一单元行为导向型主观考评方法序号指标名称1专业知识与技能

2问题解决能力

3理解能力4学习创新能力绩效考评的三种类型:二、行为主导型：干什么，如何干采用行为性效标，考评员工工作行为，重过程而非结果，操作性较强，适合于管理性、事务性工作第二节绩效管理的考评方法与应用［知识要求］第一单元行为导向型主观考评方法序号指标名称1责任心2主动性3协作性4纪律性三、效果主导型：干出了什么采用结果性效标，考评工作效果，操作性很强，具有滞后性，适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位绩效考评的三种类型:第二节绩效管理的考评方法与应用［知识要求］第一单元行为导向型主观考评方法序号指标名称1新业务收入2新业务回款额3客户满意度4市场信息支持5新业务销售费用销售部经理：序号指标名称1招聘完成率2培训效果3招聘费用4培训费用5人事档案管理人事经理：排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。行为导向型主观考评方法第二节绩效管理的考评方法与应用［能力要求］被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作态度”这一评价要素所做的比较

就“创造性”这一评价要素所做的比较

配对比较法举例成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。第二节绩效管理的考评方法与应用强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。第二节绩效管理的考评方法与应用假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工等级优秀5%良好20%中等50%较差20%最差5%姓名张××………

王××………

李××………

吴××………

赵××………

某企业的绩效管理主要采取以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：

等级

A

B

C

D

E

比例

10%

30%

54%

5%

1%第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而B等级的将被淘汰或降级。

（1）

请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

（2）

上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。案例分析题答：（l）使用考评方法：

第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法（给出一种说法即可）。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法；（3分）第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（3分）（2）考评方法的不足与改进建议（指出不足给1分，提出改进建议给2分）：①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面，还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评的全面性；（3分）②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例；（3分）③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄，还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果。（3分）

第二节绩效管理的考评方法与应用［能力要求］第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。在评定某个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

特点：对事不对人、考评的是员工长期表现只能做定性分析不能做定量分析为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供依据避免考评中的近期效应作为考评中加分或减分的依据是其它考评方法的一种很好的补充第二节绩效管理的考评方法与应用将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。

工作步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列建立行为锚定法的考评体系二、行为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：指标评估办法衡量标准100～90A（优秀）89～80B（良好）79～70C（合格）69～00D（亟需改善）60以下E（不合格）责任心由考核主体根据员工的工作表现，参照评价标准，在相应等级的赋值范围内自主赋分。对待工作极其认真，竭尽全力，具有高度的责任感，可以成为公司的楷模对待工作比较认真，能够按时按质完成任务，对待下属尽心尽力基本上能如期完成工作，偶尔需要监督与指导，对待下属责任感一般在完成任务时需要督促和指导，经常无法如期完成任务，对下属工作往往放任自流在领导监督和指导下，仍然无法按时按质完成任务，对下属毫无责任感而言主动性主动请求额外工作并能高质量完成，工作中善于发现问题，并经常提出新思路主动承担一般的额外工作并能如期完成，有时能提出新的思路和建议有时会主动完成一般的额外工作，能够提出个别的新思路和建议很少主动请求承担额外工作，不能提出新的思路和建议从未主动请求承担额外工作，或是提出新的思路和建议协作性非常善于与他人合作，与下属能够充分沟通，从而顺利完成任务善于与他人合作，与下属基本上能良好沟通，从而保证任务的完成能够与他人合作共事，沟通基本无障碍，基本上能保证任务的完成团队协作精神不强，经常出现一些对工作产生不良影响的个人行为独断专行，惟我独尊，无法与他人合作判断与决策具有优异的权衡和判断评估能力，善于确定决策时机，果断提出合理方案对所做决策有良好的权衡和判断评估能力，而且善于提出合理方案基本上能做出正确的判断和评估，但在权衡、决策时偶有不适当对简单事务可以做出正确判断，但缺乏有效的处理方法，在重大事务上需要求助于上级主管经常出现判断失误，遇事优柔寡断，缺乏主见，决策能力很低行为锚定等级评价法的例子第二节绩效管理的考评方法与应用三、行为观察法又称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：克服不能量化和不能区分行为重要性缺点：编制较为费时费力光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）

方案设计题答：（1）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）＃＃公司管理人员考评表【基本资料】（2分）考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】（4分）考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95％～100％都能观察到这一行为；

4表示85％～94％都能观察到这一行为；

3表示75％～84％都能观察到这一行为；

2表示65％～74％都能观察到这一行为；

0表示0～64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。【考评项目】（6分）团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】（2分）

A：06～10分：未达到标准；

B：11～15分：勉强达到标准；

C：16