第十四章战略控制与评价

战略控制与评价

战略控制与评价超过25%以上的利润不做。

——王石

任何行业的竞争都会有风险。但是，越是进取、迅速和活跃的企业及其管理部门，越有失足的潜在危险。——罗伯特•西蒙斯

本章内容第一节战略控制概述与作用第二节

战略控制的类型与特点第三节战略控制的过程与方法第四节战略评价学习目的了解企业战略实施控制内涵，掌握企业在实施战略管理过程中执行控制作用。了解企业战略实施控制的类型，掌握不同类型的战略控制所呈现的不同特点。全面了解企业战略实施控制的过程，提高控制的科学性。了解战略控制的方式，掌握企业战略执行控制方式的选择方法。了解战略评价的概念与方法。案例

麦当劳：有效实施管理控制1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年，麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹜，百试不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一套周密、完善的管理方法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。案例

麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权是非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心——汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。麦当劳公司总部的管理人员经常对世界各地的分店进行巡回检查、监督和控制，一旦发现问题，立即解决；另外麦当劳公司还要求各分店及时向总部上报有关成本、利润方面的信息，以便及时掌握各分店的经营状况和出现的问题，并长期对各分店的经营业绩进行考评。麦当劳还非常注重营造独特的企业文化，他们提出了“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”的口号，并使这个口号所体现的价值深入人心，使这个被全体员工认同和遵守的价值观成为公司独特的管理控制手段。这种组织文化的建设活动不仅在各分店上上下下的员工中进行，而且还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益这一特点，被顾客所接收和津津乐道，从而成为麦当劳公司上下、内外共享的文化价值观，使公司的利益和消费者的利益达成了一致，从而成为公司管理控制工作中减少摩擦和阻力的润滑剂。第一节战略控制概述与作用

战略控制的概述战略控制的作用战略控制的概述

战略控制主要是指在战略实施过程中，根据预定的战略目标和行动方案，监测企业为达到目标所进行的各种活动的进展情况，把其与战略实施的要求相比较，发现偏差，分析发生偏差的原因，针对原因纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标相一致，确保企业目标得以实现。战略控制是与战略实施同时进行的原因

在战略实施过程中企业中的每个人由于缺乏必要的认识、能力、培训和信息，对其所从事的工作不甚了解，或者是个人、部门目标与企业目标不相一致，从而出现行为上的偏差

由于现行的战略计划存在缺陷或者当下企业的内外部环境与原先制定战略时的预想不同，导致战略计划的局部或者整体已经不符合企业的内外部条件

偏差如果得不到及时的纠正，都会影响企业战略的正常实施，最终使得企业各种经营活动的结果与战略目标不相一致后果战略管理的一项重要工作。企业战略属于行动方案阶段。而战略控制属于行动阶段，它将会直接影响企业战略决策实施的效果和效率。企业实施战略控制本质不仅是为了使企业各经营活动按照预期的设想进行，而应当是治理企业所面临的战略风险，降低其对企业发展带来的不利影响。AB制约战略决策的一个重要因素。企业经营战略的实施控制能力与效率的高低决定了企业战略行为能力的大小。D促进企业文化等企业基础的建设，强化了企业的整体素质，为战略决策奠定了良好的基础。企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在四个方面：C为战略决策提供重要的反馈.。战略控制可以帮助企业的战略决策者明确决策中的哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不切实际的、不正确的，这对于提高战略决策的适应性和水平都具有重要意义。战略控制的作用第二节

战略控制的类型与特点

避免型控制具体活动的控制成果控制人员控制避免型控制避免型控制主要是指公司的管理者通过采用适当的措施来消除不恰当的行为产生的机会，从而达到不需要采取控制手段就能避免不当的行为产生的目的。避免型的控制有以下几个特点：

