《S公司销售业务内部控制现状、问题及对策》19000字（论文）

S公司销售业务内部控制现状、问题及对策目录TOC\o"1-2"\h\u21408S公司销售业务内部控制现状、问题及对策 [35]。系统观念由来已久，但在Bertalanffy发表著作《一般系统论：基础、发展和应用》之后才真正成为一门真正的科学。系统论强调系统的整体性，重点分析各组成部分之间的相互关系和变动的规律性，并考虑内外部环境的动态变化，具有整体性、层次性和动态性的特征。根据系统论的思想，将内部控制也视为一个系统，是一个为了实现某一目标，由许多相互联系的要素组成，并依靠各个要素之间的相互作用有机结合在一起的复杂的人造经济系统。因此在建立和完善内部控制时也应该从整体出发，因为每一个环节或每一个业务流程都会对内部控制的正常运转产生重大影响。系统论还认为运动是系统的生命，现实中的系统都是开放系统，总是要与环境进行物质、能量、信息的交换才能保持系统的正常运行。所以内部控制也要重视内部外环境的变化，保持动态的过程以实现内部控制的有效持续运行S公司销售业务内部控制现状和问题公司概述公司介绍S公司于2017年在广东省广州市成立，以加快传统企业在电商领域的发展为目标，主要以电子商务的B2C模式完成公司的销售。该种商业模式是先从正规的厂商处购买商品，然后借助第三方电商平台进行销售。不同于C2C，这种模式能更好地保证产品的质量和交易的真实性，所以消费者对其信任度明显提高。在这种模式下，消费者可以随时随地浏览商品信息，在选定商品付款后，S公司会使用自建的或第三方物流快速将商品送到消费者手中。S公司主要经营日化产品，例如洗洁精、洗手液、沐浴液等，其销售渠道是借助第三方电子商务平台进行线上销售和品牌推广。产品来源既包括从外部厂商购入也有通过自身组织生产。与此同时，S公司发展了自己的物流体系，全国一共有4大物流中心，运营的大型仓库超过200个，自建物流体系使配送效率大幅度提高，配送服务也对第三方商家开放。S公司打造了集“产品开发－推广－平台运营－供应物流－后端支持”于一身的一体化组织体系，在不到3年的时间里，公司的年均销售额超过10亿元人民币，合作电商平台从2019的10余个扩展到2020年的23个，员工超过100人，多次获得各平台的嘉奖，成为电子商务行业发展最快的公司之一。组织结构S公司按照《证券法》、《公司法》等法律法规的要求，制定了公司《章程》，建立了相应的治理结构，明确了公司决策、执行、监督等方面的职责权限。目前，董事会是最高的决策机构，未设股东大会。董事会下是经理层，分管销售部、市场部、营销部、供应链部、财务部和人力资源部六个部门。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s11各部门职责分工业务部门职责分工销售部1.负责线上渠道开辟和运营管理，挖掘新的运营模式进行销售；2.负责整理电商平台信息，编制平台信用台账；3.确定平台授信额度；4.协助收款。业务部门职责分工市场部负责统筹品牌全链路管理，包括行业及消费者研究、品牌定位、产品规划及开发等。营销部通过整合品牌营销资源，负责品牌营销落地的视觉设计、直播、策划管理与实施；通过对各类数据进行整合分析，深入研究品牌市场机会和消费者需求，从而提升各品牌在电商平台中的运营能力；维护各个电商平台的产品信息。供应链部负责协调生产计划和产品供应；负责订单的配送和发货；3.提高库存周转和优化相关费用，实现整体经营战略。财务部1.负责收款平台的维护、进行会计核算、收款和财务监督；2.编制企业预算，制定相应规章制度；3.为财务决策提供可靠数据，确保公司资产安全、资金有效使用、资产合理配置。人力资源部负责员工管理、培训和业绩评价；定期组织企业活动；对资产进行定期盘点。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11公司组织架构公司业务特点3.1.3.1采购来源单一S公司是大型日化品牌立白集团为了加快传统行业在电商领域的发展，实现新模式增长而成立的子公司。所以S公司日常销售商品除了自建品牌外，都是立白集团旗下品牌。S公司根据公司销售情况与集团总部签订采购合同。供应商来源单一，也保证了产品质量和供货及时性。3.1.3.2销售业务占重要地位首先，S公司的存在就是为了帮助集团完成销售目标。其次，销售部门的人数最多，业务也最为繁杂，公司的其他部门几乎都是为销售业务服务的。再者，公司开辟了线上零售店和直播零售相结合的方式，争取在竞争激烈的电商行业占据市场份额。由此可见，销售业务在S公司中占据了重要地位，但是因为公司成立时间较短，容易忽视长远目标追求短期利益，对销售业务内部控制的构建和完善并不是很重视，所以帮助S公司解决现有销售业务内控缺陷，完善内控制度，对提高企业竞争力大有裨益。管理信息系统管理信息系统是保证电子商务企业有序运行的基础条件，它贯穿于企业运营的各个层面，能够实现信息的收集、传递、整理、存储和使用，并在执行决策、监督管理等方面发挥重要作用。所以管理信息系统的稳定运行对企业的内部控制建设十分重要。S公司管理信息系统由6个子系统构成：采购子系统、仓储子系统、销售子系统、财务子系统、人力资源子系统、售后结算系统。由于S公司目前主要是为某大型日化公司销售产品，所以不用额外进行供应商的选择，采购子系统主要负责及时更新产品信息，包括产品名称、规格和价格等。