2011年供应采购中心下半年工作规划-new

汇报人：何成江汇报时间：2011年8月16日2011年供应采购集团化管控及下半年规划—供应采购中心目录一、供应采购管理概述1、背景2、管控思想3、集团供应采购管理的关系4、集团供应采购的趋势二、供应采购集团化的管理模式1、集团与子分公司战略层关系2、集团供应采购管理框架3、集中采购的职能分析4、供应采购中心的职能定位5、供应采购集团管控的权责

三、供应采购集团化管理体系1、供应集团化体系建设五步法2、供应采购集团管控架构3、供应采购集团管控策略4、集团管控下的供应采购运作5、集团供应采购信息管控6、供应采购集团管控价值7、供应采购集团化管控系统运作四、下半年工作规划1、深圳办工作规划2、新项目管理规划3、供应商管理规划规划索引

1、背景2、管控思想3、集团供应采购管理的关系4、集团供应采购的趋势一、供应采购管理概述1、背景好帮手公司经过十二年的飞速跨越，已发展有：广东好帮手、江西好帮手、翼卡、丰诺、骏弘、安徽好帮手等六家子分公司。随着市场经济全球化，供应采购范围和规模的不断扩大,采购活动也日益频繁了。美国次贷危机引发新一轮全球经济衰退的经济环境下，引起通货膨胀的供应采购现状。且在现今的公司组织运营中，存在集团与下属公司的管控问题，为了界定好帮手集团供应采购中心与各子分公司的关系，明确集团采购与子分公司的权责，确定各自的分工，通过合理的集权与分权，资源共享、信息管控、成本管理、供应商管理等方面一致的供应采购体系建设，和采购总成本最低化的原则，必要时对关键物料及子公司的通用物料进行管控，达到更好的服务于集团各子分公司生产运营的目的，从而实现集团采购价值地最大化。2、管控思想1、撑握和最优化运用集团供应资源，追求整体采购价值最大化，有效降低采购总成本。2、加强集团供应风险控制，保持采购可持续发展；3、优化供应组织结构，规范采购权责体系和核心管理流程。4、科学、全方位的供应业绩评价体系，有利于提升整体采购业绩和管理能力。供应商子分公司集团商流资金流信息流三种角色：供应商子公司集团四种流程：商流物流资金流信息流三种职能：采购生产库存3、集团供应采购管理的关系通过将集团、子公司商品流、物流、资金流及信息流的集团化整合与管控，使各运作环节有效监控，实现集团供应采购效益利润最大化。物流4、集团供应采购发展的趋势随着集团公司的不断发展和扩张，市场经济也日新变化万千，公司各类采购作业，采购量也在逐渐增加。与传统的采购模式相比，现行采购体系未得到有效监管，满足不了集团的发展需求，无法应对全球化经济的现状。实行集团化采购模式，将集团、子公司供应体系、采购信息、供应资源、成本管理、供应商及合同管理方面整合，实行可控的统一规范化管理，势必是集团成功上市，且应对当前恶劣的市场竞争环境，金融危机的经济条件下，采购体系发展与组合的又一次变革。实行供应采购集团化管理，将采购资源，人力配备，信息渠道有效利用，由原来传统的采购方式，分散采购，各自管理，带动建立先进的采购模式，实现集权（过程控制）与分权（结果导向）相结合的管控策略，从而达到采购授权与管控的平衡。

规划索引

1、集团与子分公司战略层关系2、集团供应采购管理框架3、集团采购的职能分析4、供应采购中心的职能定位5、供应采购集团管控的权责

二、供应采购集团化的管理模式1、集团与子分公司战略层关系三个层面的战略关系集团整体战略集团采购战略各子分公司采购业务战略最高纲领与总体原则发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团能力建设指挥与统筹者集团化组织战略集团化能力建设落实与配合者基本战略发展战略采购模式职能战略●愿景、使命、价值观●战略原则●战略思考●发展平台●发展动力●战略路径●发现采购利润区●构建采购盈利模式●构建系统采购链●建立系统采购链控制●管理类●业务类●辅助类2、集团供应采购管理框架集团供应采购重组（组织、流程、绩效）集团供应采购技术（库存控制、预测、延迟、并行）集团供应采购管控

