第六章 工作绩效管理

第六章工作绩效管理【学习目标】1理解绩效管理的内涵和意义；2掌握关键绩效指标体系；3掌握绩效管理的实施流程；4掌握绩效管理的主要方法。第一节绩效管理概述绩效管理是人力资源管理过程中最重要的环节之一，也是组织强有力的管理手段之一。一、绩效的含义

绩效（performance）是一个多义的概念，而且随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效含义的认识也在不断加深。

绩效呈现出以下性质特点：（一）多因性（二）多维性（三）动态性二、绩效管理的含义绩效管理（performancemanagement）是根据管理者和员工之间达成的一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工绩效进行的管理。绩效管理的系统过程可以用图6-1表示：图6-1绩效管理系统过程制订绩效计划绩效考评绩效考评结果应用绩效沟通数据收集与处理三、绩效管理的目的各个组织根据自身的不同情况运用绩效管理系统会侧重于不同的目的：（一）了解员工的工作绩效（二）绩效管理的信息可以为组织的奖惩系统提供标准（三）使员工的工作和组织的目标结合起来（四）促进组织内部信息沟通和企业文化建设第二节绩效考评的内容和指标体系一、绩效考评的内容

绩效考评是绩效管理的最主要内容，绩效考评是指按照确定的标准来衡量工作业绩、工作成果、工作效率与工作效益的达成程度。我国很多企业把以下四点作为绩效考评的基本内容：（一）工作业绩考评（二）工作能力考评（三）工作行为考评（四）工作态度考评二、绩效考评的原则（一）公开化原则公开化原则包括三个方面：（1）考评目标、考评标准和方法公开化。（2）考评过程公开化。（3）考评结果公开化。（二）客观与公平原则（三）差别化原则（四）反馈原则（五）制度化原则（六）时效性原则三、绩效考评指标体系在绩效管理体系中，制定绩效考评指标体系是非常重要的一个环节，如果没有绩效标准作为考评的基础，考评是无公正客观可言的，考评的结果也不会有说服力。（一）考评指标体系设计的原则绩效目标应具备以下五个方面的特点，即SMART原则：S（Specific）：指标必须是明确的、可以具体描述的，不可含混。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的或可以评估的。A（Attainable）：指标的设定必须是员工通过努力可以实现的。目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感。R（Realistic）：指标的设定具有现实性和可操作性，即指标必须是与具体的工作相关的。T（Time-based）：员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。（二）建立绩效指标和标准1.建立绩效指标（performanceindex）2.确定绩效考评标准一般而言，考评标准可以分为绝对标准和相对标准两种。（三）确定绩效考评指标体系的步骤确定绩效考评指标体系需要经历四个步骤：第一步：工作岗位分析。第二步：理论验证。第三步：确定指标体系。第四步：指标体系修正。（四）绩效考评周期此绩效考评周期的确定需要考虑以下几个方面的因素：1.职位2.考评指标3.考评标准第三节绩效管理流程绩效管理的流程一般如图6-2所示：一、制订绩效考评计划该阶段主要任务是：首先，明确考评的目的和对象。其次，确定考评内容。最后，确定考评时间。二、确定考评标准和方法（一）考评的标准考评标准应该包括绩效标准、行为标准及任职资格标准。（二）考评的方法在确定了考评目的、对象和考评标准之后，就应当确定相应的考评方法，在下一节进行具体介绍。图6-2绩效管理流程制订绩效考评计划确定考评标准和方法选拨考评人员绩效考评的实施绩效结果反馈考评结果应用三、选拔考评人员（一）确定考评参与者1.直接上级2.同事3.直接下属4.自我5.相关部门管理者6.顾客7外界专家或顾问（二）对考评人员进行培训在绩效评价前对评价者进行培训，主要是为了避免以下错误：1.晕轮效应2.趋中效应3.过宽或过严倾向4.近因效应5.偏见6.首因效应四、绩效考评的实施绩效考评的实施阶段是整个绩效管理过程的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节。其实施的好坏直接影响着绩效管理的成败。具体来讲，绩效考评实施阶段的主要工作是持续不断的绩效沟通和收集数据，形成考评依据。（一）持续的绩效沟通1.沟通的目的在绩效考评实施的过程中，员工和管理者要进行持续沟通的目的主要是：员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求帮助和解决办法；管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，调整绩效计划。2.沟通的方式我们将沟通方式分为正式沟通和非正式沟通两大类，具体如图6-3所示。图6-4收集绩效信息的程序（二）绩效的信息收集分析图6-4是收集绩效信息的程序。生产企业收集信息的方法：1.生产记录法2.定期抽查法3.考勤记录法

