房地产目标成本管理实施培训

房地产目标成本管理实施培训-.空杯心态地进行学习与交流二.尊重与信任，请友善表达自己的观点三.讨论时对事不对人，学会接受与宽容四.是一次学习,更重要的是交流五.学会感悟学习六.课堂上没有级别，只是同学关系七.通过互动交流，实践你所学的。—.信守承诺、守时二.不讨论时，请慎言三.要呼呼而睡，请到床上四.请把手机调至震动或关机五.请不要在课堂接电话六.吸烟请到室外mnjBp守时是成功的基础，承诺是成功的保证!P艮芾U理论:TheoryOfConstraints,简称TOC1、该系统主要是透过企业建设发展过程，并考虑所有的限制因素来完善公司的管理。2、藉由结果的分析，找出整个流程的瓶颈，而瓶颈的资源决定了整个流程的结果。3、TOC基本原理就是藉由对瓶颈的控制与管理，来提高公司的管理效能，加快公司的发展速度，从而实现企业的战略目标。传统成本观的管理酿客户应用理论工具TOC成本之管理理念根据企业项目发展的特点建立适合企业发展的成本管理体系从企业发展不同阶鵬贵跡管酗需求以目标成本管理为核心的成本管理体系，可在目亨示成本实施、酣段施工与阶段阶段成本管.™实施-企业的管理界面理论与实践成本管理部的职贾目标成本动态成本贵任成本设计变更现场签证结算S理理论讲解第三单元:目标成本管理的建立与应用第四单兀：目标成本管理与预结算管第五单元:动态成本管理的实施练习：计算一期独立別墅、小高层的单位可售成本顶目的规划数据:分期户品类型占地面私象积半总建筑面积销售面积独立别墅250000.521300010400-期小志居350002.27700069300配奋面私3500270000二期洋房345001.55175043987.5配备面和20001.530000汇总1000001.52151750123688建统物基地25000其中迓路、r场与巍<a75000练习：计算一期独立別墅、小高层的单位可售成本项目的成本数据:成本项g总f万元J一期f建统羊方J二期（建统羊方J备注1土地成本9150n建安成本_独立别墅1550小高居11501洋房1350道路园林景观395395桉园林景观道1落面积1社&管网及其他365365桉照核算对象1的建统面积的1羊价1P己备成本16501200幵发问接费2002001练习：计算一期独立別墅、小高层的单位可售成本思考：1.如何确定计算的结果是对企业来说是合理的？2.如果确保结果对企业有利，企业应该如何做？3.作为管理层,对于这个结果,应该关注的重点?4.此结果包括了那些业务，跟那些部门有直接影响关系？第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点国内房地产企业应用目标成本管理体系的现状1、上市房地产企业基本上都在采用目标成本管理体系，民营企业65%左右在应用，国企低于50%。2、国内,深圳企业应用整体水平较其他地区要好,代表企业万科、金地；3、虽然应用的思路及方法基本上相同,但是每个企业应用的有效注差异很大。4、各个企业采用的控制表单都不一样，并且应用的表单过于复杂，不^于实施，因此造成部分企业半途而废。5、部分企业引用管理咨询公司进行辅助实施，但缺乏实际操作的经验，仅是防抄其它优秀企业的制度流程，难以执行。第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点国内房企业应用目标成本管理体系存在主要问题分析企业内部没有形成有效执行的管理层。1、2、i蔚呈、表单过于复杂，与企业实际情况不相符，并且未按3、4、只强调制度的执行，缺少培训、学习，导致企业员工的质企业的管理权责及其界面、部门职责划分不清楚。照阶段实施步骤，缺少有效性。（急于求成）素与技會冰平跟不不上,也缺少成本意识。5、缺少团队协作意识，部门单兵作战，部门间相互推诿。6、不注重阶段注总结与分析，找出实施过程中，企业存在的问题并加以改正。第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点目标成本管理的运营管理模式是企业发展必然选择1、保证企业目标利润的实现，必须将利飾t■划与成本管理综合考虑。2、企业发展大，项目多，团队需要协作的游戏规则。3、项目成本的可预控性•每个部门需承担相应的责任。4、企业需要分析与钱吉每个项目开发的经验，为后续发展储备力量。5、目标成本管种市场导向的企业管理方法，监控产品从设计到销售等全周期的产品成本。\/预算员，综合素质不局费率计价的方式合同总价包干图纸管哩荣度舰以容易获得信任现场管鵬交有序事后的预结算管理3a多个项目项g开发(3个及以上的)预具员•品合素质提高以费率计价为主。出现清单管酸求3、因为图纸的原因，开始合同难以总价包干4、系统的成本管理方法出现,但执行效果不好5、部门间矛盾增多，成本成了"冤大头”6、现场管理比^出现混乱7、酣变更、工程指令难以管理，导致签证増多。