仓储系统根据采购系统的商品订购单生成收货单，根据退换货信息生成退货单，负责接收、发运和盘点货物。销售系统则根据消费者在电商平台提交的商品信息生成销售单。财务系统要对各电商平台进行结算、按时支付和收款以及对物流费用进行审核。人力资源系统负责记录公司所有员工的信息，制定员工评价机制，考核出勤，进行员工培训等。售后结算系统负责商品各类售后事宜，如商品退换请求或处理客户投诉案件等。S公司管理信息系统各子系统功能如下表。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s12S公司管理信息系统子系统系统功能采购子系统及时更新产品信息，包括产品名称、规格和价格等仓储子系统根据销售订单生成销售单，根据退换货信息生成退货单，负责接收、发运和盘点货物销售子系统负责编辑、审核商品信息，根据消费者在电商平台提交的商品信息生成销售单财务子系统对各电商平台进行结算、按时支付和收款以及对物流费用进行审核人力资源子系统负责记录公司所有员工的信息，制定员工评价机制，考核出勤，进行员工培训等售后结算子系统负责商品各类售后事宜，如商品退换请求或处理客户投诉案件等S公司的管理信息系统属于自行开发，在人力资源部门的协调下，各个子系统中不同层级的员工都有不同的管理权限，员工登录自己的信息账户后，由系统自动进行约束，只能执行自己权限范围内的工作。与此同时，每个系统都有专门的负责人有权对某些信息进行更改，但每次更改都会留有编辑记录，以便追责，做到权责分明。管理信息系统中还为员工提供专门的邮箱，并与员工账户相关联，确保信息保密。除此之外，S公司还自行建立了B2C、NC系统、KMP办公平台等先进的信息系统来支持业务的核算和信息的有效沟通。为了减少信息处理和传递中的风险，S公司还实施定期与不定期结合的对管理信息系统的操作记录进行抽查，并运用更高级的信息系统实时监控信息的运作、利用备份技术对信息进行备份，降低系统内的信息风险。但各个子系统之间相互独立，暂时未能实现信息共享。公司销售与收款内部控制现状销售与收款现状3.2.1.1销售现状S公司主营业务为销售洗洁精、洗衣液和洗衣粉等产品为主的日化品。随着S公司经营战略的确定，再加上遇到电商平台的进一步下沉和直播卖货等业务的兴起，该公司销售呈现出持续增长的态势，在2019年主营业务收入超过13亿，其中毛利率较高的洗衣液达到84857.9万元，占比达到63%，主营业务收入按种类如下：表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s13S公司2019年营业收入情况（按产品分类）（单位：百万元）类别2019年2018年洗衣液848.58390.5洗洁精217.64159.77洗衣粉86.3174.76洗衣皂65.4749.94其他12.3493.57合计1361.24768图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s12公司2019年销售额构成情况S公司销售收入增长迅速，主要因为利用的第三方平台数量增加，2018年平台数为13家，2019年增加到23个，并且现有平台粉丝数不断增加。销售不断增加，使S公司的主营业务收入较2018年同比增长74.4%，其中洗衣液的增长率达到1.17，增加了一倍有余。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s14S公司收入增长表种类较上年增长率洗衣液117.2%洗洁精36.3%洗衣粉16.4%洗衣皂31.2%其他31.1%主营业务收入总额74.4%3.2.1.2应收账款现状S公司的应收账款主要来自于各个电商平台和一些商业公司，其中属于电商平台的应收账款最多，占全应收账款的80%。应收账款期末账龄分析分别为0-6个月、6-12个月、1-2年、2-3年。下表列示了S公司2019年应收账款在不同账龄阶段的分布和占比情况。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s15公司2019年应收账款账龄分析表（单位：百万元）应收账款余额0-6个月7-12个月1-2年2-3年营业收入期末数119.9473.1713.8421.6811.251340.35占营业收入比8.95%5.46%1.03%1.62%0.84%100%从表可以看出，公司全年的应收账款余额占全年营业收入的8.95%，且款项集中在0-6个月（5.46%）。根据应收账款周转率公式计算出的应收账款周转率为11.2次，周转速度较快，而且应收账款的账龄不长，总体来说S公司的应收账款状况良好。销售业务流程现状S公司的内部控制是通过业务流程来具体实施的，内部控制的关键点和电子商务企业销售的特点也在各个流程中得以体现，因此要想分析S公司销售业务流程内控现状，要结合该公司的销售流程一同了解。S公司具体的销售业务流程有以下几个步骤：3.2.2.1编制销售计划销售计划的制定是销售活动的开端，合理的销售计划有助于员工集中重点，更好地配置企业资源。S公司由财务部负责编制销售计划，要求各部门配合，各个平台负责人将各自平台上一年的销售情况交于财务部，预算编制人员再在考虑公司的战略目标、下一年市场情况分析、竞争者状况的基础上制定分平台、分品牌的销售计划和整体销售计划，然后交由财务主管审批，最后由总经理和董事会分别按情况调整、审批。