自考笔记-00154-企业管理咨询-第五章-咨询问题

第五章-咨询问题consultingproblemsSummaryLearningobjectives：了解咨询问题的界定意义；把握咨询问题的界定思路；掌握咨询问题的现实刻画；Inthischapter，wewillknowwhatisconsultingproblemsfor3parts.Theyareproblemhierarchy，problemfunctionanddevelopingperiod.CYBERPUNK1问题层次Problemhierarchy2问题功能Problemfunction3问题时间Developingperiod

目录ContentsLessonone企业结构问题层次底层基础企业愿景与文化企业战略与组织管理平台生产管理营销管理人力资源管理研发管理财务管理个人效能=意愿*能力五大支柱上层结构战略制约问题举例制度制约主要问题是：（1）企业产权问题，（2）很多民营企业的产权是不合法的，（3）产业结构优化的问题。问题层次Lessontwo问题举例集团管理主要问题：企业集团在调整/重组-合并/吸收以后该如何谋求企业集团的最大价值？该如何重新构筑企业集团？组织支撑主要问题：建立有利于成长的体制--为实现成长战略该如何建立企业的内部体制？为了持续发展该形成一种什么样的新企业能力？竞争优势主要问题：对中国市场进化过程的评价--未来中国市场将如何发展？在此期间公司将面临什么样的机会或威胁？机会与威胁的优先顺序是什么？主要问题是：成长持续/加速的战略-该如何使企业的成长持续/加速，并使其成为世界性的企业集团？1问题层次Problemhierarchy2问题功能Problemfunction3问题时间Developingperiod

目录Contents控制能力企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，伴随着成长的脚步，控制力会慢慢增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。企业弹性企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个企业随时都在应变，此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、企业层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。问题功能Lessonone企业能力企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。问题功能Lessontwo因果分析鱼骨图的基本结构特性要因图又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。方法作用使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点。绘图过程（1）针对问题点，选择层别方法，（2）按头脑风暴分别对各层别类别找出所有的可能原因，（3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系，（4）分析选取重要因素，（5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析问题（1)填写鱼头，（2）画出大骨，填写大要因，（3）画出中骨、小骨，填写中、小要因，（4）用特殊符号标志重要因素。方法类型（1）整理问题型鱼骨图，（2）原因型鱼骨图，（3）对策型鱼骨图使用步骤（1）查找要解决的问题，（2）把问题写在鱼骨的头上，（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出，（5）根据不同的问题征求大家的意见，总结正确的原因，（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，（7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次，（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。问题功能Lessontwo因果分析中国企业更多依靠的是终端推力，而高端拉力则是相对薄弱的。企业经常忽视人才退出机制，领导人的培养，家族成员之间的矛盾，家族成员与员工的矛盾等问题。是一个管理哲学，是企业精细化文化的具体体现，是企业战略实施的管理平台，是企业绩效产出的管理平台。中国企业面临着比较大的产品与市场的问题。中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢。营销问题人力资源精细管理技术差异市场问题问题举例问题功能Lessonthree问题举例1问题层次Problemhierarchy2问题功能Problemfunction3问题时间Developingperiod

目录Contents1234如果一家企业行动力很强，那么它往往有很明确的目标、极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就做什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是P（Practice）的特性。P-行动力一家公司如果具备良好的A(Agenda），也就是公司重视规范和程序，具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯制定一定的标准。A-程序力企业若是充满了E（Elasticity）的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开班新事业、学习新事物和采用新办法。E-创新力而I（Integration）则是整合的力量，表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常展开维系关系的活动，这些都属于I的力量。I-整合力问题时间Lessonone企业动力PAEI-企业组织的生命力要素问题时间Lessontwo生命周期企业的生命周期分为成长和老化两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老年时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。问题时间Lessontwo生命周期企业婴儿期Paei正常现象非正常现象管理重点不打退堂鼓现金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度与授权允许犯错遇难而退长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失控不许犯错必须集中焦点去突破一个市场企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人要以周为单位来控制现金的流量，并且要连续16周控制现金的流量要多方面争取支持的力量——企业婴儿期情况问题时间Lessontwo生命周期企业学步期PaEi正常现象非正常现象管理重点一赚到钱就马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向做事缺乏一致性，缺乏重点过快地多元化过早地分权落入创办人陷阱因为规划不周而导致危机要谨慎投资，每种投资要能与本来的核心竞争力相搭配，以免让企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难建立和加强经营与管理团队做好中层骨干培训——企业学步期情况问题时间Lessontwo生命周期企业青春期pAEi正常现象非正常现象管理重点创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权利时放时收政策无法落实退回到学步期创业者离散陷入创业者陷阱例行事务瘫痪失去互相信任要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂规范化管理调和冲突系统化培训建立好职业化的队伍——企业青春期情况问题时间Lessontwo生命周期——企业壮年期情况企业壮年期PAEi特征制度与企业功能运作得非常好，做事严谨，有创新力远景构架与创新能力实现了制度化客户满意度很高特征事前计划且计划均能实现事情均在掌握中，表现卓越销售量跟利润能够同步增长逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素质、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相称非正常现象企业过度自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受管理重点做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力激发危机意识，以防老化最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域问题时间Lessontwo生命周期——企业老化期情况企业老化期第一阶段稳定期第二阶段贵族期第三阶段官僚前期第四阶段官僚期PaeIPAeIPA-i-A--企业特征企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人忽视开发新市场及推出新产品依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景投资于控制力和福利重视形式和传统不敢兴风作浪害怕变化，缺乏内部创新资金多互相推卸责任，争吵不断偏激、隐藏自我不关心客户内斗严重企业与外部环境脱节制度齐备，然而做事效果不佳对结果缺乏把握客户需要自己打通关卡管理重点要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制避免整个企业出现老态龙钟的现象容许犯错，避免保守要强化行动力，尤其要重视领导者以身示范的作用重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口突破口要小而精，集中焦点在取得一小部分的成绩后，在进行全面改造病情诊断：可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效诊断无果就破产重组逐层分析生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。大部分企业都不会刚好处在一个阶段上，而是在两三个阶段之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别处在什么阶段。这样有助于确立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护、重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。典型时期典型需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候，最好能有外力协助。同时，如果企业已经进入到贵族期的后半期，企业自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找咨询师或者其他力量来激活企业。所以，在适当的时候通过外力来协助企业渡过难关是很重要的。对企业生命周期的应用，必须对症下药。如何根据企业的发展阶段去选择企业适合的模式是非常关键的，管理无所谓先进、落后之分，适合才是最重要的。问题时间Lessonthree管理诊断在管理咨询中，为什么首先要进行问题界定？Whenwedothemanagementconsulting，whywilldotheproblemsdefinitionfristly？企业不同层次的管理问题，在性质上存在什么差异？what'sthedifferencesindifferentconsultingproblemhierarchy？如何进行企