8、结算时间长Hs出现成本的前置管理J单一项目开发L(i-h)J第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在间题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1234567.第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择二、企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点P跨区域项[J人员综合素膨®高\\2、建立酵合理可执行的\成本管理体系：目标成本3、推行清单计价4、建立部门间协作的团队关系，强调成本意识5、规范酣变更与工程指令管理，尽量减少签证6、成本管理与缋效联系入建立财数据库8、舫管酗前置9、蹦言息工具的娜结算的有細里集团式项目开发包括跨区域项目开发的、特点;2/^团与区域公司管理界面的划分3、形成专业线的管理；4、集团与区域公司职责的清晰界定第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择_____二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.强项目进度，忽视职能管理的建设阶段。2.强项目进度，弱职能的管理阶段。3.弱项目进度,强职能管理的单行阶段。4.强项目进度，强职能管理的并行发展阶段。进入跨区域之后的发展,根据企业管理需求，须规划及进行成本职能的建设,从而加强及规范项目的开发运作。房地产企业项目管理的模式第三阶段>»）管控管控模式第一阶段操作控制房地产开发规模及下属公司的能力并行发展：必须强化专业线的职能建设，形成合理、科学与可执行的专业制度体系与流程。房地产幵发规模及下属公司的能力并行发展段控F麵第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择_____二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.预算员的角色，"账房先生"。2.综合素质低、沟通协调能力比较差。3.缺少科学的成本管理体系，工作后置。4.费率计价，后期扯皮事件多，成本不容易控制。5.成本人员未参与公司运行管理，职能建设跟不上企业的发展6.办理效率低下，现场缺少管控。第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择_____二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.制度流程便于按照同一模式实施。2.成本职能可以深入业务很多细节。3.信息传递的路径相对比较短。4.工程造价的计算规则一致。5.成本决策可以做到面对面进行沟通。6.工程造价咨询单位好管理。同一个区域这里是指同一个城市。第一单元:企业运营管理对目标成本管理的选择-目标成本管理在房企的选择_二'企业不同的发展阶段的成本需求三、项目开发经历的几个阶段四、传统成本管理存在问题五、同一区域多项目开发成本管理的特点六、多区域多项目开发成本管理的特点1.集团与分公司成本职责的区分，管理模式的选定2.如按原有方式需解决:a效率与速度b流程c标准3.信息管理:规范、效率、及时与准确4.团队建设：文化、质素、思想5.传统的预结算管理模式不适应企业发展6.审批的流程如何规定不合理，审批时间过长，效率低下，影响项目发展7.强调成本醐指标的管理8.成本管理工作前置第二单元：建立适台企亚运营管理的成本管理体系目标成本管理在房地产企业的发展历史第一阶段：以主体建安工程造价预算作为目标进行控制第二阶段：以项目开发成本作为目标进行控制，被动地控制第三阶段：将项目目标成本指导企业运营行为，整合企业各部门资源，在业务各环节进行管理，而实现企业原定目标。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、何为管理阶段？1.相对的，为了更好地强调成本管理的重点。2.理好人，管好事的阶段。3.可以主动指导业务行为，更好利于目标实现。4.环环相扣，任何一个环节失控，增加管理的难度。5.利益创造阶段，而非补偿阶段。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系获取土地（前或后）管理阶段唆工结算入住后的房屋1、性价比（合理价格）2、管理不是控制1、如何计算为合理2、数据分析利用更主要是满足企业运营管目标成本不仅为核算服务，理的要求，因此须在管理阶段发生作用。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系经营计划财务管理成本管理工程销售售后服务前期规划工作人力资源行政后勤信息系统__支持政府关系伙伴关系全程营销、籠报建1、运营管理的开发流程利润第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系从企业运营的角度看，成本管理的特点1.是整个公司层面的事情,是系统的一个环节。2.要起到职能监控的作用，并且是在开发整个过程。3.成本是支出线，全过程控制。4.是一个职能并兼有专业的服务。5.是一个体系，需从更高的层次，保证利润实现。/\\第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系2、产品实现方式的开发流程产品实现时间进》

