第13章 企业国际化管理

现代企业管理（第三版）主编：汤少梁联系方式:普通高等教育经管类专业“十二五”规划教材经济法---第四版2025/1/15

第一节国际经营环境分析

第二节企业国际化战略管理

第三节企业国际化管理实务第四节中国企业的国际化发展

第十三章企业国际化管理现代企业管理---第三版经济法---第四版学习目标1.熟悉企业国际经营的环境与企业国际化的基本特征2.掌握企业国际化动因及战略管理3.了解国际化过程中跨文化管理、人力资源管理、财务管理，以及社会责任和伦理道德的选择4.熟悉中国企业国际化的发展现代企业管理---第三版经济法---第四版2025/1/15第一节国际经营环境分析

一、国际经营环境

（一）政治环境

（二）法律环境（三）经济环境二、企业国际化经营的基本特征现代企业管理---第三版经济法---第四版（一）政治环境（二）法律环境（三）经济环境1.政体与政党制度2.政府政策与社会局势稳定性3.民族主义与政府干预4.国际关系1.国内法律2.国际经济法律3.东道国法律4.国际法律争端中的司法管辖权1.东道国经济环境2.区域经济环境3.全球经济环境第一节国际经营环境分析一、国际经营环境现代企业管理---第三版经济法---第四版现代企业管理---第三版2025/1/15全球经济环境（一）决定性

（四）持续性管理创新特征全球经济环境特征世界经济曲折前进，发展不平衡国际与国际投资波折起伏，发展不平衡各国经济间的依赖性加强全球竞争与合作不断加强世界经济关系错综复杂全球经济发展主要表现为以下几个特征：经济法---第四版二、企业国际化经营的基本特征

1.广泛利用国际资源

以比母国更低的成本在国外获取生产资源，是企业进行对外直接投资的最初动因之一，目的是保证原材料供应，并增强企业在现有市场中的竞争优势，从而获得更多利润。

2.广泛参与国际分工与协作体系

国际分工体系是国内分工体系的扩展和延伸。在全球经济的一体化和国际化趋势下，当代国际经济已形成某种大循环的分工格局，企业的任务定义、生产经营内容、经济职能等也随之进行相应的调整，建立起“世界工厂”。3.国际化企业以跨国公司为基本组织形式跨国公司总部一般设置在本国，称为“母公司”，其分支经营机构“子公司”或“分公司”则遍布世界各地，主要采取独资、合资、合作经营等方式。现代企业管理---第三版经济法---第四版

一、企业国际化动因二、企业国际化进入战略三、企业国际化发展战略

第二节企业国际化战略管理现代企业管理---第三版经济法---第四版一、企业国际化动因企业跨国经营的基本动因是在国际竞争中追求利润，保持竞争地位。具体动因主要有以下几点。

1.资源获取动机

2.低成本动机3.规避贸易壁垒4.获取先进的技术5.形成国际专业化生产网络的需要6.寻求政治的稳定性，降低风险

现代企业管理---第三版经济法---第四版（一）国际贸易（二）契约合作（三）直接投资1.间接出口2.直接出口1.许可证贸易2.特许经营3.合同制造4.OEM制造5.国际转包

6.“交钥匙工程”7.管理合同1.国际合资企业2.全资企业二、企业国际化进入战略现代企业管理---第三版经济法---第四版（一）国际贸易

单纯的贸易形式是最简单也是最普遍的进入国际市场的方式。企业可以根据自身的情况选择间接或直接国际贸易方式。以出口为例，企业可以采取以下几种方式。

1.间接出口

（1）国际贸易公司（2）其他已经建立出口渠道拥有出口能力的企业进行（3）出口管理公司（4）外国企业驻本国的机构现代企业管理---第三版经济法---第四版2.直接出口（1）出口部门（2）驻外办事处（3）销售子公司（4）直接销售给最终客户企业采取直接出口的方式可以直接获得市场信息和经营经验，弥补了间接出口的不足，在此基础上可以进一步加强其国际化程度。现代企业管理---第三版经济法---第四版

（二）契约合作

所谓契约合作是指企业将自己所拥有的版权、专利、商标权、技术诀窍等知识产权，通过契约方式转让给外国企业使用，从而获得提成费、技术转让费或特许权使用费等。契约合作形式多种多样，常见的有如下几种。1.许可证贸易(licensingagreement)许可证贸易是指技术许可方将其交易标的的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种贸易方式，是技术贸易最主要、最基本的形式。许可证标的包括专利技术、专有技术和商标等。现代企业管理---第三版经济法---第四版2.特许经营(franchising)