集团运营战略集团竞争战略集团公司战略集团供应采购管理架构是集团发展的势趋，是体现集团竞争力的采购模式变革。3、集团采购的职能分析过程评估供应商

收货质检确定价格内部用户供方选择资源整合战略采购签订合约订购作业采购战术采购战略采购作业

供应

原料来源采购职能

集团供应职能

子分公司职能通过集团、子分公司战略决策（集团供采中心总监）、战术（供应采购中心）及操作层（各分子公司）职能分析，从而实施集团化的采购管理。共享采购服务，削减采购成本。4、供应采购中心职能定位1、采购战略职能：制定集团化供应采购战略方向；采购资源整合；管理分子公司业务组合；建设集团化采购体系；实施重大招标采购的决策；建立集团化采购运作政策、标准和流程，提升集团采购的竞争力。2、采购战术职能：1）市场行情、竞争对手的分析、新技术材料信息收集和推广、新项目选型，供应商开发及对潜在供应商的储备负责。2）供应商的日常管理，评估、商务谈判、确定价格、合约签订、降成策略制定和实施。3、采购作业（子分公司职能）：采购计划的制定，执行订单分配，订单的实施，供应交期跟进、交货品质异常反馈与处理，日常供应商关系的维护。4、供应采购中心职能定位4、采购绩效管理：审核批准分子公司采购部门战略目标；管理考核子分公司采购绩效；监督管理子公司降成策略执行状况；审计分子公司采购管理风险。5、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合采购预算资金管理；核心人才的获取和培训；供应商、客户谈判等公共关系的维护与管理。6、采购服务与支持：提供供应采购政策咨询及辅导；人员架构配制；采购教育与培训，绩效考核机制的支持。5、供应采购集团管控的权责项次集团采购业务组织采购申请权采购审批权材料选型权供方选择权价格核定权合约签署权供方管理权1集团供应采购中心管控权√√√√监控权√2子分公司采购部√授权审批建议权建议权提报权√维护权物料分类标准示例集中采购分散采购授权采购示例1、重要性abc固定资产，主要原料2、价值abc关键备品备件集团采购管控的必要性：1、采购的原材料相同或相似，属于通用原材料采购，供应商比较集中。2、原材料的物料种类有限，资源分布优势，集中采购有可实现性。3、集团采购管控以采购决策和采购监控为主。4、集团采购对采购业务的管控权责(含人员配制、采购预算、绩效权）规划索引

1、供应集团化体系建设五步法2、供应采购集团管控架构3、供应采购集团管控策略4、集团管控下的供应采购运作5、集团供应采购信息管控6、供应采购集团管控价值三、供应采购集团化管理体系1.调研诊断、制定采购职能战略2.集团层级供应管控框架设计3.供应组织体系及管控权责划分4.集团供应管控流程制度设计5.固化流程、推动变革1、供应集团化体系建设供应采购集团管控建设打造领先采购作业模式分子集合，创造价值，采购利润最大化！采购竞争力供应体系建设五步法供应采购管理体系供应采购管理环境多层次的供应战略多层次供应的组织多层次政策管控多层次职能管控管控能力体系跨层次供应运作与绩效管理多层次资源共享与行动协同管理跨层次联盟管控供应与管理职能接口管理供应采购模式变革管理管控战略控制组织管控平台横向管控机制变革管理和管控环境1、供应集团化体系建设2、供应采购集团管控架构集团战略-----集团供应采购定位，各层次定位集团战略----集团供应采购管控原则集团供应采购管控要点确认多层次供应采购治理与宏观管理多层次供应采购管控组织与权责多层次供应采购管控制度与流程多层次供应采购管控操作管理层业务层辅助层1.供应采购战略管控2.制度管控1.供应商管理(选择、评价、选材、谈判、数据维护、解决冲突)2.供应商的市场调研和分析3.制定降低成本的计划和具体措施4.改善采购流程的计划组织实施5.制定采购战备和采购策略6.对交期、成本、供应商数量、付款期等主要指标负责7.标准合同协议的制定以及支持新产品开发项目1.信息管控2.沟通机制3.组织效能评价4.监察5.审计供应采购管控的优化与发展战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环资源管理平台行业信息账务信息选材信息优质渠道本地资源信息管理平台战略制定采购战略目标战略评估战略调整采购账务管理采购资金预算子分公司采购架构采购员任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团采购中心子分公司采购3、供应采购集团管控策略4、集团管控下的供应采购运作集团战略集团经营计划体系集团与子分公司关系集体化运作全貌图指挥线条反馈线条集团管理架构重组组织体系变革管理管控运作战略管控账务管控人力管控文化管控开发管控准入管控供方管控降成管控资源管控审计管控资产管控信息管控稽核与内控采购风险管理集团管控是集团化运作的根基，是驱动集团发展的核心动力。管理者定期述职制度账务信息报告制度经管信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团供应采购中心，以便集团供应采购中心分析、评价、监督子分公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、账务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制；明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议集团加快采购信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。说明信息制控渠道5、集团供应采购信息管控集团供应采购需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各类信息都能及时传递到集团供应采购中心，便于决策。优化采购资本结构集团整体价值持续最大化采购规模经济效应强大的供应资源渠道节约采购交易费用共享采购管理体系采购业务组合效应采购可持续发展采购账务协同效应集团化母子公司供应采购管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化。6、供应采购集团管控价值7.供应采购集团化管控系统运作集团战略集团组织结构集团框架与组织参与子公司采购治理控制子公司采购运作参与子公司采购机制以及制度体系设计战略、账务、人员、采购体系等管理类管控子体系。开发、资源、成本、材料选型等业务类管控子体系。信息、审计、资产管控等辅助类管控子体系内部交易平台对分子公司的管控对分子公司的管控对分子公司的管控必管或管定期参与规划索引

