互联网时代的人才梯队建设培训课件

互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身——从成本中心到价值创造HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置才是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位人才生命周期关键绩效指标经营策略品牌服务创新质量效率财务运营人力客户人才选拔人才评估人才发展人才奖酬人才保具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践人才供应链管理—动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分内部培

外聘

招聘

人员养

分配个人

集体

组织人员细分

结构•主要岗位

效益

成就

及岗

个人•技能/类

位设

发展型 计 业绩与•数量 员工的价值定位 奖励所需的人才

关键的战略性抉择

人力资源管理程序设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法稀缺人才核心人才辅助人才通用人才战略价值稀缺性低高高公司核心竞争力基本能力1基本能力专业技能2领导素 专业技质 能3对于辅助人才，关1注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。3对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。关键岗位确定法难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才……3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向

发展目标

业务发展目标保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司关键成功因素客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营………… ……人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行 企业规划与管理物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开发战略规划综合计划管理项目管理人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励规划发展

财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理能力评估评分标准☆☆该职能制度较为完善，执行情况不佳制度执行☆☆☆☆该职能制度较为完善，执行情况良好☆☆☆该职能执行情况良好，制度欠缺☆该职能制度欠缺，执行情况不佳我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等级具体定义能力缺失暂无该能力初步具备能力能力达到中等水平存在与该能力相关活动或理念暂无相应的制度及流程对其进行规范对该能力已有初步定义有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平该能力有完善的定义且被积极贯彻具备相应的考核指标有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完

整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑固化于系统之中，或有连续3年数据基础该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升业务能力评估——人力行政中心部门业务能力定义评分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等☆☆培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程☆☆薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬☆☆☆员工关系提高人事管理与服务质量☆☆行政后勤各种组织、控制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理☆☆☆计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查☆☆☆IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等☆☆园区工程产业园区的规划建设☆☆质量预控产品质量的监督控制☆案例：某企业人力行政中心岗位职责规划心 招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理质量部人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理培训发展部三年后组织结构发展方向质量部人力资源规划绩效管理培训管理招聘、后勤管理薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化

HRBP形成招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析60%35%15%增加部门减少部门培训发展部能力做成做好做强招聘管理☆★★★培训管理☆★★★★薪酬绩效☆★★★员工关系★★★行政后勤☆★★★计划督导☆★★★IT运维☆★★★质量预控☆★★★★基于现在的组织结构优化 未来三年组织能力发展方向人力行政中现已完成工作：☆2015重点工作：★2014重点工作：★2016重点工作：★三年后组织业务发展方向案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化全方位—内容维度全程-职业生涯维度入职培训

职业早期

职业中期

职业晚期管理素养专业素养基础素养M职位系列A职位系列T职位系列全员

职位维度案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质影响力资源整合事业心系统思考决断力含工作动机、品德、态度、价值观敬业及责任心专业及学习能力二梯队核心素质持续改进团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质三梯队核心素质敬业及责任心学习及发展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质绩效循环的特征绩效管理体系四个重要环节没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEsaihermc&tDbelvesloPprmfeontPalnaenPeformanceRewarrd&Recognize组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估制定公司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责观察与纪录指导与反馈职业能力辅导绩效计划绩效辅导绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效评估绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模型：–“方向和距离”一致，要事优先–设定并支持高要求目标–衡量那些难以衡量的目标–对必须实现的目标作出承诺–建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情–制定与工作匹配的绩效目标–在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：–帮助解决问题但不“反客为主”–建设性地快速纠正问题–建立团队精神，克服悲观主意–避免潜在干扰–真正认可杰出的工作–展现坚定的决心以鼓舞他人真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是局内人参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式要求的关键技能能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径持续学习为组织发展提供足够的动力让每个人自觉承担业务计划：高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：快速评估经理人的辅导能力在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会－奖励、分配和产出的关系重新优化薪酬激励项目“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：应对不同情况的模板重新校正并明确绩效、

和工具：如何分享信息，民主决策问题解决技能培训以打破僵局，

达成共识，促进行动沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引员工与组织共同成长：职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度为正确的结果担负责任每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则获得成员的信任我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴创造成长和成就的机会以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势低高中能力水平卓越良好绩效水平普通绩效