特许经营是许可证协议(特许授权)中的一种特殊形式，它是指特许方将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营管理模式等以特许经营合同的形式授予被特许者(受许方)使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营管理活动，并向特许者交付相应的费用。3.合同制造(contractmanufacturing)

跨国公司与目标市场当地的独立企业订立长期供应合同，独立企业按合同规定生产所需的产品，交付给跨国企业负责推销。现代企业管理---第三版经济法---第四版4.OEM制造

通过订立“OEM协议”(originalequipmentmanufacturersagreement，跨国企业可以使用目标国家独立企业的品牌、商标和标准，将自己生产的产品和相关服务打入目标国市场。生产能力强大而营销渠道尚未建立的企业，往往可以利用商标权的转让方式，进入目标国市场。5.国际转包

跨国公司通过合同将生产过程的一部分转移到目标国，由当地独立企业承担。与合同制造不同的是，目标国企业只承担生产过程的一部分。6.“交钥匙工程”(turnkeyproject)

“交钥匙工程”合同主要用于成套设备的交易。7.管理合同

企业要进入外国市场，可通过契约来管理该市场中新建的或已存在的企业。根据这种合同，公司全权负责管理外国企业或合营企业的全部业务。现代企业管理---第三版经济法---第四版

（三）直接投资

直接投资是与股权和管理控制权密切相关的投资，企业通过在国外建立生产性、销售性或服务性企业实现其经济目标。直接投资的基本方式有新设投资(greenfield)以及跨国并购(cross-bordermergerandacquisition)。新设投资包括合资企业(jointventure)和全资企业(whollyowned)；跨国并购包括跨国兼并(cross-bordermerger)和跨国收购(cross-borderacquisition)。现代企业管理---第三版经济法---第四版1.国际合资企业国际合资企业是指两个或两个以上国家或地区的企业、经济组织或个人，根据所在国家法律按照一定比例股份投资，组成一家具有法人地位、经济上独立核算、业务上独立经营的企业。国际合资经营的缺点在于，由于合作各方各自有自己的合作目标和企业文化，当各方不能很好沟通协调时，国际合资经营往往会以失败告终。2.全资企业企业在对即将进入的市场有足够的了解时，往往会选择建立全资企业，或称独资企业。此时，母公司拥有子公司的全部股份，独立经营，自负盈亏。全资企业在经营中完全独立，也因此要承担全部风险。子公司在经过合资企业运作以后，对当地政治、经济、法律等环境有了充分了解的企业通常采用这种方式。现代企业管理---第三版经济法---第四版3.跨国并购跨国并购是指涉及两个以上国家或地区的企业间的合并和收购，包括跨国兼并，即外国企业与境内企业合并；外国企业收购境内企业的股权达10%以上，使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。

表13-1企业国际化模式特点比较控制性技术扩散风险所需资源国际贸易低

低低契约（许可证）低

高低合资企业中

中中全资企业高

低高现代企业管理---第三版经济法---第四版三、企业国际化发展战略

（一）横向发展战略横向发展战略是指企业通过对外直接投资将其在母国生产和经营的产品扩展或转移到国外生产，即企业的母公司及其分布在世界各地的子公司从事的都是同类产品的生产和经营。横向发展战略的特点表现在：母公司和子公司在不同国家和地区独立生产相同的产品，并且自成生产体系。如可口可乐在上百个国家投资建厂，生产的都是同类饮料产品。（二）纵向一体化发展战略

纵向一体化发展战略是指从产品的供、产、销等一系列相关环节上通过对外直接投资扩大企业现有经营范围和规模的发展战略。纵向一体化发展战略可进一步分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指企业经营范围向它的产品或劳务的消者的经营领域扩展，即从整个生产链来看，是向着下游方向发展。

后向一体化战略是指企业向其产品或劳务的供应商的经营领域发展，即从整个生产链来看，向着生产的上游方向发展。

现代企业管理---第三版经济法---第四版（三）混合多样化发展战略

混合多样化发展战略是指企业在原有经营方向和领域的基础上，通过对外直接投资向全新的经营方向和领域的扩展，增加与企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务，从事多种行业的生产和销售活动。混合多样化发展战略的特点表现在：国标企业保持原有经营业务的同时，向其他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企业原来所在的部门、行业没有直接的关系。在这种模式下，母公司与子公司之间生产着不同的产品，经营着不同的行业，彼此之间生厂上没有内在的联系。现代企业管理---第三版经济法---第四版