證3话皿GA§恭S恭8晋g恭第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系从产品实现的开发流程看，成本管理的特点1.主要是以一个部门的形式进行控制。2.阶段性很明确，并且内容不同。3.需要各个部门之间的合作、互动。4.是公司需有的成本意识。5.成本管理是以项目产品实现为中心的。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系3、传统开发流程与以客户为中心的区另I」传统的房地产幵发流程某大型公司以客户为导向房地产幵发流程模拟开报运营计项目定规划设实施方发划位计案虚似的I

Iml_；；?|:!标准化产品；拿地JI事地XV1--真实的实例第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系两种不同流程的区别1.传统的开发，拿地之前的成本测算是虚拟的，到实际开发时，变数很多；以客户为导向的开发流程，注重标准化产品或成熟产品拿地，很多成本管理的事情需要前置,拿地后,计划与实际能保持一致。2.计划的准确度；3.精细程度；4.作业的循环改正完善。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、建筑产品本身对成本的影响□产品构成复杂，成本具有复杂性；□产品形成需要多个阶段,成本具有计算的多次性；□成本个I*生较强，差异性明显；□房地产成本投入的巨额性;□成本核算的难度较大;□同一产品，不同区域，成本也可能不同。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系2、项目开发时间对成本的影响□成本发生的长期性;口资金成本影响成本局低;□房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。□建筑产品因开发周期长，变化快,造成成本的不确定性口房地产隐賊本不易控制。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系3、企业的三大隐性成本□时间成本；□沟通成本□无效成本第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、集团公司成本管理的职能定位集团成本管理部主要职能定位分公司成本管理部主要职能定位第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系2、集团成本管理的职能要求-成本方向职能槪述工作职贸•制定和完善成本管理制度，负贸成本体系的建设；并进行相应的制度与流程实施监督与检查。•幵展成本研究，提高成本管理水平•参与或者审核新项目编制可行性硏究成本测算：•推逬及监管项目目标成本及目标成本控制贸任书的实施；•参与或者审核项目全过程设计、施工方案优化；•定期发布成本信息月报，反馈项目成本动态信息：•审核项目竣工后编制项目成本管理总结。•负员成本标准化的工作.包括工程预结算统一的业务规则；•造价咨询公司管理。•负贵推广清单招标管理及相关的工作。•建立、维沪工程及材料价格、项目成本数据库；•成本信息管理工作包括信息管理工具的建iS.包括成本管理软件管理、各类成本信息、报表的管理・组织成本培训，提高职员的专业素养；•成本系统的成本文化的建设。・创建集团各公司进行交流、分享经验的平台。•建立一个科学、合理的成本人才梯队。・组织对外成本交流第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系3、分公司成本管理的职能要求-成本方向职能槪述项目成本•s理•參招标合同管理e參预结算管•理•參成本与团•队建设•工作职贲编制新项目编制可行性研究成本测算：编制项目目标成本及目标成本倥制贵任书：参与顶目全过程设计、施工方案优化；定期发布成本信息月报，反馈项目成本动态信息；配合成本贸任部门实施成本控制；项目竣工后编制项目成本管理总结。@贲工程招标文件经济条款的编审、经济标分析、参与定标；参与审核编制工程施工图预篝；审核工程结算；整理、存档预结算资料；造价咨询公司管理。完善成本管理制度：幵展成本研究，提高成本管理水平组织成本培训，营造公司成本文化：/建立、维护工程及材料价格、项目成本数据库；组织对外成本交流X专业培训与人才培养对外交流与学习第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系4、成本管理部的管理内容与架构方案优化造价管理采购管理合同执行变更签证预结算管理目标成本与动态成本目标成本管理责任成本1综合成本成本信息化无效成本成本软件X信息月报数据库第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系4、成本管理部的管理内容与架构分公司5、管理界面划分第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系5、观点1.