审批后，销售经理按下发的销售计划制定详细的平台销售计划、产品销售计划，员工据此提供相应的销售方案。如果出现因生产或市场需求发生重大变动，导致销售计划要做出较大调整的，销售部要及时提出修正方案，并由总经理审批。3.2.2.2产品定价在电子商务模式下产品定价是非常重要的一个环节，因为价格可以直接影响消费者的购买决策。S公司在此环节的流程是：由财务部门在考虑了产品成本，并按比例扣减仓储、物流等费用之后，确定一个产品价格红线，然后考虑产品面向的适用人群，通过分析市场部收集来的市场中同类产品的价格及销售情况，确定一个产品价格区间，最后对该区间的价格分别计算毛利率供销售部门决定。销售部门在事先设定好的价格区间内有相对自由的定价权，销售主管在确定完产品价格后，要将数据输入系统交由上级审批。销售人员若需要针对市场需求变化进行调价，需要同时在系统中记录需要调价的原因和产品信息，销售经理审核过后，系统会自动更新产品价格。如果需要给予产品优惠折扣，要由销售主管审核。在提交的信息中应包括：实施优惠折扣的原因、折扣的具体数量和金额以及折扣预期会给企业带来的利润等。系统会记录下每一次的价格调整，以便日后进行复盘。销售部门将经过审核后的产品信息汇总交给营销部，由营销部对这些信息整理后制作出产品展示模板，包括文字资料和图片，然后上传至相应的电商平台上供消费者选择。3.2.2.3合作平台信用管理因为电子商务公司自身的特殊性，公司信用管理的对象是各个电商平台。S公司未设立专门的信用管理部门，由销售部负责整理平台信息，对电商平台的资信状况进行分析，编制信用评级表，经上级主管审核后作为客户档案，由销售部进行更新。3.2.2.4与平台签订合作合同因为S公司的销售模式都是在线上，所以需要与各个合作平台签订合同。签订合同时主要由销售部门负责跟进，因为公司没有法务部，所以与各业务部门进行讨论、审批后就可以授权相关人员进行签订。合同内容主要包括经营方式、质保金以及操作方式、毛利、退换货等一些基础生意条款和增量条款。合同一旦签订，就需要按合同要求履行相关责任和义务，不得随意更改。合同签订后销售部要及时把平台相应的款项处理方式和操作流程告知财务部，以便进行会计处理。3.2.2.5产品发货在电子商务销售模式下，S公司的发货也与传统企业的销售发货有些区别。传统企业会直接从自己的仓库发货，但S公司根据各平台要求将货物分成两类，一类直接运到平台仓库，由平台负责物流；一类留在自己仓库，如果平台没有自己的物流则需要公司负责派人运输。所以如何确定平台仓库的货物完整性成为公司销售发货业务内控的一个关键控制点。为此S公司要求平台物流每个月将物流明细台账通过发邮件的形式交给财务部，并由财务部核对物流明细和销售明细，确保仓库出货与实际数一致。在确定完平台仓库所剩货物数量后，不定期由供应链派人去仓库进行实地盘点，来确保货物的完整性。在公司负责发货方面，先由客服人员实时登录第三方平台的后台，核对每一个订单的细节，如产品名称、数量、金额、客户备注等，将其与库存余额核对，看是否能顺利发出。核对后，根据消费者所在地区在信息系统中对相应的仓库提交发货申请。仓库部门在收到发货请求后导出发货明细，并据此填制出库单，出库单上有仓库号、商品品种、规格、数量以及出库时的顺序号。仓库主管负责汇总已出库的单据，审核已更新的台账，以保证数据更新的及时性。3.2.2.6售后服务S公司的售后服务是依靠信息系统完成的。售后环节包括退款、退货、换货几个部分。客服人员在收到客户的申请之后，决定是否要进行退换货或直接退款，在信息系统中记录相关情况。仓库在收到退回来的货物后先在信息系统中找到客服已经登记的产品信息并进行记录，随后进行检查，如果商品无误则会提醒客服人员进行进一步的操作。因为电商平台的特点，在规定的退换期内消费者支付的货款都先由平台保管，所以若需要退款，客服人员可以在平台上直接操作。3.2.2.7销售收款收款环节是销售业务中最重要的一个环节，收款是否顺利会决定企业的资金运转是否会出现问题。电子商务环境下，销售的收款是通过电子支付平台实现的。通常客户在网上支付的货款是直接由第三方支付平台保管，第三方平台起到了一个担保的作用，商家只能就已确认收货后的货款向第三方平台开具发票。如果出现了纠纷，电子商务平台为了保护消费者利益会先将货款冻结在第三方账户中，等纠纷结束后再按正常流程执行。所以，与传统销售不同，电子商务方式下的付款方由消费者变成了第三方平台，这也是电子商务过程中进行信用管理和会发生坏账损失的对象。3.2.2.8记录销售传统企业进行会计核算时通常需要销售单、验收单等纸质版凭证作为开具发票的凭证，然后再分别计入主营业务收入和应收账款等。而电子商务模式下的S公司的业务财务人员先从各自负责的平台中导出每天的销售流水，并据此统计销售的GMV、费用和返利等情况，与销售部门的销售明细进行核对。核对无误后，在SAP系统中按结算价开具发票，全程是没有纸质凭证的。发票第一联交由供应链部寄出给相应平台进行催款，其余交由总账财务，作为登记应收款项、编制会计凭证、进行往来账款核对的支持性凭证。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s13S公司销售业务流程销售业务管理制度建设现状自2008年财政部颁布《内部控制基本规范》以来，大部分企业均已完成了企业内部控制体系的建设，内部控制体系建设成为企业发展的重要组成部分。