第九章 战略控制与战略管理

2025/1/181第九章战略控制与战略管理2025/1/182总体战略总体战略又称之为公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项业务能够相互支持和协调。2025/1/183一、总体战略的主要类型总体战略分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求的企业在现有战略的基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要有三种：一体化、多元化、密集型战略；2025/1/1841.一体化战略

1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品和服务，沿着经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长；具体而言分为纵向一体化和横向一体化；2025/1/185（1）纵向一体化战略；是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略；具体分为前向一体化和后向一体化。2025/1/186前向一体化战略是指获得分销商或者零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略2025/1/187适用条件：①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高；2025/1/188后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。2025/1/189适用条件：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者较多；③企业所在产业的增长潜力较大，具备后向一体化所需资金、人力资源等；2025/1/1810④供应环节利润较高，企业产品价格稳定对企业而言十分关键；后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品的价格稳定；2025/1/1811纵向一体化战略主要风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；2025/1/1812（2）横向一体化战略：是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略；企业采用横向一体化战略主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。适用条件：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规、能够在局部地区获得一定的垄断地位；2025/1/1813④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；2025/1/18142.多元化战略多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业采用多元化战略的原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；②企业以前经营获得盈余超过企业现有产品资金需求；③与现有产品或市场中的扩张相比，多元化意味着更高的利润2025/1/1815多元化分类：同心多元化和离心多元化；同心多元化；是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略；2025/1/1816离心多元化；是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略；2025/1/1817多元化战略的优点：①多元化经营可以有效的规避企业经营风险；②多元化经营可以充分利用企业内部优势；2025/1/1818多元化战略的缺点：①过分追求多元化经营有财务风险；②过分追求多元化经营容易出现决策失误；③过分追求多元化经营会造成管理质量下降。2025/1/1819多元化战略的实施条件：①外部条件已经具备。外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机；2025/1/1820②原有行业或产品所处生命周期中的位置；原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会；③企业已培养了自己的核心竞争能力。主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。2025/1/1821④企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产；⑤企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力；⑥企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息；2025/1/18223.密集型战略产品现有产品新产品市场现有市场

市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率；产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品生命周期；新市场市场开发：将现有产品推销到新地区；在现有实力技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法；多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化；2025/1/1823（1）市场渗透—现有产品和现有市场；这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率；增长方法：①扩大市场份额；②开发小众市场；③保持市场份额；2025/1/1824市场渗透战略的风险主要在于：①顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；②一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；③企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；④除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手；2025/1/1825（2）市场开发—现有产品和新市场；指将现有产品或服务打入新市场的战略；市场开发战略的原因：①企业通过现有产品研发新产品难度较大；②现有市场或细分市场已经饱和，竞争压力较大；2025/1/1826主要适用条件：①存在未开发或未饱和市场；②可得到新的高质量、可靠经济的营销渠道；③企业存在产能过剩，在现有市场领域非常成功；④企业的主业属于正在迅速全球化的产业；2025/1/1827（3）产品开发—新产品和现有市场；这种战略是在原有市场基础上，通过技术改进和开发新产品，这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品差异化的程度，改善企业的竞争能力；2025/1/1828采用产品开发战略的原因：①充分利用企业对市场的了解；②为保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；2025/1/1829产品开发战略的适用情况：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在行业属于适宜创新的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速发展阶段；2025/1/1830④企业具有较强的研发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品；2025/1/1831（二）稳定战略稳定战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

2025/1/1832优点：①适用外部环境预期变化不大、企业在前期经营较为成功的企业；②采用这种战略风险较小，可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；③减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；2025/1/1833④避免资源重新配置和组合的成本，防止由于发展过快、过急造成失衡的状态；2025/1/1834缺点：①一旦企业外部环境发生较大变化，企业战略目标、外部环境和企业自身三者就会失去平衡，将会使得企业陷入困境；②使得企业减弱风险意识，减低企业对风险的敏感度和适应性；2025/1/1835（三）收缩战略收缩战略是指在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略；1.采用收缩战略的原因（1）主动原因①大企业战略重组的需要；②小企业的短期行为；2025/1/1836（2）被动原因①外部原因：产业走下坡路，市场饱和；②内部原因：企业失去竞争优势；2.收缩战略的方式①紧缩和集中战略；②转向战略③放弃战略2025/1/1837二、发展战略的主要路径（一）发展战略的路径发展战略的路径包括三类：并购、内部发展和战略联盟；1.并购是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略；包括收购和合并；并购的动机：①避开进入壁垒、迅速进入，争取市场机会、规避各种风险；2025/1/1838②获得协调效应③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；2025/1/1839并购失败的原因：①决策不当的并购；②并购后不能很好地进行企业整合；③支付过高的并购费用；④跨国并购面临的政治问题；2025/1/18402.内部发展战略内部发展战略是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身规模、利润等来实现扩张；采用内部发展战略的原因：①开发新产品的过程能使得企业能最深刻的了解市场和产品；②不存在合适的收购对象；2025/1/1841③为了保持一致的企业文化，避免和减少混乱；④并购可能存在不可预知的风险；⑤财务上容易的到支持；适用条件：①产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立起来；2025/1/1842②产业内现有企业的行为性障碍容易受到制约；③企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍。或者企业克服障碍的代价小于进入后的收益；2025/1/18433.战略联盟：战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动；战略联盟的目的：①增强自身规模；②扩大市场份额；③迅速获取新的技术；④进入国外市场；⑤降低风险；2025/1/1844战略联盟的类型：①合资企业②相互持股投资③功能性协议2025/1/1845业务单位战略业务单位战略：分为三类，成本领先战略，差异化战略和集中化战略一、成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售等环节把成本降到最低，成为产业中的成本领先者的战略；2025/1/1846（一）成本领先战略的优势：形成进入障碍；增强企业讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位；2025/1/1847（二）成本领先战略的实施条件产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；产业中所有企业的产品都是标准化得产品，产品难以实现差异化；购买者不太在乎品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低；2025/1/1848成本领先战略的风险：技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；产业的新进入者或追随者通过模仿用较低的成本进行学习；市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势；2025/1/1849二、差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，而这种特色能够给产品带来额外的加价；1.差异化的优势：形成进入障碍降低顾客的敏感度增强议价能力2025/1/1850防止替代品威胁；2.差异化的实施条件产品能够充分的实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；企业具有强大的研发能力和产品设计能力；2025/1/1851企业具有很强的市场营销能力；有能够确保激励员工创造力和激励体制；2025/1/18523.差异化的风险成本过高的风险；市场需求发生变化；竞争对手的模仿和进攻使得已建立的差异缩小甚至转向；2025/1/1853三、集中化战略集中化战略是针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化来取得竞争优势的战略；集中化战略一般适用于中小企业，分为集中成本领先和集中差异化；2025/1/1854集中化战略的实施条件①购买者群体间存在需求差异②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对吸引力；③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；④企业资源和能力有限，只能在个别市场实现成本领先或者差异化；2025/1/1855风险①狭小的目标市场导致的风险；②购买者群体之间需求差异过小；③竞争对手的进入和竞争；2025/1/1856BCG法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。2025/1/1857相对竞争地位低0高1市场增长率高低10%“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率本期总销售额—上期总销售额上期总销售额相对市场份额该项业务的市场吸引力现金回笼的能力及速度2025/1/1858“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源2025/1/1859“明星”业务特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务2025/1/1860“幼童