项目开发与职能管理是相互并行的。2.先进企业的职能管理可以学习、借鉴。3.明确企业的管理需要，才能定位好成本的职能管理。4.结合企业实际，才能建设好符合企业发展的成本职能。5.职能建设是专业体系的一SP分。6.职责清晰是职能建设的基本保证。第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系选择目标成本管理体系作为企业运营管理工具如何管理缋效？哪一种符合客户需要，可获取更大的利润？应该如何控制成本?应该如何定价?应该推广那一种产品？第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系选择目标成本管理体系作为企业运营管理工具讨论:房地产全过程成本靓①What:企业选择一种主要的管理方法，科学、合理与有效控制整个业务流程与各个环节关键因素的行为，从而更好的控制成本。②Why:提供企业的运营管理水平及决策效率③How:要有意识，选择工具，按照一个方法，有鵬5。选择目标成本管理体系作为企业运营管理工具第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系1、房地产企业的根本目的①通过房地产项目获取目标利润。②通过房地产做现金流项目，占领市场或建立品牌地产做现金流项目，占领市场或建立品牌第二单元:建立适合企业运营管理的成本管理体系-定义成本的管理阶段_______二、不同幵发流程的成本管理特点三、房地产成本特性四、建立符合项目开发的成本管理职能五、选择目标成本管理体系选择目标成本管理体系作为企业运营管理工具2、目标成本管理是运营管理的一种工具①目标成本管理是成熟的企业运营管理方法。②目标成本管理可以帮助房地产企业实现企业的目的。③目标成本管理内容包括编制、动态控制与责任分解、考核等内容，它们是不可缺少的。选择目标成本管理体系作为企业运营管理工具流程控制作业过程管理控制——————————动恋成本管理与贡任成本考核指导业务标成本管理法土地获取■概念设计■设计实施■招标施工■竣工结算后期维护Is5額-is辭覇»(r*w齔!t:tS«、tenUrfiVi姆吁♦

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霣产u策aft鵪费HKtea興问》B0W«r选择目标成本管理体系作为企业运营具成本秤坪沆秆(1)旮《讶砹郎/拍曲中心/投资发.Sffi部坪部相关W穿ffl关文件&HU5W腎拜沃IV4外K尕91籌篡ft-咳布«««/地产公司合预算铒HMKH■觏祝攻丰tt^a«AXttifr改il飆教也本抡W律以Si底本匡鞾BMMMrifi.—m/冰・/,Bir^-於賺选择目标赫難体系作为企业运营難工具成+笪理沉程(2)B发«计《/地产公笱设计管wasIU-S，备*\/第三单元：目标成本管理的建立与应用有效地解决问题①采取简单且有效的方法解决复杂的事情。②不要尝试用選辑思维与完美思想将工具或者方法复杂化。③在执行中完善,在错误中成长,別尝试完美化、理想化。④善于学习別人，在了解本质前，不要尝试改变。⑤关注人⑥利用物⑦信息对等第三单元:目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用变动成本：随业务量变化而适当变动（非正比例变化）的成本1、根据成本动因，成本分类指成本发生总额保持稳定，与业努量的变化无关的成本。指发生总额随业务量的变化成正比例增减变化的成本。混合成本:第三单元:目标成本管理的建立与应用2、成本执行评价指标一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的有效成本：耗费能带来对应经济收益的支出。改正方法与工具无效成本：四、目标成本管理的耗费不能带来对应经济收益的支出。要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿。无效成本无法获得补偿，客户不会感知的！