/能力二维管理九宫格各族群人才发展原则通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮助业务部门建立基于现在（绩效）和向未来（能力）的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展，调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的提升。弹性福利方案的运作模式– 弹性福利方案的本质是：

弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下三种运作模式：模式描述特点适用传统型(Traditional)由雇主决定福利项目和水平实施和管理都最简单，由雇主统一安排较小的员工群体，需求差别性小，管理要求越简单越好。套餐式(SimplifiedFlex)由雇主确定套餐标准，员工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准，原工有一定的选择权，但实施成本低适用风险保障型福利，中国的一些企业已经实施了该模式完全自助(Full

Flex)福利计划分为可选福利和必选福利，由雇主确定必选福利，但员工对可选福利可以自由支配员工的参与度最高，对管理要求也最高适用较大的员工群体，较高的福利水平，企业可将福利投资回报最大化员工关怀需求分析——不同类型员工需求分析外地员工长期出差/驻外8090新员工应届生-角色转变异地保险探亲假角色定位及心态社会招聘-文化融顺畅报销人生规划关怀与指尊重、理解、宽容合探亲假导表扬与认可详细的入职指引总部定期走访住宿与生活便利协人际关系辅导入职仪式身心健康关怀助情绪与压力管理入职流转表各种事项代办购房辅导与帮助沟通与意见表达生活向导手册文化融入协会与活动职业生涯规划辅导员工手册信息传递生活向导手册情感与婚恋关怀领导沟通及HR回访集体户口危机预警与干预宿舍入住/租房协助代购车票离职原因分析

“薪主要发现酬”依然是员工稳定的关键要素；越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；基层主管领导力提升对于未来企业人才管理至关重要。*数据来源：《2014年众达朴信离职率调研报告》5类接地气的认可计划1、同级的奖励星星计划、感恩卡2、特殊待遇员工配偶/服务、使用特权、公益活动3、公开表彰内刊、名人墙、照片集4、感谢象征创建冠军奖、额外假期5、提供发展机会社交活动、高层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议关于人力资源自我提升HR所需的能力提升链条软实力理论转换实践前车之鉴系统支持落地实操结果呈现HR六大模块学术理论知识最新研究论文模拟演练角色扮演实例操作真实体验案例剖析案例分享成功经验失败总结公文文书规章制度表格流程学习课件政策法规方案撰写方案评估方案实施效果获取监管优化信息搜集信息评估逻辑思维结果分析报告形成理论知识实操训练经典案例工具文库实践机会结果输出人力资源高级经理人力资源总监人力资源经理1 人力资源专员2人力资源主管3 人力资源副经理5467 首席人才官成长期(1-3年)成熟期（3-8年）奉献期（8年以上）人才梯队、SSC道HRD，HRVP术专员，主管法HRM，高级主管知识结构职务升迁人力资源经理职业晋升通道人力资源经理新型发展路径：HRBP是人力资源经理在传统组织内横向发展引申出来的新型发展通道HRBP胜任力岗位职责开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导及各项环节使用文件。根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架。需求分析解决方案开发模板推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。咨询辅导提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。结论汇报能力要求商业意识经验领导力劳动力管理数据分析能力创新力HR如果转型HRBP，对业务及运营了解的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。“互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网爆炸式的发展，互联网+人力资源也应运而生。e-HR战略是互联网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、信息化，即运用资讯科技执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。e-HR战略的重要性：企业通过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子化培训系统，更高效的提升员工技能，从而更好的挖掘人才。e-HR战略的组成电子化员工档案管理电子化招聘电子化绩效考核电子化薪酬管理电子化培训e-HR战略管理电子化流程电3