1、深圳办工作规划2、新项目管理规划3、供应商管理规划4、开源节流工作规划

四、下半年工作规划1、深圳办工作规划目标：1次/月新技术、新方案产品推广会实施计划:①.拟定统一的分析表格格式进行分类汇总。②.选定行业内知名的方案商：方易通、浩科、盛龙微嵌、众鸿等从整机平台、GPS模块、蓝牙模块、DVD方案，收音/视频等方案来深入了解行业新技术研发应用。同时，对机器关键材料原厂技术动态和方案推广做整理分析。NXP、凌阳、TI、ST、Sirf等主要原厂在主控MCU,解码驱动，视屏/音频IC,功放/收音IC，GPS方案来对洽行业优势技术和未来新品发展方向。③.整理汇总和分析统一更新提报给公司相关部门并跟踪处理。对于优势技术组织技术推广会。分析报告更新次数：1次/2周负责人：骆春、熊志刚、张永军1.1新技术方案整合分析：1、深圳办工作规划将行业内最新动态最快、最准、最实用信息传达给公司，并就新技术新材料搜集样品、带模板供我司工程测试,提高公司产品在市场中的竞争优势。实施计划:①.拟定统一的行业动态分析表格格式。

②.通过各渠道收集车载行业最新动态信息。借助网络、走访电子市场具体行情、供应商洽谈、同行介绍等方式来收集。最快了解行业各领域的最近技术、市场材料供需、价格变动、前瞻分析等信息。（从行业动向、新品上市动态、新技术研发动态(未上市新产品技术)、新材料市场趋势(已上市产品技术)、方案商动态五大模块来分析）

③.整理汇总和分析统一更新提报给公司相关部门并跟踪处理.分析报告更新提报次数：1次/2周责任人:骆春、熊志刚、张永军1.2行业市场动态信息收集：1、深圳办工作规划每月分析至少一家有优势的竞争对手产品。分析出和我司产品在物料选型材料成本、结构设计以及整机成本方面的差异性。实施计划:①.拟定统一的分析表格格式(附件)。

②.借助网络、消费者市场行情、供应商渠道、方案商洽谈、拆机分析、行业内同行介绍等方式来收集。具体对我司较有竞争力的大陆品牌商来分析。如：华阳、索菱、路畅、飞歌、科维等实力生产加工商来关注。从他们的技术平台选型、方案/材料选型、工艺/结构设计、生产定位等来分析同我司的差异性。同时，从他们的选材成本、BOM结构、供应渠道来分析他们同我司的产品价格市场定位情况。③.整理汇总和分析统一更新提报给公司相关部门并跟踪处理。分析报告周期：1次(家)/1月责任人:张永军、骆春、熊志刚1.3竞争对手产品分析:1、深圳办工作规划目标:材料销售价格：原价格≤5%处理标准。目标客户搜集：3家/月,每月完成贸易金额利润：2000RMB/月。实施措施:①.提报深圳办贸易公司具体的运作方案(附件)。

②.建立我司优势原材料资源库，发布材料出售信息，搜集目标客户进行材料推广。③.按照贸易公司销售方案完成与客户的商务洽谈和确定，达成材料销售交易。方案提报时间：8.11，方案批准时间：待定责任人：骆春、熊志刚、张永军1.4深圳办贸易公司项目：2、新项目管理规划为更地配合研发项目进度，提高各类材料的打样及时性，缩短各种材料的打样周期，对于新项目材料的打样速度要改善。目标:225类材料，有30类材料可缩短打样周期，打样周期缩短10%。实施计划：①.通过对各类材料打样周期的梳理，在被动件、机芯、FFC排线通用的情况下，可根据实际材料品类缩短打样周期；责任人：李望②.五金冲压件、弹簧、垫片，海绵垫，PVC片，PC片，绝缘片，防尘片类，根据结构简复的程度，可缩短打样期1-2天；责任人：邓金军、麦惠文③.天线转接线类、GPS天线、电源喇叭线类、主机连接线、专用插头、插座等视产品复杂程度及所选用线材及插接件的通用性，制造时间可进行适当调整。责任人：朱暑初④.新调整的各材料打样周期表，已8月18日完成，预8月31日完成跟各技术系统对接确认；责任人：徐奎、苏美嫦