2、成本执行评价指标-举例对握不准谢变更下达to时___、、口材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰15^结合建緬状现象表现①拆除和重建②后期加固与补强③资金i釀④拆除与重建酣保守翻示鋤15^1分不合理，1W注不足经济性不合理影响工期与质量投标单位选择瑟工单位考察失误，投标竞争不充中途变化,总砌卩g同条款有误，经济标驕咄现失$_自评定标评标分析失误中标价格偏高2、成本执行评价指标-举例环节无效成本产生原因现象表现施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点VI■戈ij不合理延误工期，増加成本施工安排失误樹鲜雜飾旃T1寸程工管酥善考虑不周，费用大增施工非关键线路抢工疆瀘鼈A盧•1、疆aVmb觀aa鼈%<11、'•、1•••t-%>t鼇合同执行拆分合Irj丄作ra谷禾及时佥t」朴充思成不増加，即尤迗从柏应早位合同扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资贿误业主投诉引发赔偿销售改变房屋用途拆除与重建销售过程样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预结算预算失误合同价款失实导致费用増加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工繡超付第三单元：目标成本曽理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用例子：无效成本-某项目，设计类1、C3建筑立面进行了调整，但相应的结构变化未及时发出知会及变更，待正式变更发出时，施工单位已按照膨吉构图完成了钢筋的下料和部分安装，施工方提出高达50万元的索赔费用。2、M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够（说明：M6、M7楼形为字形，"日照间距不够"：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后__,使后一栋楼处于阴暗中）。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层•并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式,而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。3、K、沪型都先后设tt过两次，并且沪型在第一次设计完成后，还进行了施工并购买了家具?□饰品，但由于效果不好,所以又重新设计了第二套方案并重新施工，相当件事花了两次钱，并推迟了样板间的对外开放时间•直接经济损失40万元。第三单元:目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用例子：无效成本的统计分析图无效成本统计表，单位：（万元）改变房屋用途展示资料有误超出交楼k准的承诺维柊工作程序不到位非关键线路抢工工程质星疔理不菩施工安排失误施T节点il•划不合理使周期短的离标准临设装饰设汁未结合建筑现状多工序设计團矛盾材料.施12T艺选择不与设计变更下达不及时对没il效果把握不准0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.003、房地产成本的构成□土地成本□开发前期准罃费□主体建筑工程费□主体安装工程费直接财项目成本（开发成本）|□配套设施费□开发间接费□期间费用间接财成本与费用的区别：1.成本代表着资源的耗要，是5!寸象化的要用。2.费用是指企业在获取当期收入的过程中，对企业所拥有或控制的资产的耗费，是会计期间与收入相配比的成本总和。费用III完全成本I第三单元:目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用4、目标成本管理的含义①是开发全过程、全方位、全人员的成本管理方法。②以市场导向(Market-driven),对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。③是将设立的目标分解到企业相关部门，并赋予相应的权利,从而保证目标的实现的成本管理方法。内容：第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用1.目标成本的编制与审定。2.目标成本过程动态管理。3.目标成本的考核指标。4.目标成本的责任分解5.实施完成后评估与总结目的：是在建筑产品生命周期的硏发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在建造过程降低成本。房地产成本管理控制阶段成支出的成本形成-成本支出曲线房地产成本管理控制阶段新项目发展谨慎测算事前定价及时结算数齡析与储存工作的重心第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用现状pdca»5循环的八个步翟房地产目标成本管理的PDCA第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用目标成本管理带来公司组织的变革1.必须明确企业各部门的职责，切忌多多"跨界〃。2.具备保证目标成本管理实施的权力机构。3.强化职能管理,项目操作为执行单位。4.除加强过程管理外，须建立以结果为导向的运营的模式。5.