子化2数据电子化1把企业已经规范化的一些流程固化下来，让员工按照特定的工作流开展工作，提高工作效率。通过对第一、二层面产生的数据进行分析，形成供企业战略决策的数据支撑，帮助企业优化人力资源，实现人力资本战略。把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，以便随时查询，主要用来处理一些事务性工作。e-HR战略的建设企业人力资源信息化的三个层次,目前很多e-HR平台还仅仅只是局限于第一、二层面的电子化，对于人力资源规划、员工职业生涯规划等高层次人力资源管理尚未能涉及到，人力资源管理电子化还有一段相当长的路要走。“互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主品牌是新时代获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。互联网时代，信息的传播速度无可比拟，企业作为雇主在雇员眼中的形象建立非常重要。一旦形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。雇主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对员工要求的价值主张

雇目主前价很值多公主司张都是在实建践设雇雇主主价值品主牌张的，以核期心实。现雇主品牌的建立。在实践过程中，无数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价的关键。案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。值主张•首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快乐工作;尊重客户。其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，会在员工心中树立良好的雇主形象。留用招建立情感关系（雇佣双方适配风险，招聘成本不够低）加深情感关系（员工企业归属感差，工作效率不够高）维持情感关系（离职率高工作节奏的稳定性不够高）进行雇主品牌建设，即进行雇主价值主张，其实就是一种情感关系的建立、加深和维持随着人才竞争的愈发激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业的招用留效率直接决定企业在市场的竞争力。传统管理变革管理观念成本利润来源，收益与成本结合内容事务中心服务、开发中心形式静态，自然发展动态，整体开发方式制度控制/物质激励人性化/激励体制被动/事务性主动/开发型策略战术性/短期战略与战术结合/长期技术照章办事科学性与艺术性手段传统人工或简单数据库现代信息技术层次执行部门决策部门总结：人力资源管理变革与发展趋势人力资源体系工作内容排序根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：非常紧急7项3项紧急重要非常重要不重要不紧急3项3项76756122 人才甄选和招聘人事管理12952人力资源数据统计分析3914职位管理 10

绩效管理134810人力资源战略规划职业生涯管理培训与发展薪酬管理福利管理领导力发展与继任管理员工能力素质模型人力资源专业能力提升81316人力资源管理信息化转变管理知识管理1514111314 151116人力资源部门使命及功能定位为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系后勤支持辅助，支持营销线和产品线工作组织（架构、岗位）、招聘、绩效1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执行达到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；2014年2015年2016年优化组织运营效率，建立高效流程和标准业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程流程、薪酬、绩效、培训1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能10%。建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队专业支持，突出人力资源管理专业性绩效、培训、企业文化1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的绩效体系，提升人均效能5%；以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地人力资源规划意识形成，确定人力资源规划计划和工作安排对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能构建核心岗位培训体系2014年2015年2016年夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资源功能平台以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环培养内训师，构建A公司集团培训体系建构人才发展规划，能力体系全面建立以能力为导向，构建完善独立的岗位体系全面推动人才供应，支撑企业转型期战略落地以能力为导向，夯实A公司集团全面薪酬福利体系以战略为导向，自上而下搭建战略性绩效管理体系构建学习型组织，形成人才储备体系，人才梯队搭建完成

360°领导力领导者影响力、运营力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2页如何塑造你在团队中的影响力？如何激发和使用员工的智慧？如何提升管理的基本功？这是一个人本管理的时代,也是需要智慧管理的时代。

CONTENTS

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第2页人类三个时代管理的变迁领导者的影响力智慧领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧01020304目

录

人类三个时代管理的变迁农业时代的管理模式——经验管理工业时代的管理——流程与品质管理知识经济时代的管理——人本管理第4页1PART1PART人类三个时代管理的变迁农业时代——经验管理

工业时代——流程与品质管理

知识经济时代——人本管理领导者的影响力智慧第4页2PART对你的下属有用包容力有结果领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。2PART领导者的影响力智慧令人折服的远见要让别人跟你走,就要让你比他看的远！眼界决定境界2PART领导者的影响力智慧人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。激励你的下属，成为团队的精神领袖帮助你的下属不断成长，成为团队成长的导师善于挖掘下属潜能，成为团队走向卓越的教练成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！2PART领导者的影响力智慧包容力容人之长容人之短容人之异容人之错一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。容人之错，鼓励员工冒险创新容人之异，接纳不同意见与观点；容人之短，用人之长，对人之短不挑剔