一、企业国际化的跨文化管理二、企业国际化的人力资源管理三、企业国际化的财务管理四、国际管理中的伦理与社会责任问题

第三节企业国际化管理实务现代企业管理---第三版经济法---第四版特殊性协调性（一）跨文化管理的含义与特点共同性复杂性跨文化管理在以往管理的基础上建立了文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提高到了一个新的高度。例如，以往管理考虑的人格是二重的，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中，人格是三重的、除了个人人格和组织人格以外，又多了一个国家人格或民族人格。

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导、创新等开展的，管理的内容十分广泛，包括生产管理、营销管理、人事管理，财产管理、高层管理等各个方面。而跨文化管理主要研究多国公司对人的管理，研究对所谓自由文化人的管理。跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量遵照国际惯例形式的管理。跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求大同、存小异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意志强加给另一方。一、企业国际化的跨文化管理现代企业管理---第三版经济法---第四版现代企业管理---第三版2025/1/15（二）跨文化管理的策略

（四）持续性本土化策略文化渗透策略跨文化管理的策略本土化策略文化移植策略文化相容策略文化渗透策略文化规避策略经济法---第四版1.本土化策略跨国公司的本土化策略定位于投资国所在地的服务，适应当地消费者群的需求。实施本土化策略，包括技术本土化、产品本土化、人员本土化和营销本土化等。2.文化移植策略这种跨文化管理属“民族中心模式”。其特点是母国企业通过派到东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化模式全盘移植到东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。现代企业管理---第三版经济法---第四版3.文化相容策略这是跨文化管理的理想模式，人们称之为“文化互补”。在该种策略下，在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，你中有我，我中有你，同时运行于公司的管理中，充分发挥了跨文化的优势。现代企业管理---第三版经济法---第四版二、企业国际化的人力资源管理（一）国际人力资源管理基本类型管理类型民族中心以母公司为基础以子公司为基础地区中心全球整合度

高低低高差异化

低低高高战略导向整合性与全面人力资源战略非聚集政策的组合单位阶层的高度变量与多元在执行面整合性的宽广人力资源战略生涯管理由母国中心分派的管理者发展以子公司为基础的生涯路径单位间与区域为基础的路径在任何地方发展与分派管理者人员任用母国人员外派东道国人员为主东道国或第三国人员为主不分国籍，按能力考核责任对母公司承诺对子公司承诺对子公司或区域间承诺对整个公司承诺现代企业管理---第三版经济法---第四版（二）国际人力资源管理本土化调整1.劳动力资源的质量2.选拔方式的法律要求和文化习惯3.劳动力的求职偏好4.公平报酬与晋升标准的要求5.工会方面6.激励问题现代企业管理---第三版经济法---第四版（三）国际化管理者理想中的管理层人员是熟悉母国公司运作又拥有东道国文化背景的经理，但是这样的管理者并不好找。一般的做法是培养东道国有潜质的员工或者由母国公司选派经理区到东道国。另外，有些全球企业专门培养“国际骨干”，由这些骨干到东道国任职。现代企业管理---第三版经济法---第四版三、企业国际化的财务管理（一）国际财务管理的组织模式1.集权模式集权模式是指财务管理决策权集中在公司总部，国外分支机构按公司总部制定的财务政策和财务决策进行具体的财务管理活动。2.分权模式分权模式是指财务决策权在总部与国外分支机构之间的合理配置，实现公司财务管理活动协调进行的财务管理模式。现代企业管理---第三版经济法---第四版2.国际投资管理1.国际融资管理3.国际营运资金管理（二）国际财务管理的主要内容4.国际税收管理现代企业管理---第三版经济法---第四版四、国际管理中的伦理与社会责任问题

根据英国国际工商领袖论坛(IBLF)给出的定义,企业社会责任,是指企业运营应当公开透明、符合伦理道德、尊重劳工社群以及保护自然环境,从而既能为股东也能为全社会持续创造价值。