建立项目实施的缋效考核机制。第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用建立实施的决策机构修订完善_________1、目标成本管理的一些现状第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用A、目标成本格式械一____B、目15^先进性羽虽C、目标成本编制在量、价方面分析较少，指导性不强D、目标成本概念存在误区E、目标成本制定时间严重滞后________F、支持目标成本编制的依据不足（成本数据库）G、成本动态跟踪、差异分析不足H、涉及目标成本过程的各个部分之间起;中突______I、财辩陪赫部赫□径不一Si______J、^管不起来________________________实例实例实例实例1A1B23第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用2、建立适合目标成本管理实施的组织体系组织系统■・■>信息系统领导机构责任成本管理运营管理委员会管理工具目标成本与动态成本管理__成本管理软件管理制度控制系统■>作业过程管理♦-_本、工程文件第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用3、目标成本管理体系的内容1.《目标成本管理实施管理制度》：以目标成本管理法作为运营管理的主要体系,实现成本的有序、健康、合理的管控，是公司实现责任成本管理的基础:也碧旨导与规范各业务的基本标准;此制度贯穿整个业务环节。2.《责任成本管理实施制度》：将确定的目标成分解到各部门,并明确考核的指标，并附有激励机制的管制制度。/3.《房地产成本核算制度》：规范成本计算的标准,及分摊的准则,是财务和成本统一有关工作的标准。同时，统一^司的成本科目，积累成本数据。4、《目标成本管理实施管理制度》第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用①确定制度的原则，具体条款来源原则。②房地产项目目标成本编制时间及其它的具体要求。③标准的测算表格等的文件组成。④审批时间与流程⑤目标成本的执行与修订要求⑥g标成本考核要求⑦房地成本科目组成/X:/■/\实例第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用5、建立企业标准的房地产成本科目与代码①统一成本科目是为了便于_积累与分析。②可通过科目某种级别与企业财务的核算科目能做到统一O③细分科目级別利于将合同形成包括或者一对应的关系。(4)可以通过科目进行成本控制：消耗量、建筑面积与单价。⑤可以通过科目与工程造价的子项或子目进行对应。⑥科目代码是为了实现信息化用。例子：房地产成本科目分类与分级一级科目幵发成本自一级二级科目三级科目四级科目核算项目备注土地获得价款按前述明细各成本核算对象开发前期准备费按前述明细按前述明细各成本核算对象主体建筑工程费按前述明细按前述明细各成本核算对象成本核主体安装工程费按前述明细按前述明细各成本核算对象算对象可分层社区管网工程费按前述明细按前述明细各成本核算对象次设立园林坏境工程贾按前述明细各成本核算对象配套设施费按前述明细各成本核算对象幵发间接费按前述明细按前述明细各成本核算劝象ZT实例5例子：房地产成本科目与代码主体安装工程费x室内水暖气电管线设备费室内供排水系统费室内采暖系统费室内燃气系统费室内电气系统费室内设备及其安装费通风空调系统及安装费电梯及其安装费消防系统及其安装费弱电系统费居家防盗系统费用宽带网络费用有线电视费用三表远传费用对讲系统费用电话系统费用4301.4044301.404.014301.404.01.014301.404.01.024301.404.01.034301.404.01.044301.404.024301.404.02.014301.404.02.024301.404.02.034301.404.034301.404.03.014301.404.03.024301.404.03.034301.404.03.044301.404.03.054301.404.03.06实例6第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用6、《房地产企业的成本核算制度》①核算的基本程序。②核算对象的确定及方法说明。®成本科目与其核算费用及内容④成本费用的归集与分摊原则、方法。⑤开发成本等概念的统一⑥使用的要求⑦核算的信息管理工具及成本报表。第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用A、成本核算的基本程序准确计算的可售面积确定各核算对象的成本确定核算对象设置统一的成本科目按年度分别结转己完工的产品开确定分摊标准与编制目标成本表，确定各核算对象的开发成本第三单元:目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用B、成本核算对象划分的原则①可售原则:如果某一类开发产品可以对外经营销售，则应当作为独立的成本对象进行成本核算。