2.1配合研发材料打样的周期缩短：2、新项目管理规划签于由新项目材料报价，而导致项目进度的延迟状况，对满足项目进度要求，在下半年新材料报价时间要求有所提高。目标:目前新材料报价及时率定为90%，提升5%实施计划：①.塑胶面板、按键、排线等类材料上提高报价的及时性；邓金军、朱暑初②.在采购，项目部提出需报价、风险采购、零单价的各类材料，要求在2小时内完成报价。③.各SCME在收到供应商各类材料样品时，均需在3日内完成报价流程。④.每月定清理系统零单价和历史打样未报价的部分材料，发出资料到供应商，及时完成报价录入系统。计划时间：每月责任人：徐奎、各SCME2.2新材料报价的及时率提高：2、新项目管理规划根据目前各技术体系现状,新项目日益增多，对研发项目产品的阶段，需专人配合项目研发,收集材料信息，打样、价格及商务谈判等事宜,需与技术系统对接，前期就介入项目开发。实施规划：①.各SCME每月对各项目研发前，对行业市场充分全面的调查分析，准确地掌握材料和技术信息，。②.各SCME每月收集及时收集供应商，行业相关材料技术方案信息，并筛选适用的材料技术方案，与技术系统选用探讨。③.针对供方、行业材料适用信息的了解，对新项目材料选型参与评估，SCME每月定期参与评估。④.对技术所立专项目成本核算，为技术系统的项目预算提供价格、材料选型决策。计划时间：专项对接责任人：徐奎、各SCME2.3专项对接管理：3.1完善与落实供应商分级管理现新的供应商月度评鉴，季度评级方案已制定并试行，但从数据收集、整理，评定，分析，改善方面还存在一些不足，下半年应对其进行完善与改进，主要从以下两个层面：A.收集各部门在以上各执行环节中的意见与建议，对整个过程的组织方法与流程存在不足的地方进行规范或改进。B.评级结果的应用，包括相应奖惩措施的制定与实施，供应商改进的推进等。3.2改进供应商稽核此项工作自2011年年初就开始实施，通过稽核，SCME对供应商的实际经营情况有所了解，但还是有不少需要改进之处，下半工作重点在将供应商稽核与供应商品质改善相结合起来。首先加强与SQE与体系部合作，在稽核中加强对供应商质量保障能力的稽核，保证供应商品控能力处理良好状况，防患于未然。其次，强调供应商管理部在供应商来料品质管理中应承担的责任，供应商出现品质连续性，或较严重质量事故时，，供应商管理部应组织SQE对供应商进行不定期稽核，与供应商进行分析，检讨与改进，对SQE于供应商品质管理改善方面的工作表现进行考核，体现供应商管理部的主导作用。323、供应商管理规划3、供应商管理规划目前部分材料采购量小，现供应商合作金额较小，合作意愿不强，价格偏高。经统计，仅IC而言，现月采购量在RMB5万元以下的供应商就有30家以上。加上受信息及资源的限制，部分材料的供货渠道不合理，未能获得有竞争力合作条件。且供应商配合度一般，导致价格无法下降，供应商管理成本高。目标:现计划将附件所列的43家供应商整合成10家以内，扩大单个供应商合作金额，提高供应商合作积极性，降低供应商管理成本。实施计划：①.计划将采购量小的IC品牌整合为2-4家供应商采购，现有目标为英特瓴情怀凯新达，计划再开发2家渠道分销商，预计降成金额为6000元/月，预计完成日期为2011-8-31，负责人：霍浩和，任岳龙②.散热片，现有供应商四家，计划整合成两家，一家为主(威硕)，另一家为辅(新供应商)，实现降成3%，现采购金额为约600000元/月，预计实现降成20000元因需重新开发一家供应商，预计完成日期为2011-9-10，责任人：袁强生。③.辅料，现有四家供应商，计划整合为两家(嘉和与利辉)，一家为主，一家为辅，现采购金额约20万元/月，预计实现降成3%，金额为6000元，目标实现时间2011-8-31，责任人：叶仲科3.3供应资源整合3、供应商管理规划3.4供应商产能评估与供应保障目标：分贸易代理类与生产制造类两部分进行