企业的责任除了为股东追求利润外,也应该考虑相关利益人,即影响和受影响于企业行为的各方的利益。而就其广义而言,是指企业经营者在经营过程中应考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响所具有的责任，包括:企业对消费者、员工、股东、社区、政府和环境所应承担的经济责任和社会责任。现代企业管理---第三版经济法---第四版第四节中国企业的国际化发展

一、中国企业国际化发展现状二、中国企业国际化发展缺陷三、中国企业国际化发展的对策

现代企业管理---第三版经济法---第四版一、中国企业国际化发展现状1.投资流量增速大，但存量相对较少2.对外投资行业和主体由一元向多元化发展3.对外投资分布范围有所扩大现代企业管理---第三版经济法---第四版一、中国企业国际化发展现状1.投资流量增速大，但存量相对较少（一）经济权利2.对外投资行业和主体由一元向多元化发展（二）经济义务3.对外投资分布范围有所扩大现代企业管理---第三版经济法---第四版二、中国企业国际化发展缺陷1.多头管理问题突出，且跨国企业市场竞争力不足（一）经济权利2.支持跨国企业海外投资的服务体系不完善（二）经济义务3.跨国企业市场开拓能力不足4.跨国企业技术创新能力有限现代企业管理---第三版经济法---第四版三、中国企业国际化发展的对策1.占据有利区位进行对外投资2.促进跨国企业核心竞争力的提升（二）经济义务3.培养和引进国际化经营管理人才4.改变产业链低端状态的对外投资结构5.处理好本土化和国际化发展战略间的关系6.占据有利区位进行对外投资7.提升跨国公司的技术创新能力现代企业管理---第三版经济法---第四版1.在经济的全球化发展形势下，企业发展面临新的竞争环境，在外部环境和内部发展的共同影响下，企业为了寻找新的市场、资源，避开某些经营障碍，逐步走向国际化。企业在进入国际市场之前必须从政治、法律、经济等方面进行国际经营环境的分析，从而了解企业自身的竞争力并且加强风险防范意识。2.企业国际化过程中更广泛地利用国际资源，进一步参与国际分工，竞争模式逐渐转变，管理战略导向逐步向全球化调整。国际化经营中文化差异不可避免，应树立“跨文化管理”意识，合理化解跨文化冲突，建立适合自身发展目标的企业文化。本章小结现代企业管理---第三版经济法---第四版3.企业进入国际市场的方式有多种，企业根据自身业务和发展阶段选择合适方式，并且根据自身条件选择发展战略。人力资源管理需要非常注意本土化的要求，在企业的战略框架内，企业人力资源管理除需注重本土化要求外还必须适应东道国当地环境。国际化过程中，适当的财务管理措施可以为企业创造更多利润。经营决策过程中，管理人员的选择除了考虑经济和法律要求外，还要考虑企业的社会责任和伦理方面，三方面综合抉择。4.当前阶段中国企业在融入世界经济的同时，也存在一些困难。必须清晰地了解这些困难并掌握好发展策略，使中国企业在国际市场上据有利地位。本章小结现代企业管理---第三版经济法---第四版辉瑞对阿斯利康的收购2014年4月28日，辉瑞首次向阿斯利康提出了989亿美元的收购要约，并在之后数次提高收购报价，但均被阿斯利康拒绝。5月，公司提出了一个新的方案，该方案将收购阿斯利康的报价提高至每股55英镑，总共约合1170亿美元，比此前的方案增加10%。此前阿斯利康公司已经否定了辉瑞公司提出的每股53.5英镑，总计1060亿美元的报价，称这一报价严重低估了公司价值。这也是辉瑞公司迄今为止第四轮报价。辉瑞收购阿斯利康震动了全球市场，其对中国制药行业与企业的影响更是如雷贯耳。因为最近几年辉瑞一直盘踞中国医药市场销售第一名，实力较小的阿斯利康前几年排名第三，2013年后更跃居第二。老大和老二联姻，其影响比国际市场来的更重。《华尔街日报》称，如果两家公司达成并购，将会产生一家市值达3000亿美元的医药行业巨头。案例分析现代企业管理---第三版经济法---第四版

从辉瑞来看，尽管坐拥美国市场，但近年来，营业收入下降、研发投入不足的种种弊端逐渐凸显。从2011年至2013年末，辉瑞制药的营业收入以每年减少50亿美元的速度由610亿下滑至510亿美元。为了保证短期营业利润的增长，在营收不利的情况下，辉瑞只能通过削减成本的办法，同期研发投入从86亿美元减少至66亿美元，其他