管理集中化。它主要是指将各级管理层次的权力集中到少数高层人员的手中，这样能够避免因分层控制而产生的矛盾。当管理人员在做所有的决策都采用了集中化的方式时，事实上就不存在管理意义上的控制问题了。高效自动化。它是指企业运用计算机或其他高效信息技术来实现自动化的管理，达到减少控制的目的。计算机等高效自动化手段通常能够按照企业的预期目标恰当地进行工作，保证了工作的稳定性，使控制得到改善。与其他组织共同承担风险。企业在生产经营过程中，将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担。这样，即使一些存在较大风险的岗位出现了不适当的行为，也不用担心其行为会严重地损害企业的利益。转移或者放弃某项经营活动。企业内部的管理者可能因为不太了解企业价值链的某些环节，对某些经营活动感到难以控制。管理者们可能将潜在的利益与相应的风险一同放弃或者外包的形式，消除有关的控制问题。具体活动的控制它主要是指保证企业的每个员工能够按照组织的要求进行生产经营活动的一种控制手段，一般有三种形式：工作责任制。采取工作责任制首先企业要有一个清晰准确、合情合法的行为界限，并建立一个明晰的绩效标准，将员工的实际工作成绩与评价标准相对比，以便进行必要奖惩措施。通过奖惩手段才能使员工更主动地按照规定的工作要求和程序来开展工作，实践证明，这是一个行之有效的控制方法。行为的限制。这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为。另一种是行政管理上的限制，即对职工的生产经营活动进行限制。员工必须按照各自工作岗位的职责进行工作，以避免出现不符合企业预期的行为。事前审查。它是指在战略行动成果尚未实现之前，通过预测判断战略行为的结果是否会偏离既定的绩效标准，从而提前采取纠偏的措施，以保证企业战略目标的顺利实现。成果控制它主要是通过检查和评价职工或者组织的的成果是否符合战略控制标准，促使企业取得符合战略要求的成果；同时，对于那些实现成果的行为给予奖励，对不能实现成果的行为给予惩罚。人员控制

它是指通过员工参与战略目标的制定过程和实际绩效的评价过程，既让他们看到个人行为的作用，又让他们发现自己的成绩与不足，为实现战略目标服务。人是企业中最活跃、最珍贵的资源，企业可以通过采取人力资源培训与开发等方式来提高员工的素质，并使其按照正确的要求进行工作，取得预期的成效，这就是这种控制的特点。当该控制系统出现问题时，可以采取以下措施加以解决：实施员工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的人员的能力A改善上级与下级的沟通状况，使企业员工更清楚地知道与理解自己的作用。A建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事之间的相互制约。A第三节战略控制的过程与方法战略控制的过程战略控制的方法战略控制的过程战略控制是指根据企业使命和愿景的要求，监督战略的实施过程，及时纠正偏差，使得战略实施的结果基本上符合预期计划的管理过程。一般而言，战略控制过程可以分为以下四个步骤：（一）确定绩效标准（二）衡量实际绩效（三）评价实际绩效（四）采取纠正措施和权变计划战略控制的方法

预算控制。预算可能是最广泛使用的控制方法或工具。所谓预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。预算一方面起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。审计控制。审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于一个企业作出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。经营审核。它是指在弄清楚经营成果的基础上，深入到企业政策、程序、职权应用、管理质量、管理犯法等方面的综合分析研究和专门分析研究，分析它们的效果，作出正确的评价，从而推动经营管理工作的改进，还保证战略目标的实现。个人现场观察。这是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，对控制系统进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。战略系统中可以使用许多控制方法战略控制的方法

控制系统必须满足以下几个基本要求：1、控制系统应是节约的。2、控制系统应是有意义的。3、控制系统应当适时地提供信息。4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。5、控制系统应有利于采取行动。6、控制系统应当是简单的。第四节战略评价战略评价是战略制定的一个重要环节。因为一个企业可能要面临达到战略目标的多种战略方案，在这些众多方案中最终选择哪一个或者那几个进行组合则需要进行评估与选择。目前对战略方案的评价已经有很多战略评价方法和战略工具，此节将会着重介绍集中常用的评价方法和工具及其优缺点。战略评价战略评价的概念

一般而言，战略评价包括了两个方面：一个是战略方案的评价，即在战略决策前对战略方案的评价；二是战略实施的评价，即对战略实施过程中的战略活动评价。战略评价战略评价所涉及的内容和因素很多，因此，评价的原则也是多元化的。一般战略方案的适宜性、可行性和可接受性等三个方面适宜性，它是研究企业的战略是不是一个好战略，即评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。在评估战略的适合性时需要注意下面几个问题：该战略对在战略分析过程中的问题；该战略是否完全利用了企业的优势和外部环境所提供的机会；该战略是否与企业的使命和目标相一致。可行性在评价一个战略是否具有可行性时，企业管理者可从以下几个方面做出更细致的评价：是否具有充足的资金来源是否能够达到战略要求的水准是否能够处理好战略实施带来的竞争压力。是否已经具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能是否已经具备一些渠道，保证必须的原材料和服务的供应在生产过程和技术等方面是不是已经具备了一定的竞争力接受性是研究一个战略被执行后可能出现的结果是什么，以及企业能否成功地实施战略。关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。战略方案的评价方法1、波士顿矩阵（BCG）

这种评价方法适用于多样化经营企业战略方案的评价方法，它把一个公司