S公司在成立伊始就开始重视公司内部控制的建立，其管理层认为：内部控制作为全面风险管理的重要内容，也作为风险管理的重要工具，可以落实风险控制、保障企业目标的实现。公司已经结合公司业务特点和需要制定了相关的内部控制制度来规范业务流程，使企业健康持续发展。目前S公司制定的与销售业务相关的管理制度主要有以下几个：《企业管理流程与权限手册》、《内部控制评价管理办法》、《新开店铺需备案资料》、《销售业务管理办法》等。由此可见，S公司已初步形成了有关销售业务的内部控制体系，对销售业务进行了较为笼统的规范。但因为这些文件编制年份较久，未能全面考虑现行环境，再加上编制人员自身的局限性，S公司在销售业务方面的内部控制体系设计和执行中尚存在较多问题，随着企业的不断发展，进行销售业务内部控制的优化需要提上日程，公司销售业务内部控制问题及原因分析S公司选择用SAP系统作为企业的信息管理工具，每个功能板块各司其职，便于进行公司数据处理、分析和存储，有利于维持公司内部控制体系，从而保证销售活动的正常进行。由于该公司SAP系统的操作方法和审批流程等事项都是系统投入前就预先设定好的，随着生产经营规模逐渐扩大，销售业务经营模式也日渐复杂多样，原先设定好的销售处理方式和操作流程因为没及时更新成为销售业务流程出现问题的原因之一。销售计划管理执行不到位及原因分析制定销售计划是销售业务的开端，销售计划不仅影响采购计划等日常经营活动，更对实现企业经营战略目标、提高员工积极性有着重要的影响，所以需要制定既符合企业实际情况又能促进企业未来发展的销售计划管理制度。通过调研发现S公司在销售计划管理方面存在以下几个问题。3.3.1.2编制销售计划效率低效率低主要体现在计划编制时间长，且销售计划质量不高。销售计划由财务部在电子表格中完成，当需要其他部门提供数据时，就去找相应的负责人。部分负责人认为编制预算不属于自己的工作范畴，存在消极应付甚至产生抵触情绪的情况。如果提供的数据存在问题或者没有及时提供数据，财务人员需要借助邮件或嘟嘟与平台负责人联系，这种情况会花费财务人员大量时间，而且也无法保证数据的准确性。采用电子表格编制销售预算，需要大量重复的工作，比如汇总数据，核对数据等。存在同一个数据要复制粘贴多遍的情况，这样既耗费了大量工作时间，安全性也不高，一旦电脑死机或者忘记保存表格，工作就会功亏一篑。S公司在制定销售计划过程中没有充分发挥财务部门与业务部门之间的沟通协调能力，缺乏集体讨论、决策，由于财务人员对业务情况了解不深，在制定销售计划时难免会考虑不周，出现差异。3.3.1.2编制计划主观性太强财务人员将编制好的销售预算交由财务主管审批，再由财务主管交由管理层审核。管理层在调整销售计划时由于主观的市场预测和业绩压力，会提高销售计划目标，从而使销售计划的容适度降低。过高的销售目标再加上市场的不确定性会使得S公司经营风险增大，如果对市场情况过于乐观容易采购过多的产品，造成库存积压，占用营运资金，反之则容易供不应求，失去销售机会。由于缺乏有效的信息反馈，主观判断太强，管理层制定的销售计划目标大多偏离实际情况，导致预算差异率较大。公司2019年的销售额无一超过目标销售额，其中洗衣粉的差异率高达50%。下图是S公司2019年销售收入目标额和实际完成情况的对比图：表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s16公司2019年销售计划实际完成情况种类销售目标额（百万元）完成额（百万元）目标完成比洗衣液997.54848.5785.2%洗洁精307.98217.6471.4%洗衣粉184.6286.3147.5%洗衣皂96.8065.4768.1%3.3.1.3S公司未形成书面的销售计划管理制度在编制计划时没有具体的流程要求，编制随意且灵活性较差。首先是在编制销售计划时如果需要对数据进行调整，员工可以直接在电子表格中更新，对于是谁或者是出于什么原因进行调整无法进行准确记录，一旦数据出现问题也无法追踪和落实到具体责任人。其次是制定年度销售计划一般以年为周期，没有进一步落实到每季、每月的销售方案上。而且公司规定年度销售计划一般不予调整，除非发生重大变化，这就导致如果由于市场变动需要调整销售计划时缺乏相应的控制流程，无法及时对需求情况进行反应。经研究，导致以上问题产生的原因有以下几个方面：一是S公司没有采用ERP系统，而是采用传统的电子表格形式进行计划管理，工作量大且重复，且无法保证计划调整的实时性和事后追责；二是缺乏完善的信息反馈机制，信息沟通不畅。业务部门的数据没能实现共享，要由销售人员单独进行传递，无法保证数据的及时性和准确性。而且管理层作出决策时只着眼于现有的销售数据，未能了解具体的销售情况，导致目标达成率偏低；三是公司的销售业务制度中没有明确、清晰的销售计划编制方法，导致预算未能及时做出调整，事前事中控制作用无法实现。电商平台信用管理不严格及原因分析在电子商务环境下，公司进行信用管理的对象是第三方电商平台。S公司管理层在经营过程中不重视对电商平台的信用风险管控，认为公司成立不久应该将重心放在提升经营业绩上，所以对平台管控不严，2020年就增加了13个合作平台。作为电商公司收款的对象，电商平台的信用状况是影响公司是否能及时收款的重要因素。