4.项目评定法5.减分抽查法6.限度事例法7.指导记录法绩效好坏的事实依据绩效改进的有力依据导致坏绩效的原因导致好绩效的原因衡量标准五、绩效结果反馈绩效结果反馈是绩效考评中非常重要的一个环节。绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。（一）绩效结果反馈的意义让员工及时了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制订出解决这些问题的行动计划，传递组织的期望。（二）绩效面谈之前的准备在开展绩效面谈之前，管理者应该做的包括：1.选择适当的时间和场所2.准备相关资料和信息3.安排面谈计划4.让员工做好准备（三）绩效面谈的实施1.面谈技巧绩效反馈面谈需要注意以下几个方面：（1）要注意营造宽松的谈话气氛，使员工能够以轻松的心态面对谈话，才能激发员工的交谈意愿。（2）保持双向沟通。（3）对事不对人。（4）谈的内容要具体。（5）落实行动计划。2.面谈策略的选择（1）优秀者。（2）较差者。（3）无进步者。（4）急躁者。（5）沉默内向者。（6）年龄较长者。六、考评结果应用（一）员工绩效状况分类1.核心型员工这部分员工既有很高的工作绩效，又有很高的发展潜力。2.骨干型员工骨干型员工也有着很高的工作绩效，但是他们在未来的发展潜力却不大。3.问题型员工问题型员工在绩效考评中表现出来的工作绩效比较低，存在着这样或那样的问题。4.僵化型员工僵化型员工的工作绩效很低，并且未来的发展潜力很低，处于一种僵化的状态。（二）应用范围绩效考评结果主要的应用范围包括：1.用于调整薪酬方案2.用于职位的调整3.用于员工的招聘4.用于帮助员工改进绩效5.用于人力资源培训和开发6.用于开发人力资源管理信息。第四节绩效考评的方法常用的绩效考评方法有以下几种：一、分级法分级法也称为“排序法”（RankingMethod），指按照被考评员工绩效的相对优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。按照分析程序的不同，分级法又可分为以下几种：（一）顺序排列法指在全体被考评员工中按其总的绩效评价顺序予以排列。（二）交替排序法与顺序排列法不同，交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。（三）配对比较法此方法是将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。（四）强制分配法所谓强制分配法，就是将被评价员工按照绩效评价结果分配到一种类似于正态分布的标准中去，即按事物“两头大，中间小”的规律确定各等级在总数中所占的比例。二、评定量表法这种方法在考评中应用得最为普遍，广泛应用于机关、企业、事业单位等人事考评管理。评定量表法是根据设计的等级评定量表来对被评估者进行评估的方法。三、关键事件法关键事件法是由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，是客观评价方法中比较简单的一种形式。优点：有助于评价鉴定和面谈。缺点：观察和记录耗时耗力；只能做定性分析，不能做定量分析；无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较。四、考核清单法这种方法比较简单，用得也比较普遍，可分为以下两种情况：（一）简单清单法（二）加权总计评分清单法五、目标管理法目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是20世纪50年代中期由美国著名管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出的。目标管理不仅用于绩效评价，还被用于许多方面，是一种非常重要的管理方法。（一）目标管理的特点1.互动性强2.强调人的因素3.目标体系具有系统性4.注重结果（二）目标管理的实施步骤1.建立系统性的目标体系2.制订计划和考评标准3.组织实施4.评估和总结图6-6360度反馈评价体系六、360度反馈评价法360度反馈评价法又称为“全方位管理”，是由美国英特尔公司首先提出并加以应用的。它是指员工的工作绩效可以通过员工自己、直接上下级、同事同仁甚至企业外部的顾客和供应商等多个角度的反馈得以了解，这样的信息是全面而完整的。上级下属同事专家客户自己被考核员工（一）360度绩效考核体系内容1.自我评价员工的自我评价是让员工在正式的上级评价之前根据自己在工作期间的绩效表现评价自己。2.上级评价指由员工的上级主管和3到4名其他上级共同对员工进行评价。3.同事评价指通过同事互相评价的方式，来达到绩效评价的目的。4.下属评价指让下属人员参与到对他们主管人员的绩效评价过程当中。5.顾客评价顾客是企业服务的对象，也是企业服务的终点。6.专家评价指本领域的专家从专业的角度对被考核者的专业知识加以评价，这对企业来说也是必要的。（二）360度反馈评价体系的优缺点优点：能够更为全面、客观地反映员工的贡献、优势和不足；鼓励员工参与规划和管理自己的职业生涯，为员工的广泛参与提供了平台；促进上级帮助下属发展、培养责任心和改善团队合作状态。缺点：工作量大，耗时耗力，成本高，大多数情况只适用于管理者而不是每一个员工；同时，考评的可信性和有效性有时会受到一定影响，如上级担心员工利用此机会发泄不满而提前做出暗示，下级担心如果反映情况可能会遭到上级的报复而对上级一概做好的评价，同事之间会私下达成“你好我好大家好”的协定，因此考评的结果往往会流于形式。图6-7平衡计分卡的主要内容七、平衡计分卡法由美国哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿提出的“平衡计分卡”是一套能使组织快速而全面考察经营状态的评估指标，也称为“经营业绩平衡表”（balancedscorecard，BSC）。（一）平衡计分卡的内容平衡计分卡被西方国家企业大规模采用。图6-7反映了平衡计分卡的主要内容。财务角度怎样看待投资者目标校标股票利润市场占有率每股价格增长股票回报率经济增长值可控制利润边际生产率客户角度客户怎样看待我们目标校标价值/价格客户服务质量速度市场占有率调查问题建议会再次购买么考核创新和学习角度怎样提升和创造价值目标校标技术领先速度信息技术的使用后勤技术的使用内部业务流程必须超越什么目标校标成本速度质量成功业务流程流程成本交货订单边际贡献平衡计分卡的四个维度如下：1.财务维度其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。2.客户维度这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。3.内部运作流程维度内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，