②便于成本归集：归集是否方便、合理与科学,决定是否更有效可以计算各核算对象的成本准确，同时适应成本监控。③定价差异原则:不产品其预期售价存在较大差异，则应单独归集核算其开发成本。④产品明显差异原则:所开发的产品在建筑上存在明显的差异从而可能导致其相应成本差异较大时要分别作为成本核算对象。⑤功能区分原则:指开发产品在使用功能上有明显区分，使其在定价销售及建造成本方面存在明显差异。第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用顶目核算对象顶目核算分期XX项目卞一期►独翊墅—＞多层洋房—＞独立蝕►可售车位—►C、成本核算对象划分的原则—►

小咼层实例7第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用7、目标成本标准应用表格①跨期成本分摊原则说明书与分_值表②项目总体规划指标表③当期规划指标表④公摊费用表⑤各核算对象的建造成本表⑥产品建造标准表①根本原则：量价分离原则②实质原则:消耗量及与之相应综合单价。③成本科目分类原则:总成本：直接成本+间接成本④基础保证：建筑规划指标第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用A、目标成本编制的步骤1.确定项目的总体建筑规划表2.确定当期规划指标表3.确定项目的建造标准4.编制整个分摊原则说明书与分_（值表5.按要求其他表格实例实例实例实例891011第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用B、目标成本管理的3大基本原则1、编制时间的原则：需指导各业务活动。2、目标成本执行原则：分阶段执行3、目标成本检查原则：动态管理第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用7、建立符合目标成本管理运行的团队①需一^执行力强、团结、务实与高效的团队②团队的激励机制③强效的专业职能线④学习与培训成为一种习惯⑤学会,■毁吉、利用经验提供团队的管理能力⑤团队荣誉/第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用目标成本在项目开发过程中的应用前言：各成本项目主要的成本特征序号成本顶目成本特征影响的主要阶段可控性11土地获得价款土地使用费或者转让费、红外线市政配套项目等项目在土地合同中一般都有约定.可倥性小。佝是有一种情况要注意，比如红外线设施在合同没有约定，需要自己建设时.此部分成本需要注意。2幵发前期准备费主要包括政府行政收费、设计费与项目的临时办公室等。除了政府行政收费外，其他费用为可控费用3主体建筑及安装工程费包括建筑的土建成本与安装成本两部分.这是可控成本的主要项目，是成本管理的重点内容之一5社区管网工程费社区内的给排水、强弱电工程等，弓小区规划有矢系，可控性也比较高。16园林环境费此部分包括园林、道路与广场、景观（包括小品等）。此部分也属于可控成本之一，并且此部分在施工过程中变动也比较大，是要进行倥制的成本。r,r设施费除了按照建安成本控制之外.还必须从小区的规划角度考虑经济性。8幵发间接费包括工程管理费用、资本化利息、合同外奖励、物业整改费等，属于比较固定成本.并且资本化利息是根据项目的情况与公司决策相关.可控性大。□第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用1、土地获取阶段①进行土地成本的测算，为拍卖或者内音階让、收购决策。②确定目标区域相应产品的成本水平。③指导设计在概念设计时，要考虑影响成本的主要因素案例/实例12a实例12b363698m2xr.J回JD4Br013、周边楼盘有高层、洋房、别墅^3468589V*17f04.?9<1、总用地面枳：158533m22、容积率为2.3，计容积率面积为1、除地价，启动如何做到投入资金最小;2、目标收益符合要求；第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用2、规划与方案设计阶段根据成本动因来主动控制。①小区的规划布置直接影响到后期道路管钱的布置。如果考虑不合理，増加路网的走向，増加道路面积及相应给排水的管网。②配套设施的设置。按最小值去设计即可，须与客户定位相符。③地下室面积、人防面积合适的比例设置。如果这些面积可以得到控制，成本下降的空间大。④硬景与软景的比例，水景的面积等等的合理设置。別等到施工图再考虑，优化的时间不充分，成本就得不到很好的控制例子：配套的优化方案第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明二、目标成本管理的内容与目的三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用3、建筑与结构施工图阶段建立各专业能读得懂的共同语言：①标准层平面布置，包括核心筒、柱网的布置与剪力墙等。