表3-6和表3-7分别列示了S公司2018-2019年前四大合作平台的营业收入情况，从表中数据可以看出，这四个合作平台均占了总营业收入的80%以上，S公司的经营大多依赖这些平台，所以针对这些平台进行信用管理尤为重要。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s17公司2019年前四大合作平台营业收入分析表前四大合作平台营业收入（百万元）占营业收入比天猫超市519.4238.2%京东超市335.2824.6%淘宝旗舰店297.6121.9%云集65.634.8%合计1217.9489.5%总营业收入1361.24100%表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s18公司2018年前四大合作平台营业收入分析表前四大合作平台营业收入（百万元）占营业收入比天猫超市258.8541.9%京东超市179.1529.0%淘宝旗舰店111.918.1%云集68.5611.1%合计618.4680.5%总营业收入768100.0%通过调查，S公司在平台信用管理环节主要存在以下两个方面问题。3.3.2.1公司内部未设立信用管理部门S公司重视销售业绩，但并未按照内部控制应用指引设立专门的信用管理部门，属于制度设计缺陷。S公司规定由销售部门负责对第三方平台的调查，对其平台实力、经营资质、未来前景等方面进行审核来决定是否要入驻，其次对平台的知名度和信用风险进行评估，以决定采取何种经营模式以及给予多少授信额度。由此看来，销售部门不仅负责销售，还负责入驻平台的筛选，这违背了不相容职务相分离的原则，增加了经营风险。在当前市场竞争如此激烈的情况下，销售部门为了完成业绩，很可能会放宽要求，隐瞒平台真实情况来实现产品多渠道销售。销售部门在对平台进行评估时，由于缺乏统一的标准，只是把平台相关信息整理成报告上交给上级部门审批，上级由于并未深入一线，所以只能就销售平台上报的信息进行审批，其信息的真实性、完整性难以得到保证。其次，虽然公司要求要对各个合作平台建立信用档案，但没有制定明确的档案标准，对平台信用的评价也主要集中在营业收入的占比和回款情况，没有对平台的资产规模、偿债能力进行进一步评估。3.3.2.2没有明确的平台授信评估标准虽然电子商务企业进行销售时不会直接面对消费者，但作为中间商的电商平台往往承担了消费者的权利和义务。S公司在发货给平台仓库时，会先进行赊销占用授信额度，等到公司收回应收账款时再释放授信。这跟传统销售业务中的授信是同样的原理。S公司没有制定明确的平台授信标准，给平台的授信额度基本是根据该平台的销售情况来决定，如果上季度经营情况好，下季度就会给平台更多的授信和货物以供销售。在如今市场形势不断变动的情况下，平台信用管理机制不健全将使S公司暴露在巨大的信用风险下，从而引发坏账风险，不利于维持公司资金链持续周转。导致这样一些问题的原因一方面使管理层对信用风险的意识不够。管理层认为虽然合作平台很多，但主要是以一些大型电商平台为主，比如淘宝、京东等。这些平台因为有强大的公司规模背书，所以对其信任度很高。而且S公司在经营过程中虽遇到过平台倒闭的事情，但货款损失不大，货物也基本能全部要回来。整体回款情况良好，让管理层忽视了信用管理缺乏带来的风险，认为没有必要建立专门的信用管理部门，从而节约一笔人员培训和选拔的费用。另一方面是ERP系统中信用审批功能缺失，表现为信用审批流程不合理和信用数据维护不全面。因为公司内部未设置专门的信用管理部门，所以信用审批流程通常由销售部门负责，信用审批规定形同虚设；其次S公司的客户信用评估体系尚未建立，评估标准也不明确，ERP系统中的信用数据仅仅包括各个电商平台的信用等级确认，而这些信用等级的划分原因也未能在系统中体现，这样就导致公司对各个电商平台的授信没有依据可言，完全靠销售部的主观判断，可能造成回款风险。收入确认计量有误及原因分析3.3.3.1收入确认时点不恰当新收入准则规定在转移商品控制权后才确认收入，在判断控制权转移时主要考虑以下迹象：客户对商品负有现实付款义务、商品法定所有权转移、商品为客户实物占有、商品所有权上的主要风险和报酬转移、商品已由客户接受等。S公司的业务模式与之相应存在于四个时点：1.当客户已经在平台完成支付，并且该平台通知卖家订单已支付时；2.商家将商品发货，交给快递物流时；3.快递签收，客户完成确认收货时；4.相关退货期限已截止时。而S公司往往只在当月中旬或月末进行收入确认，这样收入确认时点不符合会计准则要求，延迟确认收入。3.3.3.2收入处理比较随意在实务中，电商订单的收入包含了多种要素：首先是客户购买的商品，其次是相关的快递服务，还有现金红包、费用满减等优惠折扣。S公司在对此类收入进行处理时，不考虑上述内容而直接将零售价作为收入进行计量，确认应收账款金额。之后再与平台提供的回款金额进行核对，做贷项来抵扣成实际的应收账款金额。电商企业入驻电商平台时，电商平台将产品的零售价按比例扣除销售佣金，作为平台的服务费。以云集平台为例，该平台的佣金扣除率就是10%。如果采用的是寄售的模式，平台还会从销售所得中扣除相应的物流费和包装费，最后确定一个回款金额。所以最后还款金额=平台售价－前端收费－运费－订单处理费-销售折扣。虽然这样做可以节省工作时间，但未对订单中的多重交易按要素进行拆分，未明确划分各单项履约义务，未确认应计的销售费用和少计销售收入，长久来看影响会计信息的准确性，不利于管理层做出决策和企业的健康发展。S公司发生上述问题的原因一是ERP系统会计核算功能开发不全面。ERP系统与各个平台没有做好对接，所以各自平台产生的费用也只能靠财务人员手工核算后才能输入ERP系统，这在实务中会大大增加财务人员的工作量，而且也无法保证产品分配费用的准确性，所以S公司为了降低工作量就允许直接将平台费用抵扣掉应收账款。除此之外由于销售系统和会计核算系统没有实现信息共享，销售折扣信息也不能自动在会计核算过程中体现，所以造成了公司经营业绩未能完全反映销售情况的结果。二是财务人员的专业素质欠佳，业财融合执行不到位。与传统企业不同，电商企业所涉及的业务更为复杂，涉及多种销售方式和销售流程，而目前大多数财务人员仍局限在传统财务思维中，遇到会计核算就习惯性代入传统会计要求，没能真正通过去了解电商业务类型、平台运行逻辑来制定相适应的会计核算和财务管理方法，而且作为财务人员也没有重视会计准则的要求，主观性的选择捷径来逃避应该承担的会计责任，所以导致存在多计和少计应收账款的情况。客户维护不善及原因分析电商平台为了保证平台自身的信誉和消费者良好的购物体验，会有专门的人员每周对各类旗舰店的服务情况进行收集汇总并予以公示。如果某店铺的满意度没达到平台要求，或遭消费者投诉，会面临店铺下架的处罚。S公司在京东的两个店铺就因为客户满意度没达到平台要求的95%而分别被实施下架一天和一周的处罚，这类处罚容易损害企业形象。经过调查，被处罚的原因有以下几点：第一，客户回复及时率低。S公司为了减少客服费用，每个平台至多派4个客服轮班负责，所以一遇到大促的时候，会因为咨询的顾客太多而无法及时回复信息。而且也没有机制监督客服的回复情况，客服对顾客的重视程度不高，经常会由服务助手来对顾客问题进行回复。第二，发错货和送货过程中产品破损的情况时有发生。仓库人员在发货时都是通过电脑扫描商品编码进行核对的，针对某一订单，仓库人员对照着拿出相应商品，进行扫描如果商品与顾客订单相符，电脑就审核通过。发错货的情况主要是因为供应链部没有把商品型号换成最新的80码，导致在扫码发货时仍以旧的商品发货。有时仓库员工因为订单量过大而放松了对产品包装的要求，导致产品在运输过程中出现漏液的情况。除此之外，S公司也没有专门的客户回馈机制，在销售之后S公司没有完善的客户回访制度来跟踪顾客的物流体验、产品包装质量等，不利于公司掌握客户的需求，改进产品品质和物流。会计系统控制不规范及原因分析3.3.5.1不相容职务相分离原则执行不到位销售人员同时承担信用审批、合同制定的责任。销售业绩是销售部门进行绩效考核的主要指标，员工的工资与销售量挂钩，这容易使员工重视业绩而忽略风险。在平台信用审批中，可能出于增加销售渠道的考虑而放宽了对平台的要求，这很有可能会遇到信用较差、还款能力较低的平台，从而增加了公司对平台收款的难度和发生坏账的风险。在仓库中，遇到订单暴增的时候，通常由同一个员工处理发货和退货，这样串通舞弊的风险很高。3.3.5.2授权审批制度不完善授权审批是进行销售业务内部控制的方式之一，能够通过多个岗位来参与一项完整经济业务，使彼此间形成相互监督的关系从而实现内部控制的目的。但S公司授权审批制度执行不太严格，这里主要的表现就是账户管理不严。在信息管理系统中，每位员工都有自己的账号，账号权限随着员工的层级而有所不同。以财务部门为例，S公司规定平台结算时若需要价格维护必须由财务经理进行审批，方可开具发票。但在实际操作中，财务经理因为事情繁多，会将审批账号告知结算人员，授权其自行审批以提高工作效率。这样虽减少了繁琐手续，但由于没有约束很难发挥控制风险的作用。例如某次营销部上传产品价格时，也是由上传人直接审批，结果造成售价出错的事故。而且由于电子商务公司对互联网的高度依赖，这样随意给与账号的行为不仅不容易利用系统痕迹追溯责任，而且容易泄露、篡改企业信息，对企业利益造成损失。与此同时在合同审批中也只是书面逐级审批，几乎没有集体决策的情况，由于各个部门任务都十分繁重，存在并未对细节内容加以检查就签署合同的风险。除此之外，S公司的信息系统并没有涉及到流程的每一个环节。在某些情况下，需要授权人批准的关键控制点都不能通过信息系统完成。比如在结算时，审核产品销量和金额时往往只是通过邮件形式传达，再将邮件内容保存在各自的电脑中，每个人的邮件标准不一，从而导致了大量的控制的随意性和控制证据的不规范性。3.3.5.3账务核对不严格S公司制度规定每月需由除财务人员外的专门人员抄送应收账款与平台剩余金额进行核对，但在实际中依然是由负责各平台的财务人员进行，这大大降低了监督作用，即使遇到账单差异也容易隐瞒，无法发现财务漏洞。导致以上问题的主要原因是内部监督机制的欠缺。在S公司组织结构中并没有专门的内审部门，内部监督主要由系统实现，而系统中的所谓约束容易受人为因素的干扰，而无法发挥作用。在日常监督中通常由财务部门兼任，而财务部门通常只会重视财务，因此无法进行有效监督以及未能对流程提出改进建议。S公司销售业务内部控制改进措施销售业务是实现商品价值，增加企业利润的重要业务环节。为了保证销售业务过程顺利进行，需要完善销售业务内部控制相关流程，识别和评估各类风险，避免发生损失。其次，好的销售内控也能提供更准确的经营状况信息和财务报告，帮助企业确定经营战略目标。