②窗地比与窗的外观。③外墙面比（（外围面积-窗面积）筑面积）及外墙的分色图。1来说在18_25层的建筑来说比较台理的比例在1.15-1.35左右，如果设计过大，会造成成本的菌涨。分色图直接表示各种夕卜墙材料的比例。④可售比=可售面积/建筑面积：可售比越低，销售的单方成本越高。⑤其他各部品的比例：比如每户的阳台栏杆的长度、护栏的长度，每层楼梯栏杆的长度等。（6）设计的施工做法是否合理与经济。⑦钢筋含量、砼含量。第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用4、园林景观设计阶段建立各专业能读得懂的共同语言:①软景与硬景的比例：软景是指绿化、种植树木等，硬景^道路、水景、木地面、瓷砖与石材浦装工程包括广场等。这个比例要选取合适，H投中高档的项目，控制在6:4左右，如果不适当的话，造成园林的成本很高。②硬景：道路、水景、石材地面、瓷砖地面等等的面积比例。③软景：100m2的乔木榭对，100m2的灌木榭对，灌木与草地的比例控制等。例子：可售比的影响建议：针对不同的市场，须谨慎对待可售比的问题，与企业的利润息息相关!例子：目标成本在设计阶段的应用实例13:目标成本在设计阶段的应用第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用5、采购阶段:目标成本管理要求全方位管理①建立合理供应商与承建商分级管理体系，进行合作伙伴式的管理，树立更多好的供应商。②建立双方的互信与相互支持的战略合作关系，将合作方变成企业成本管理的一环，让他们也学会为主动为发展商节约成本。③学会引进与培辯斤的合作方，加强合作方之间的竞争力，芫善合作方的资源链，优胜劣汰的竞争原则不能鉄。④建立集团或区域战略采购+分公司年度采购等多层次的材料与设备采购方式，形成规模采购效应，降低⑤醐工程招标计划的管理，充分了解市场，开拓多方面采购的渠道第三单元:目标成本管理的建立与应用-房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用6、施工过程与竣工结算后①施工方案或做法的优化。见例子②施工进度计划控制与管理。③施工质量的控制。④设计变更管理。合同的1-2%⑤工程指令管理。合同的1%以下。⑥合同付款:资本化利息管理例子：施工方案优化：项目总建筑面积16.7万m2

,为高层项目（11层、18层）第三单元又目标成本管理的建立与应用一、房地产成本的关键概念说明三、目标成本管理的改正方法与工具四、目标成本管理的要求与影响五、目标成本管理体系的建立与应用7、目标成本管理与营销管理用合理的成本以最好的售价出售，且成本是实现售价的保证①主要S険型的客户及勇肖费特点，承受的销售价格。这些因素要描述要准确，不自gm糊，要让设计能读懂这种需求，才能设计合理的产品。同样，成本结合售价与利润的要求衡量这种产品是否合理。②营销给出的结论是设计、成本管理的基础与依据。营销源头，不要简单地将营销作为一^销售者,而是一^决策依据的提供者、管理者。实例第四单元：目标成本管理与预结算管理1、联系与区別序号项目目标成本管理预结算管理1方法企业运营的方法建筑工程造价计量管理方法2过程前置的、综合的\后置的，算账的3对象整个项目运营施工图纸的数值计算4实施主动被动5信息管理的工具计价的工具5联系包括：利用数值被包括：计算数值x2、利用预结算，总结建筑产品的经济指标:①格式要统_、禾I」于分析，为后期的目标成本编制提供支持。②利用经验数值,在目标成本管理过程中，提供参考。实例实例实例\15a15b15c第五单元：动态成本管理的实施第五单元:动态成本管理的实施一、动态成本的定义二、动态成本准确性三、动态成本构成四、动态成本实现五、信-管理工具1、动态成本的定义/在项目目标的基姻上客观反应实际成本;/及时准确地动态反映项目的目标成本变化情况;/动态成本具有预估性，与运营管理能力相关/评估与衡量目标成本的U割示数据。动态成本的评价指标:目标成本相对变动率Y（项Hi单方动态成本E（项丄目1单方目标成本X项目i可售面积）X项目i可售面积）1x100%B标成本绝对变动率=v项h

i单方动态成木一项ni单方門标成本|x项目1可售面积）I（项日i单方目标成本X项目i可售面积）100%第五单元:动态成本管理的实施2、动态成本的准确性―、动态成本的定义二、动态成本准确性三、动态成本构成四、动态成本实现五、信-管理工具/不存在成本的漏项;/能够相对准确预估后续工程的成本变化；/所有的数据来願有可追溯住;/合同管理是有序、合理的。/设计变更与现场签证必须定期做到结算，且不漏掉第E单元:动态劈本3、动态成本的构成管理的实施__________―、动态成本的定义二、动态成本准确性三、动态成本构成四、动态成本实现五、信-管理工具从目标成本管理核心看生成@标赫；成本调整；按发生的时间与合同•注质分类;已发