针对第三章提到的S公司在销售业务中存在的一些问题，本章将提出以下改进措施。完善公司销售计划管理制定合理销售计划对于之前在制定销售计划过程中存在的过于乐观的主观因素的问题，应当制定合理的销售计划流程，将计划制定与公司实际情况联系起来，降低个人因素对销售目标的影响，防止销售目标过高而未起到引领销售的作用。4.1.1.1制定合理的年度销售计划销售主管可以先制定销售计划考虑因素表，考虑内容包括：上年销售完成度、竞品销售情况、拟定的产品促销方案、客户回购率等。各平台的销售人员综合考虑这些情况后制定出相应的销售目标量，写明具体情况汇总成报告交给销售主管，销售主管再根据市场实际情况做出调整，将调整的原因详细记录在报告中，统一交给总经理审批。总经理在看到这些有据可查的报告后能清晰了解真实的销售情况，不会轻易做出脱离实际的销售计划。待销售计划确定之后，销售主管要依据销售计划编制销售进度安排表，由此作为编制月度销售计划的基础。考虑因素及其重要性程度如下表所示：表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s11销售计划考虑因素表考虑因素重要性程度上年度销售完成情况30%拟定的产品促销方案30%竞品销售情况20%客户回购率10%其他10%4.1.1.2制定月/季度销售计划以公司全年销售目标为导向，各个平台负责人每月中下旬各带领员工预测和评估下个季度的销售计划，然后经汇总和与年度计划对比之后，提交主管审批。这样可以更好地适应市场变化情况，借此调整采购和物流计划。如果公司面临的市场环境变化过快，可以采用月度制定的频率。之后，员工要根据月/季度销售计划编制符合自身情况的个人销售目标，让销售人员明确目标多少，并发挥主观能动性去考虑目标可行性，保证销售工作的可控性。根据S公司情况，设计如下所示的销售计划管理流程图：图STYLEREF1\s4SEQ图\*ARABIC\s11销售计划管理流程图保障计划编制顺利进行4.1.2.1制定有关销售计划编制流程的具体文件在此之前，S公司虽然有制定销售计划的传统，但未形成书面文件，员工重视程度不高，很大部分都是流于形式，所以每年实际销售额与销售计划额相差甚远，没能起到指导销售的作用。S公司可以把相关编制流程以文件的形式下发至每位员工，一方面强调销售计划的重要性，另一方面可以使相关人员在编制计划时做到有据可依。在文件执行过程中，公司中层领导要以身作则，积极探讨文件可行性，不断进行纠正。4.1.2.2管理层要合理统筹责任管理层要合理统筹各部门在制定销售计划中的责任，明确配合机制。因为销售计划涉及部门较多，不仅仅是销售部门或者财务部门的责任，管理层要带动其他部门配合计划制定过程中的积极性。此外，S公司需要建立良好的信息沟通渠道，比如定期组织开会、在SAP系统中在开计划管理模块，便于员工能及时传递和共享信息。加强电商平台信用管理与传统企业不同，电子商务企业主要与电商平台进行业务往来。将货物运送到电商平台所属仓库，并先由电商平台代收消费者货款，待消费者确认收款后才需电商公司开具发票，将货款打入公司账户。所以，S公司是以电商平台作为信用管理的对象。设立信用管理部要完善销售业务内部控制，完整的组织管理体系是必不可少的。组织结构与公司经营战略的关系十分密切，公司组织架构的分布可以体现这一公司的业务侧重点，所以组织架构要满足行业和公司的经营要求，保证公司结构的稳定性。S公司与多个电商平台进行合作，为了保证合作的持续性和货款的安全性要增设信用管理部来完善公司组织结构。信用管理部中设置信息收集、应收账款管理、法务等职位，分别负责前期平台信用审查、授信额度审批、合同审批和应收账款管理等事务。在进行岗位设置之后，对信用管理部的职责划分如下：审核由销售部门提供的平台资料、资信状况、平台适用范围等确定是否要在该平台销售，如果确定与该平台建立合作关系，要与财务部确认平台的结算方式和审核相关平台数据的输入，以确保后续事宜的正常进行；负责确定合同订立的具体流程，合同管理的规章制度，并负责监督实施过程；为合同谈判和签订提供法律意见；完善平台授信评估标准，编制平台信用评级表，定期评估信用状况；追踪应收账款回款期限，对平台进行催收；解决合同争议和法律诉讼。细化平台授信评估标准目前S公司内部没有专门的授信评估标准制度，通常是销售部门看到平台的授信额度达不到重新发货的要求，便催促着财务部门增加授信，这样会增加账款回收的难度。为了降低信用风险，公司要建立一个平台授信额度的管理机制，从制度层面对平台信用管理和授信额度予以约束和规范。要建立科学合理的平台信用评价体系，由信用管理部、财务部和销售部联合搭建，具体的评价标准包括：经营品质、资产规模、技术水平、偿债能力、经营环境等五大类。总分为100分，每个类别按重要性程度进行分配，划分出每个评价区间的分数，评价区间内按符合程度从0-1.0作为权重因子评分，如表所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s12平台信用评价表指标评分标准分数1.00.80.60.40.20经营品质（30）经营资质成熟、管理制度完善、信誉优秀经营资质成熟、管理制度良好、信誉良好经营资质良好、管理制度一般、信誉一般经营资质良好、管理制度一般、信誉较差经营资质一般、管理制度较差、信誉较差经营资质差。管理制度差、信誉差偿债能力（30）盈利能力优秀、短期偿债能力优秀盈利能力良好、短期偿债能力良好盈利能力一般、短期偿债能力一般盈利能力较差、短期偿债能力较差盈利能力较差、短期偿债能力差盈利能力差、短期偿债能力差抵押资产（20）无抵押资产抵押资产少抵押资产较少抵押资产一般抵押资产多抵押资产很多资产规模（10）1000百万元以上500-1000百万元100-500百万元50-100百万元30-50百万元30百万元以下经营环境（10）政策支持力度大，行业发展前景好政策支持较大，行业发展前景较好政策支持一般，行业发展前景较好政策支持一般，行业发展前景一般无政策支持，行业发展前景一般无政策支持，行业无发展前景在根据上述评价给平台进行打分之后，可结合平台财务状况、回款情况等其他信息将客户分为A、B、C、D四个等级，其中，对于新平台，可直接划分为C等级，待经过数次交易后再按照老平台进行评价。公司应针对每个平台按其信用评级分类建立档案，由信用管理部门每半年对其信用状况进行定期评估。具体评级表如下表所示：表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s13平台信用评级表信用评价得分等级客户特点交易原则90＜得分≤100A该平台规模很大，在行业内有一定声誉，经营能力突出，财务状况优秀，每次结算回款及时。授信额度低于100万可直接向财务部审批，但授信额度超过100万需向总经理报告。80＜得分≤90B该平台规模较大，在行业内声誉一般，经营状况稳定，财务状况一般，结算后发生过拖欠欠款的情况。授信额度必须在经过总经理审批后才能增加。但增加额度不得超过200万。65≤得分≤80C该平台规模一般，在行业内发展一般，存在经营波动，有财务风险，至今存在尚未清算的欠款不能额外增加授信得分＜65D该平台规模较小，经营波动大，濒临破产，有长期欠款不能额外增加授信完善信用风险管理功能一个优秀的信用风险管理系统在设计时就需要考虑如何融入应收账款管理、客户资信管理等科学的管理理论，从而达到提高管理效率、简化评估流程、促进部门间沟通协作的目的。笔者结合对S公司实际情况的考虑，设计了一个将信用风险管理和ERP信息技术管理相融合的流程图，如图所示：图STYLEREF1\s4SEQ图\*ARABIC\s12信用风险管理与ERP结合流程图首先，信用管理部门将各平台资料输入该系统，该系统可以运用信用分析模型量化信用风险，对各平台进行资信评估，并整理分类，便于工作人员随时查阅。对平台进行授信检查时，可以直接由系统根据授信机制进行审核，对未超过授信额度的平台可以生成发货单，对于超过授信额度的平台不允许进行发货，以减少信用风险。事后由信用管理部门进行复核，以确保系统逻辑的准确性。如果确实存在特殊情况需要增加相应授信，必须交由总经理审批。这样不仅加快了操作流程，也降低了授信审批的随意性。在应收账款管理板块，应当建立应收账款预警系统。系统可以定期自动核对应收账款余额、完成总账与明细账的对账工作，工作人员可以不定时从系统中抽取大额应收账款余额进行检查，确保应收账款的准确性和真实性。除此之外，系统还可以自动生成应收账款周转率和回收率、分析坏账和账龄等指标，一旦指标临近或超过临界值，就会根据严重程度生成不同的风险警示，企业就可以借此调整相应政策。这样可以及时跟踪到应收账款情况，提高应收账款管理效率。另一方面，信用管理部门也可以通过该系统追踪到平台欠款和资金回收的情况，有助于制定详细的货款追收策略和方式。改进收入确认计量方法S公司存在延迟确认收入和收入处理过于简单的情况，短期来看是可以节省工作时间，但长期来看不利于公司健康、持续发展。第一：公司延迟确认收入违背了《企业会计准则第14号－收入》规定，增大了企业收入舞弊的风险；第二：应收账款数据不准确会影响企业做账龄分析的结果，不利于把握公司回款现状，增加了公司坏账的风险。第三：由于每笔订单中的实际收入要远低于零售价，虚增的营业收入和少计的销售费用，很有可能会影响公司的经营决策。所以为避免再出现此类问题，提出下列针对性措施：正确确认和计量电商收入新收入准则在以客户合同的基础上，着重强调“从控制权转移”为收入确认时间点，首先S公司应在客户确认收入或收入期限届满时确认收入。考虑到公司无法实时追踪各笔消费确认时点，可以直接以收入期限届满时点作为收入确认时点。以天猫为例，平台规定自货物发出10天内客户未退款即确认收货，那么财务部可以在10天后将当日发出货物确认收入，这样就符合新收入准则，不存在延迟或提前确认收入的情况。新收入准则下的五步法模型，详细规定了关于商品、快递、满减等各要素间的交易价格分摊计量问题，公司在确认平台的订单收入时，要先对各项合同安排进行识别，其次分析各项合同安排中要素是否可以拆开处理，最后，在收入处理过程中，把各要素分别进行核算：支付给平台的物流费要计入快递费，平台服务费要计入销售费用，除去这些费用后的实际金额才计入营业收入。这样保证销售费用和营业收入的真实性，有利于平台进行成本分析和应收账款的账龄分析，不仅可以作为给与授信额度的依据，也能达到降低坏账风险的作用。完善ERP会计核算S公司可以让技术部设计相关程序使ERP系统能和各平台店铺直接对接，S公司平台店铺较多，且费用率和结算方式各有不同，所以需要在ERP系统根据不同平台设置不同的处理方式，来对应各个平台的收费要求和会计科目。从平台下载数据时可以按产品零售价、销售佣金、物流费等分别计入相关科目，财务人员可以通过